Проблемы, связанные с неприятием сотрудниками новой системы автоматизации, чаще всего имеют место в компаниях, которые никогда не сталкивались с масштабными преобразованиями. Обычно сложно складываются отношения с группами планирования, в том числе бюджетного. Можно выделить и департаменты, которые традиционно негативно воспринимают проекты такого рода. В первую очередь это отдел продаж, склад и бухгалтерия. Проще всего воспринимают проекты внедрения автоматизированной системы подразделения, занимающиеся закупками и управлением запасами.
Негативное отношение персонала компании тормозит проект и снижает его эффективность. Более того, неконструктивный подход к внедрению, скорее всего, отразится и на стоимости консалтинга. При расчете стоимости внедрения автоматизированной системы консультанты всегда интуитивно оценивают персонал компании. Если по первому впечатлению сотрудники клиента не настроены на сотрудничество, такие этапы проекта, как обследование компании или же тестирование системы, скорее всего, займут больше времени, следовательно, потребуют бо’льших расходов на консалтинг, чем в компаниях, где персонал мыслит конструктивно и готов сотрудничать.
Чаще всего проблемы, связанные с противодействием проекту автоматизации, выражаются в недобросовестном поведении сотрудников. Оно может выражаться как в саботаже проекта, так и в агрессивном поведении, невыполнении прямых указаний руководителей, очернении системы.
Пример
Несколько лет назад Columbus IT Partner проводил автоматизацию складского комплекса сети магазинов “Перекресток”. До внедрения системы решение о том, куда поставить тот или иной товар, работник склада, управляющий погрузчиком, принимал на интуитивном уровне. Например, кладовщик на глазок определял, какой товар в ближайшее время отгружать не потребуется, и ставил вновь прибывший ящик подальше от выхода. При этом сотрудники склада чувствовали, что их работа важна для компании. После внедрения системы ячейка, в которую нужно поставить очередную палету, стала назначаться автоматически. Это вызвало возмущение сотрудников, так как они считали, что система не может понимать, где лучше располагать палету. Указаниям программы никто не следовал, что вызывало сбой всего складского модуля. Причину сбоя удалось установить и устранить, только поговорив с сотрудниками склада и объяснив им важность правильного расположения палет.
Значительно реже трудности при внедрении автоматизированной системы управления возникают из-за отсутствия необходимой квалификации сотрудников. Из-за нехватки специальных знаний, непонимания принципов работы программы возникают ошибки и сбои в работе. Обычно такие проблемы характерны для внедрения бухгалтерских модулей.
Основными способами решения подобных проблем являются обучение и мотивация персонала. В рамках данной статьи мы не будем останавливаться на методах обучения, а рассмотрим только мотивационные схемы.
В проектах автоматизации возможны материальная и нематериальная мотивация. Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда. Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Это часто касается, например, менеджеров по продажам и закупкам. Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, – это лень. Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение.
Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной. Она основана на “продаже” сотрудникам идей, например об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта.
Личный опыт
Станислав Михайлов , вице-президент компании “Чип и Дип” (Москва)
За три месяца до начала внедрения мы начали проводить занятия по обучению персонала. По его результатам была проведена аттестация сотрудников в рамках функций, за которые они отвечают, причем оценки были опубликованы во внутренних бюллетенях. Условия аттестации были объявлены сотрудникам заранее. В зависимости от полученной оценки производились премирование и депреми-рование сотрудников. Несмотря на то что сумма премии (штрафа) была символической, это положительно повлияло на заинтересованность в обучении и освоении системы.
Во время проекта в компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники информировались о ходе работ по проекту, обсуждали текущие вопросы в области автоматизации. На этих семинарах постоянно подчеркивались важность и необходимость проекта автоматизации для дальнейшего развития компании. Причем мы не ждали, что после таких семинаров персонал начнет работать с удвоенной энергией, но лишний раз напомнить о проекте было полезно: в результате таких собраний, например, возросла скорость реакции владельцев бизнес-процессов на запросы от проектной группы по принятию решений о дизайне системы. Результаты проведенной программы говорят сами за себя. Весь персонал (от финансовой службы до склада и отдела продаж, всего около 100 человек) активно участвовал в проекте, процессе обучения, согласен был работать внеурочно. При запуске системы сотрудники оказались готовы к временным трудностям и с пониманием отнеслись к проблемам переходного этапа.
Выбор способа мотивации зависит от категории сотрудников, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках проекта внедрения различают следующие категории работников:
Как правило, руководителями проекта являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект, реже – наемный персонал. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.
