Что, по вашему мнению, есть нематериальная мотивация? Купить сувенирные кружки с логотипом компании и подарить сотрудникам? Или может быть вывести коллектив на шашлыки раз в полгода?
Не совсем.
Ниже мы расскажем, как правильно мотивировать сотрудников.
Этапы мотивации: как провести сотрудника от желания к цели
Проще говоря, мотивация – это то, что стимулирует человека к каким-либо действиям.
Она складывается из 4 этапов:
На любом этапе сотрудник может встать на сторону зла просто потому, что так проще и интереснее. Ваша задача – разработать сценарий прохождения каждого этапа, создать необходимые условия и подобрать тактику мотивации для перехода на следующий уровень.
Представьте, что вы провели семинар для менеджеров и рассказали им о целях компании и их будущей роли. У них появилось желание достичь новых ступеней карьеры.
Затем вы:
На каждом этапе мотивации – от ее зарождения до получения новой должности – поддерживайте интерес сотрудников, отмечайте промежуточные успехи, помогайте идти к итоговой цели.
|Читайте также:
Теория мотивации X разработана американским инженером Ф. Тейлором, а затем дополнена психологом Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию Y. Теорию Z предложил профессор В. Оучи.
В этих теориях рассмотрены особенности отношения к работе:
Вы можете использовать для нематериальной мотивации инструменты всех трех теорий. Учтите, что для низкоквалифицированного персонала вернее теория X, для работников интеллектуального труда − Y, а для менеджеров и руководителей − ближе Z.
Нематериальная мотивация по теории X:
Нематериальная мотивация по теории Y:
Нематериальная мотивация по теории Z :
Мотивировать сотрудников можно не только с учетом их отношения к работе. Но и с учетом индивидуальных потребностей.
Американский психолог Абрахам Маслоу выделил 7 уровней человеческих потребностей. Именно они – движущая сила мотивации.
Маслоу считал, что после удовлетворения потребностей на одном уровне, человек переходит к следующему. Движение происходит снизу вверх: от нижней ступени физиологических потребностей до верхней ступени − самовыражения. Но движение может происходить и параллельно. Ведь мы одновременно хотим быть любимыми, сытыми и здоровыми.
Позже психолог К. Альдерфер объединил потребности в три группы: существование, общение, рост.
Американский психолог Дэвид Макклелланд называет основными потребностями стремление к власти, успеху и причастности. У разных людей преобладает одна из этих потребностей. Например, для кого-то важнее управлять людьми, а для кого-то главным стимулом будет достижение успеха, то есть верное решение поставленных задач.
Теория потребностей Макклелланда
|Читайте также:
Рассмотрим, как мотивировать сотрудников с учетом их потребностей:
Физиологические: еда, сон, воздух, вода, секс. Потребность в безопасности – стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Люди, которые работают ради удовлетворения первичных инстинктов, заинтересованы только в личном комфорте и покое.
Как мотивировать : обеспечьте официальное трудоустройство, предоставьте социальный пакет, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, создайте чувство стабильности и защищенности.
Люди хотят участвовать в мероприятиях, принимать решения, работать в команде, быть «своим парнем» в коллективе.
Как мотивировать : устраивайте командные игры, тренинги, тимбилдинги. Разместите фотографию успешных сотрудников на доске почета, выделяйте их знаками отличия в виде дипломов и благодарственных писем.
Это потребность в творчестве, саморазвитии. Стремление использовать свои знания и опыт, реализовывать нестандартные идеи.
Как мотивировать : отдайте бразды правления, обеспечьте свободу в принятии решений и инструменты для реализации идей, учитывайте мнение таких сотрудников.
Это стремление достигать новых целей эффективнее, чем раньше. Такие люди истинные перфекционисты: даже идеально выполненная работа кажется им недостаточно хорошей.
Как мотивировать : поощрять за достижение успеха, давать краткосрочные задачи, чтобы они видели результат усилий, измерять их эффективность и показывать достигнутый уровень на каждом этапе.
«Соучастник» незаменим в командной работе – он всегда активен, проявляет инициативу, быстро справляется с задачами. Причастные переживают за общий успех компании и хотят чувствовать себя ее частью.
Как мотивировать: Хвалить, поддерживать, показывать значимость для компании. Поручать задачи, требующие решения в команде.
Стремление контролировать окружающих и рабочие процессы.
Группа «властвования» делится на две подгруппы:
Власть ради власти.
Власть ради достижения общей цели.
Первая подгруппа не представляет никакой ценности для компании. Вторая группа, напротив, будет трудиться на благо общего дела и мотивировать остальной коллектив на успех. Выявить, к какой группе относится сотрудник, можно только после его повышения.
Как мотивировать: поддерживать стремление к лидерству, назначать на руководящие должности либо давать задачи, связанные с управлением коллективом. Прислушиваться к мнению такого сотрудника, признавать его авторитет в рамках его полномочий.
Когда одна потребность удовлетворена, появляется новая. Если следующий уровень потребности недоступен, то движение начинается вниз. Например, человек, который не смог покорить ступень самовыражения, будет снова самоутверждаться в общении.
Работодателю необходимо отслеживать рост сотрудника и менять модель мотивации на каждой ступени. Важна постоянная «подпитка» потребностей сотрудника, чтобы он не стоял на одном месте и не двигался вниз.
«В EnglishDom 90% коллектива работает на удаленке. Чтобы работа вне коллектива не влияла на снижение вовлеченности в рабочий процесс, и чтобы сотрудник чувствовал себя игроком в команде, необходимо правильно наладить коммуникацию с ним, которая мотивирует к работе в команде.
В нашей компании разработана концепция мотивации сотрудников в соответствие с теорией поколений XYZ, исходя из которой необходим индивидуальный подход к сотрудникам разного поколения».
Согласно теории психолога Фредерика Герцберга, мотивация будет эффективной только при сочетании комфортных условий труда (гигиенических факторов) с нематериальными мотивирующими факторами.
Пример: сотрудник получает высокую зарплату, ценит свою компанию и не собирается увольняться (гигиенический фактор). Руководство всячески отмечает его работу: размещает фотографию на сайте, повышает авторитет среди коллег, дает возможность выбирать рабочие задачи, отправляет на конференции (дополнительные факторы мотивации). Сотрудник стремится работать еще лучше.
Теория двух факторов Герцберга
В 2016 году кадровое агентство Kelly Services провело для выявления факторов мотивации, значимых для сотрудников:
|Читайте также:
Как объединить все теории и выдать одну отличную мотивационку для команды? Мы подготовили чек-лист успешного руководителя .
Сформулируйте единую цель
Цель – всему голова. Но чтобы все участники команды прилагали максимум усилий для ее достижения – заинтересуйте их. Делайте это с учетом потребностей сотрудников. Нужно, чтобы у каждого человека в команде была личная заинтересованность в достижении цели.
Покажите сотрудникам их выгоды
Обсуждайте с сотрудниками цели компании. Каждый должен видеть, что они затрагивают не только интересы фирмы, но и интересы каждого члена команды.
Разбейте цель на этапы
Достижение глобальной цели − длинный путь с победами и неудачами. Долгое ожидание может снизить боевой настрой команды.
Разбейте проект на мелкие подцели – так будет намного проще. Идите шаг за шагом, от цели к цели. Празднуйте каждую победу и обсуждайте каждое поражение, ищите выходы, меняйте тактику. Вместе.
Станьте своим парнем
Ничто так не мотивирует на достижение результата, как работа плечом к плечу с руководителем. Вы − в одной команде. Принимайте участие в жизни коллектива. Будьте в курсе всего. Станьте своим парнем. Прислушивайтесь к сотрудникам.
Проводите дружеские соревнования
Дружеское – значит, без материальной выгоды для кого-либо. Соревнования сближают, воодушевляют и поднимают настроение в коллективе. В коллективных играх видно характер сотрудников, что помогает определиться с тактикой мотивации в дальнейшем.
Доверяйте сотрудникам и уважайте их
Не бойтесь спрашивать мнения сотрудников в той или иной ситуации. Даже не так − сделайте все, чтобы они свободно выражали свое мнение.
Делитесь идеями с подчиненными и просите совета. Когда люди смогут без страха указывать на ВАШИ ошибки, вот тогда и можно говорить о единой команде.
Поощряйте конкуренцию
В каждой команде есть лучшие и худшие сотрудники. Выделяйте и поощряйте лучших, стимулируйте отстающих тянуться за лидерами.
Проявляйте заинтересованность
Будьте причастными к жизни сотрудников: поздравляйте в праздники, дни рождения, поддерживайте в неудачах или болезни. Коллектив должен чувствовать, что вам не все равно.
Организуйте совместный отдых
Неформальные мероприятия помогут сотрудникам лучше узнать друг друга. В неофициальной обстановке люди начинают раскрываться – рассказывают о страхах и переживаниях, делятся своим мнением.
Станьте примером для сотрудников
Будьте открытым и честным, признавайте свои ошибки, трудитесь наравне со всеми, активно участвуйте в решении задач. Показывайте, что вы сами заинтересованы в успехе каждого и компании в целом.
В качестве резюме – несколько советов от наших спикеров:
«Наша модель мотивации – это работа над общей большой целью, которая вдохновляет и принимается каждым членом команды. У нас все очень-очень вовлечены, в выходные и ночью отвечают клиентам, к примеру, всего за 2 года работы мы наработали более 5000 отзывов от довольных клиентов, все как один поддерживают идею, что клиент должен оставаться довольным, любыми доступными способами, чего бы нам это не стоило.
К примеру, всего за 2 года работы мы наработали более 5000 отзывов от довольных клиентов. Каждое утро у нас летучка, на которой мы делимся хорошими новостями – тем, что сделано для движения к нашей цели.
Мы хотим повысить эффективность бизнеса с помощью наших облачных сервисов, стать стандартом качественного обслуживания во всем мире. И поднять уровень жизни владельцев и сотрудников компаний, а также членов их семей. Я считаю, что работать в команде – это самое большое удовольствие».
А так считает Маргарита Кашуба, директор по маркетингу
«Что нужно для мотивации и успешной работы? Во-первых, настроить рассылку корпоративных новостей, добавить нового сотрудника во все необходимые для работы группы и чаты, предоставить доступ ко всем возможностям корпоративного сайта и необходимым документам – в общем, дать сотруднику все для комфортной работы, чтобы он чувствовал себя частью компании с первого дня.
Во-вторых, раз в две недели мы проводим для преподавателей занятия повышения квалификации. Школа также оплачивает курсы повышения квалификации для айтишников и маркетологов. Т.е. сотрудник понимает, что корпорация о нем заботится и вкладывает в него ресурсы.
В-третьих, два раза в год собираем всех сотрудников на большой корпоратив: один раз на просторах нашей родины, второй раз в теплых странах».
Определите мотивацию правильно и ваш бизнес будет расти быстрее.
Удачи)
А на десерт крутое видео от команды
Envybox о мотивации. Приятного просмотра!
Мы знаем, как писать отличные тексты. Напишем и для вас)
Оставьте заявку, мы ответим в течение рабочего дня.
Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.
Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале (рис. 8.6).
Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.
Рис. 8.6. Структура материального стимулирования
Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов:
1) заработная плата - это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;
2) заработная плата - это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;
3) заработная плата - это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.
Регулирование оплаты труда персонала требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увя- зываюшей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.
Эффективная организация оплаты труда предполагает соблюдение определенных принципов (рис. 8.7), которые служат экономическими ориентирами в материальном стимулировании работников, в организации оплаты труда.
К элементам организации оплаты труда на предприятии относятся нормирование труда, условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда (рис. 8.8).
Нормирование труда - это механизм установления необходимого количественного результата трудовой деятельности (или трудозатрат). Ими могут быть нормы затрат и результатов труда, загруженности и численности работающих, продолжительность рабочего времени, длительность производственного цикла и др. Нормирование труда позволяет определить, какой объем затрат труда должен соответствовать установленному размеру его оплаты в конкретных организационно-технических условиях. Норма труда определяет величину и структуру затрат труда, необходимых для выполнения данной работы, и является эталоном, с которым срав-
Рис. 8.7. Основные принципы организации оплаты труда в условиях рыночной экономики
ниваются фактические затраты труда в целях установления их рациональности. Наиболее широко применяются нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.
Условия оплаты труда зависят от качества труда и условий трудовой деятельности. К ним относятся система тарификации, различные варианты бестарифной оценки сложности труда и квалификации исполнителей (аналитические балльные оценки видов деятельности, рабочих мест; аттестация работников; квалификационные уровни; коэффициенты трудовой стоимости и т.п.). В качестве дополнительных инструментов можно использовать стимулирующие и компенсирующие доплаты и надбавки, учитывающие
Рис. 8.8. Элементы организации оплаты труда
различия в условиях труда, его интенсивности, режимах, природно-климатических условиях и проч.
Нормирование труда и условия оплаты труда представляют собой лишь базу для установления размера заработной платы. Для практического их использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда и показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда. Эта зависимость отражается через формы и системы оплаты труда.
В организации оплаты труда на предприятии системы заработной платы призваны обеспечивать учет количественных и качественных результатов труда при определении размеров заработка и материальную заинтересованность работников в улучшении результатов работы и итогов деятельности, предприятия (учреждения, организации).
Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято разделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда (рис. 8.9).
Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка работника определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).
При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной
Рис. 8.9. Формы и системы оплаты труда
продукции (выполненного объема работ) или затрат времени на ее изготовление.
Сдельно-повременные (смешанные) системы ошаты труде включают в себя элементы как сдельной, так и повременной формы. К ним относятся системы Тэйлора; Барта-Меррика; Ганн та; Аткинсона; Хэлси.
Выбор той или иной формы оплаты труда определяется особенностями технологического процесса, характером применяемых средств труда и формами его организации, а также требованиями к качеству производимой продукции или выполняемой работы.
Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии. Поэтому выбор форм и систем оплаты труда - компетенция предприятия.
Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя.
К базовой части заработной платы могут быть установлены Л>- платы и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.
В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.).
Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, т.е. премия относится к категории стимулирующих систем.
Премия имеет неустойчивый характер, ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если премия ее теряет, то с ней утрачивается смысл премирования как материального стимулирования. Применение премии как мощного средства стимулирования должно обеспечивать оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.
Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в табл. 8.2.
Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремится решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:
Приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;
Выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;
Повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;
Социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
Создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;
Формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.
Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.
Таблица 8.2. Материальные неденежные стимулы
Группы материальных неденежных стимулов |
Назначение |
Состав |
Дополняющие условия труда |
Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места |
Полная или частичная оплата сотовой связи; Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт; Переносной персональный компьютер; Оплата представительских расходов |
Социальные |
Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени |
Доставка сотрудников (на работу/с работы); Негосударственное пенсионное обеспечение; Компенсация стоимости отдыха детей; Обязательная медицинская страховка; Оказание материальной помощи; Компенсация (полная или частичная) стоимости питания и организация питания; Компенсация (полная или частичная) стоимости занятий спортом |
Имиджевые |
Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее |
Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, переговоры, командировки и пр.; Организация питания в отдельном зале для высшего руководства; Заказ легких закусок, напитков на рабоюе место; Дополнительное медицинское страхование по расширенной программе (стоматология, госпитализация, плановые операции); Дополнительное медицинское страхование членов семьи; Организация и оплата дорогостоящего отдыха; Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе |
Индивидуальные |
Привлечение/удержание ценных специалистов |
Предоставление потребительских кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды; Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья; Оплата обучения; Предоставление путевок на курорты и в дома отдыха; Обеспечение служебным жильем/компенсация стоимости аренды жилья |
В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально- обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.
Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает духовные, мораль- но-нравственные, этические, эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших (социальных) потребностей человека (табл. 8.3).
Таблица 8.3. Потребности человека и характеристика мотивации, развивающейся на их основе
Потребность |
|
В достижении |
Выполнять нечто трудное. Управлять, манипулировать, организовывать - в отношении физических объектов, людей или идей. Делать это по возможности быстро и самостоятельно. Преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей. Самосовершенствоваться. Соперничать и опережать других. Реализовывать таланты и тем повышать самоуважение |
В уважении |
Восхищаться вышестоящим и поддерживать его. Восхвалять, воздавать почести, превозносить. С готовностью поддаваться влиянию ближних. Иметь пример для подражания. Подчиняться обычаю |
В доминировании |
Контролировать окружение. Влиять или направлять поведение других - внушением, соблазном, убеждением, указанием. Разубеждать, ограничивать, запрещать |
В поддержке |
Удовлетворять потребности благодаря сочувственной помощи близкого. Быть тем, кого опекают, поддерживают, окружают заботой, защищают, любят, кому дают советы, кем руководят, кого прощают, утешают. Держаться ближе к преданному опекуну. Всегда иметь рядом того, кто окажет поддержку |
В аффилиации |
Тесно контактировать и взаимодействовать с близкими (или теми, кто похож на самого субъекта или любит его), доставлять удовольствие объекту и завоевывать его привязанность. Оставаться верным в дружбе |
Потребность |
Характеристика мотивации поведения, направленного на удовлетворение потребности |
В понимании |
Ставить вопросы или отвечать на них. Интересоваться теорией. Размышлять. формулировать, анализировать, обобщать |
В эксгибиции |
Производить впечатление. Быть увиденным и услышанным. Возбуждать, удивлять, очаровывать, развлекать, шокировать, заинтриговывать, забавлять, соблазнять |
В автономии |
Освобождаться от уз и ограничений. Сопротивляться принуждению. Избегать или прекращать деятельность, предписанную деспотичными авторитарными фигурами. Быть независимым и действовать соответственно своим побуждениям. Не быть чем-либо связанным, ни за что не отвечать. Пренебрегать условностями |
В агрессии |
Силой преодолевать противостояние. Нападать, оскорблять, демонстрировать враждебность. Сражаться. Мстить за обиды. Противостоять насилием или наказывать |
В противодействии |
В борьбе овладевать ситуацией или компенсировать неудачи. Повторными действиями избавляться от унижения поражения. Преодолевать слабость, подавлять страх. Смывать позор действием. Искать препятствия и трудности. Уважать себя и гордиться собой |
Защищаться от нападений, критики, обвинений. Замалчивать или оправдывать ошибки, неудачи, унижения. |
|
В избегании ущерба |
Избегать боли, ран, болезней, смерти. Избегать опасных ситуаций. Принимать для этого предупредительные меры |
В избегании позора |
Избегать унижения. Уходить от затруднений или избегать ситуаций, в которых возможно унижение, презрение, насмешка, безразличие других. Воздерживаться от действий с целью избежать неудачи |
Проявлять сочувствие и помогать беззащитным в удовлетворении их потребностей - ребенку или кому-то, кто слаб, обессилен, устал, неопытен, немощен, потерпел поражение, унижен, одинок, удручен, болен, в затруднении. Помогать при опасности. Кормить, поддерживать, утешать, защищать, опекать, лечить |
|
В порядке |
Приводить все в порядок, добиваться чистоты, организованности, равновесия, опрятности, аккуратности, точности |
Действовать «забавы ради» - без иных целей. Смеяться, шутить. Искать расслабления после стресса в удовольствиях. Участвовать в играх, спортивных мероприятиях, танцах, вечеринках, азартных играх |
Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит оттого, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.
Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.
Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.
Методы морального стимулирования персонала представлены в табл 8.4.
Таблица 8.4. Методы морального стимулирования персонала
Группы методов морального стимулирования |
Методы морального стимулирования |
Систематическое информирование персонала |
Расширенные совещания: Собрания трудового коллектива; Презентации успешных проектов; Организованный внутренний пиар; Целенаправленная идеологическая работа; Локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть); Фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр. |
Организации корпоративных мероприятий |
Профессиональные конкурсы; мастер-классы; трудовые соревнования; корпоративные праздники; событийные мероприятия; мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др. |
Офишальное признание заслуг |
Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам; награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями); упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях; доска почета |
Регулирование взаимоотношений в коллективе |
Использование демократического стиля руководства; научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др. |
По своей сути все перечисленные методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные).
Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание и эффективность применения морального стимула. Моральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.
Организационное (трудовое) стимулирование - это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональ- ное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.
Особое значение в этой связи приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе трудовой деятельности. Трудовая деятельность может заинтриговать человека неизвестностью, загадочностью конечного результата (например, результат опыта для ученого или изысканий для геолога) или сложностью решаемой задачи, которая словно бросает вызов самолюбию человека («смогу или не смогу?»). Профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив трудную задачу, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.
Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.
Методы организационного стимулирования персонала представлены в табл. 8.5.
Перечисленные в таблице методы организационного стимулирования направлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека. Заменяя человека машиной на рутинных, низкоинтеллектуальных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работников на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управления своим трудом и организацией в целом, работодатель формирует более развитую социально стабильную личность работника XXI в.
Одной из актуальных проблем современного работающего человека является тотальная нехватка свободного времени. Активное развитие экономики, конкуренция на рынке труда многих профессий, рост информационных потоков - все эти объективные факторы повышают ценность такого стимула, как «свободное от работы время», и заставляют искать способы уплотнять рабочее время, искать резервы - для развития, освоения новейших технологий, профессионального и личностного роста, для создания семьи, для друзей, увлечений, отдыха, занятий спортом. Поэтому очевидна актуальность использования такого важного стимула, как свободное время, в системе управления мотивацией и стимулированием персонала организации.
Стимулирование свободным временем - это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, семьи, здоровья и отдыха. Рост материального благосостояния общества, уровень развития мировой науки, культуры, искусства, информационных технологий обусловливает расширение круга интересов современного человека, нахо-
Таблица 8.5. Методы организационного стимулирования персонала
Группы методов организационного стимулирования |
Методы организационного стимулирования |
Повышение качества трудовой жизни |
Улучшение организации труда; укрупнение объема работы; расширение содержательности трупа; интеллектуализация трудовых функций; профессиональное развитие и обучение персонала; улучшение условий труда и оснащения рабочих мест; эргономика и дизайн помещений |
Управление карьерой |
Планирование, мотивация и контроль индивидуального профессионального развития и должностного роста сотрудников; организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки; поиск и поддержка талантов; поощрение творчества и инициативы; оценка и анализ результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств сотрудников |
Вовлечение персонала в процесс управления |
Формирование самоуправляющихся автономных коллективов; поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации; предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений; оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций; совмещение профессий; делегирование полномочий; организация обратной связи; снижение регламентируемости труда; предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудовав нием, материалами, финансами); долевое участие персонала во владении предприятием (обеспечение участия в собственности); использование схем вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены) |
Организация трудовых соревнований |
Профессиональные конкурсы; смотры профессионального мастерства; соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; блиц-турниры; соревнования коллективов - рабочих групп, бригад, отделов, филиалов, бизнес-единиц, подразделений - за достижение больших результатов, экономию времени или ресурсов |
дящихся вне плоскости профессиональной трудовой деятельности. Многим работникам сегодня требуется свободное время, чтобы воспользоваться всем, что дает им жизнь в современном высокоразвитом обществе, чтобы совмещать работу и личную жизнь без ущерба для последней, и т.п.
Цель стимулирования свободным временем - поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых успехов посредством предоставления особых условий занятости: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости (табл. 8.6).
Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих основных задач:
Привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;
Снижение текучести кадров;
Формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;
Формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;
Формирование и поддержание организационной культуры.
Таблица 8.6. Методы стимулирования свободным временем
Группы ив годов стимулирования свободным временем |
Методы стимулирования свободным временем |
Предоставление дополнительного времени отдыха |
Внеплановый однодневный оплачиваемый отпуск; Присоединение дополнительных дней к отпуску; Дополнительный оплачиваемый отпуск; Творческий отпуск; Дополнительный отпуск без сохранения заработной платы |
Установление гибких режимов рабочего времени |
Разрешение на саморегулирование обшей продолжительности рабочего дня. рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени; Применение методов разделения работы; Вахтово-экспедиционная форма работы |
Применение гибких форм занятости |
Временная и сезонная занятость; Надомная работа; Агентская работа; Работа администратора на домашнем телефоне; Самозанятость и др. |
Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая станет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.
Нематериальная мотивация сотрудников порой важнее и эффективней материального стимулирования . Более того, исключительно только с помощью материальной мотивации невозможно долгое время усиливать и удерживать самоотдачу персонала на высоком уровне. В связи с этим руководству предприятия необходимо разработать и внедрить систему нематериального стимулирования.
При разработке системы нематериальной мотивации персонала необходимо учитывать несколько основных аспектов:
пирамида Маслоу Для облегчения данной задачи можно воспользоваться пирамидой Маслоу. Она позволит определить, какие потребности для сотрудников являются приоритетными. Зная их, руководству будет проще разработать соответствующую систему мотивации:
следует понимать, что у всех категорий работников имеются определенные желания и потребности. После того как удовлетворяются одни потребности, появляются новые, более высокого уровня.
Существует множество различных инструментов нематериального стимулирования, наиболее распространенными из которых являются следующие:
Другие нематериальные способы мотивации персонала предполагают организацию мест для отдыха. Благодаря оборудованной кухне, раздевалке и другим соответствующим помещениям, сотрудники смогут обедать, не мешая другим работникам, в комфортной обстановке, а не за рабочим столом. В качестве результата руководство получит налаженный рабочий процесс.
Существует несколько несложных приемов, позволяющих наладить эффективность работы персонала с помощью нематериальной мотивации:
Существуют и другие примеры нематериальной мотивации, используемые на предприятиях. Некоторые из них были разработаны организациями в индивидуальном порядке. К числу таковых можно отнести формирование гибкого графика для сотрудников. Для кого-то из работников предпочтительнее, чтобы их рабочий день начинался как можно раньше. Это позволяет решить большее количество личных дел в вечернее время.
Другим способом мотивации может стать право выбора. Например, отличившемуся сотруднику дают возможность выбора предпочтительного времени отпуска или участок работы, которым он хотел бы заниматься (клиента, которого он желал бы обслужить). Тогда как другим сотрудникам нужно будет выбирать из оставшихся вариантов.
В том или ином случае, руководству представлено большое количество различных видов и способов нематериальной мотивации, которая зачастую может быть эффективней материального поощрения. В некоторых случаях выражение публичной благодарности может самым положительным образом сказаться на эффективности труда работников, стимулируя их на проявление инициативы.
В этой статье Вы прочитаете
Добрый день! Сегодня у нас на повестке дня будет интересная статья про нематериальную мотивацию персонала . Много об этом уже сказано и написано, однако вопрос повышения самоотдачи сотрудников без дополнительных денежных затрат, стоит перед руководителем довольно остро. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать результаты. Более того, неоправданно завышенная зарплата оказывает демотивирующее воздействие на работу сотрудника: зачем работать хорошо, когда можно работать «спустя рукава» и при этом получать хорошие деньги?
Поэтому, чтобы не допустить такой ситуации, каждая компания должна создавать свою систему нематериальной мотивации персонала, которая будет основана на определенных правилах. О них подробнее.
В первую очередь, используемые стимулы должны быть направлены на решение конкретных задач, которые стоят перед вашим бизнесом. К примеру, если вы развиваете филиальную сеть, то вы должны сформировать команды, которые смогут работать по стандартам принятым в главном офисе. Соответственно ваша нематериальная мотивация должна быть направлена на обучение ваших сотрудников, например, посещение тренингов по эффективным коммуникациям и командообразованию.
В большинстве случаев, когда мы говорим про мотивацию, упор делается на тех людей в компании или подразделения, которые приносят прибыль. Однако, не нужно забывать, что помимо них есть еще бухгалтера, секретари, производственники. К таким людям могут быть применены не только мотивационные программы, а просто признание труда, похвала.
В небольшом семейном бизнесе главный мотиватор – энтузиазм. Когда же компания переходит на следующий этап своего развития, когда работников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы должны быть ориентированы на признание заслуг каждого работника, но также важно и учитывать возможность коллективного признания услуг, например какого-нибудь отдела или подразделения компании.
Нам часто кажется, что то, что нас мотивирует, будет мотивировать и других. Но это не так. Для того чтобы подобрать правильные методы мотивации, вам необходимо первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в данном случае вам поможет пирамида потребностей Абрахама Маслоу. С ее помощью система нематериальной мотивации персонала приобретает понятный вид. Итак, важно определить какие потребности для ваших сотрудников ведущие, и разработать соответствующие факторы мотивации.
И помните, что любой Ваш сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий уровень.
Поощрения не должны становиться обычным явлением, потому что единообразные мотивационные программы только угнетают ваших сотрудников. Поэтому, раз в полгода стоит придумать какую-то новую мотивационную программу.
Можно придумать большое количество различных способов нематериальной мотивации Ваших сотрудников, но мы постарались Вам дать только самые действенных из них. Итак, вот они.
А вот еще некоторые секреты ежедневного вдохновения Ваших сотрудников
По материалам книг Боба Нельсона «1001 способ мотивировать работника» и «1001 способ поощрить работника» (обе – М. [и др.]: Вильямс, 2007)
Мы постарались собрать для Вас наиболее яркие примеры нематериальной мотивации сотрудников, которые попадались нам на глаза в различных компаниях. Надеемся, что Вы найдете что-то интересное для себя.
|
Говорит Генеральный Директор Виктор Нечипоренко, Генеральный Директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва У нас небольшая компания, но часто требуются дополнительные силы для работы над проектами. Вот некоторые примеры нематериальной мотивации персонала, которые мы применяем.
|
|
Константин Мельников , Руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва Самой эффективной нематериальной мотивацией считаю внимание к личности своих работников, признание их успехов на профессиональной нише. В частности, следует проявлять индивидуальный подход к сотрудникам, лично поздравлять с днем рождения – к примеру, открытка, подписанная гендиректором. Можно подчеркнуть индивидуальность сотрудника – например, благодаря именному фотоаппарату, ручке или другим аксессуарам. Также особое внимание уделяем публичному признанию успехов своих сотрудников. Сегодня не утрачивают свою актуальность такие способы признания как почетные грамоты либо благодарность в приказе. Могу рекомендовать и мастер-классы лучших специалистов – интересны самим выступающим и очень полезны слушателям. |
|
Опыт практика Алексей Герасименко, Генеральный Директор компании ООО CargoSoft, Москва Сфера деятельности нашей компании – разработка программных проектов. В подобной деятельности всегда есть элемент творчества. Следовательно, сотруднику необходимы определенные условия работы – они же являются факторами мотивации: хорошо оборудованное рабочее место, гибкий график рабочего дня, возможность роста (и дополнительного обучения), максимальное материальное вознаграждение, здоровая атмосфера в коллективе. Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним – только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение – это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей. Еще один важный момент: я обязательно хвалю сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах привожу примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника. Система материального поощрения применяется в нашей компании только для «производственного» отдела: программистов, проектировщиков и администраторов. Впрочем, компания продолжает развиваться и система мотивации с течением времени может измениться. |
|
Валерий Порубов, Генеральный Директор ОАО «Шадринский домостроительный комбинат», заместитель Генерального Директора по производству ООО «Технокерамика», Шадринск (Курганская область) На мой взгляд, забота о работниках – одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь. В основе нашей системы мотивации – гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно – оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Постепенно мы достраиваем нашу систему мотивации по кирпичику: появилась прибыль – обеспечили работников главного и самого многочисленного цеха (270 человек) бесплатными обедами (до этого просто выдавали кефир, как положено на производстве). В ближайших планах (возможно, до конца года) – бесплатные обеды и для работников других цехов. Также недавно мы отремонтировали и переоборудовали бытовой корпус, где рабочие могут отдохнуть, принять душ, сходить в сауну, переодеться в удобных раздевалках. Казалось бы, я перечислил очевидные вещи, но акцент на них мы сделали не случайно. Повторюсь, главное – это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, – пусть и не сразу. |
|
Валерий Шагин, Президент компании MITS, Москва Мы пробовали разные варианты мотивации сотрудников, но от многих схем отказались. Например, от медицинского страхования, поскольку оно не пользовалось популярностью. Скорее всего, причина в том, что в компании тогда работала в основном молодежь. Вложенные деньги просто пропадали. Когда я это увидел, то ввел схему 50: 50, (половину суммы оплачивает компания, половину – сотрудник), но она тоже не прижилась. Сейчас мы работаем над тем, чтобы возобновить бесплатное медицинское страхование. Сотрудники стали старше, потребность, на мой взгляд, есть. Также мы отказались от бесплатных обедов. Когда мы находились в другом офисе, где была столовая, то оплачивали персоналу талоны на питание. Однако столкнулись с тем, что кому-то обеды в столовой не нравились и эти сотрудники просили выплачивать им стоимость талонов деньгами. |
Мы надеемся, что прочитав эту статью, вы смогли ответить на свои вопросы, а также подобрать интересные примеры нематериальной мотивации персонала.