Личный опыт
Дмитрий Грызанов , руководитель департамента по управлению корпоративными проектами, компания “ЮниМилк” (Москва)
Для всех сотрудников компании, задействованных в процессе реструктуризации бизнеса и его автоматизации (эти процессы были запущены в компании параллельно и реализовывались в рамках одного проекта), результат проекта имел определенный вес в годовом бонусе. Для тех, у кого участие в проекте занимало 100% рабочего времени, бонус составлял от 30 до 50% годового оклада. У топ-менеджеров, перед которыми в течение года ставится множество задач и проектов, этот вес был существенно ниже. Большое значение в мотивации сотрудников сыграло и то, что данный проект был приоритетным в 2004 году и ему уделяли особое внимание акционеры. В результате проблем с участием менеджмента компании в управлении проектом и в выделении ресурсов на него не возникало. Базой для начисления бонуса за проект являлась годовая заработная плата. Но в рамках общего бонуса разные задачи проекта имели разный вес. У нас эти задачи вытекали из приоритетов проекта. В порядке важности ” это сроки, уровень функциональности системы и бюджет. Таким образом, стандартное распределение бонуса для сотрудника, занятого на проекте, было таким: 50% за соблюдение сроков (календарного плана проекта), 25% за реализацию в ходе автоматизации необходимой компании функциональности и 25% за соблюдение бюджета проекта.
Основной способ нематериальной мотивации – карьерный рост. Например, в результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в отделе информационных технологий ” из обслуживающего он превращается в центр обеспечения жизнедеятельности всего бизнеса. При этом у бывшего начальника этого отдела появляется возможность расширить и укрепить свои позиции. А менеджеру, занятому в проекте и не являющемуся руководителем, но имеющему определенные амбиции, внедрение системы может дать возможность серьезного карьерного роста вплоть до начальника отдела и руководителя проектного офиса, в то время как без проекта для карьерного прыжка ему, вероятно, придется поменять не одну компанию. Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты или топ-менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании.
Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом ” ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до IT-директора (а иногда и финансового директора), которому впоследствии будет подчинено подразделение, отвечающее за нормальное функционирование установленной программы. Следовательно, у него появляется больше полномочий и он получает возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне.
Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно – можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и участка системы.
На команду проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, стоит дороже сотрудника без такого опыта. Подобной мотивацией можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся на проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой мотивационной схемы возникают определенные трудности с классификацией задач проекта по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы – например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.
Существует, безусловно, высокий риск того, что “воспитанные” на проекте автоматизации специалисты уйдут в другую компанию, если по окончании работ им не предложат соответствующих полномочий и более высокую заработную плату. Поэтому если компания не готова постоянно повышать уровень сложности задач для команды и соответствующим образом увеличивать размер компенсации, проще отпустить профессионалов или же вовсе на них не рассчитывать, а более широко использовать ресурс консалтинговой компании, работающей на проекте.
Конечные пользователи острее, чем остальные сотрудники, нуждаются в осознании причастности к деятельности компании. Поэтому в первую очередь необходимо объяснить персоналу, что освоение системы ” это продвижение компании к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке. Например, тому же рядовому бухгалтеру можно объяснить, что время на внедрение новой западной системы и на обучение работе с ней он тратит не зря – строка в резюме о том, что он владеет данной программой, добавит ему ценности как специалисту. То же касается и компании в целом: сотрудник с опытом работы в компании, которая быстро развивается, всегда будет цениться выше, чем сотрудник предприятия, не пользующегося авторитетом на рынке.
Личный опыт
Виктор Ноть , генеральный директор компании “Гала-Форм” (Москва)
В нашей компании существует общая корпоративная система мотивации, которая не зависит от проводимых проектов, все сотрудники премируются по окончании года. Перед началом внедрения информационной системы управления мы объяснили персоналу, что имидж компании складывается из нескольких составляющих и эта система – одна из них, такая же, как, например, международный аудит.
Конечно, нагрузка на персонал компании в проекте возросла. Но никаких массовых выступлений сотрудников не было и, надеюсь, не будет.
По отношению к конечным пользователям очень эффективным является нематериальное стимулирование в виде перспективы публичного признания. Оно может выражаться в виде “досок почета”, упоминания отличившихся во внутренних бюллетенях, на корпоративных вечеринках и т. д.
Показатели, на основании которых выделяются отличившиеся сотрудники и порицаются недобросовестные, могут быть различными. Например, при переносе данных из старой системы в новую, который вызывает множество проблем при внедрении и часто происходит с задержками, потому что требует от сотрудников дополнительных усилий и времени, можно отмечать сотрудников, перенесших больше всего документов, строить графики “успеваемости” отделов. А такой показатель, как “Степень освоения системы”, можно измерять количеством операций, которое человек проводит в программе. Достижение такого же уровня выполнения заказов, как и при старом режиме работы, может стать поводом для поощрения 1 .
Личный опыт
Мария Даньшина , директор по информационным системам компании “Росси” (Санкт-Петербург)
До начала проекта автоматизации в компании была проведена масштабная реорганизация, в ходе которой серьезно поменялась оргструктура. В ходе реализации проекта все руководители отделов прошли тренинг по управлению изменениями, поэтому к процессу автоматизации персонал был подготовлен, тогда же возникла мысль о разработке мо-тивационных схем.
Основным инструментом материального стимулирования стали бонусы. Их размер зависел не от должности, а от загрузки на проекте, которая менялась в зависимости от стадии проекта и типа выполняемых работ. На данном этапе автоматизировался основной контур деятельности компании ” блок логистики, поэтому максимальная загрузка была у закупщиков, сотрудников отдела сбыта, менеджеров по планированию и финансистов. Главным образом это коснулось руководителей подразделений, которые формулировали задачи, проектировали и утверждали бизнес-процессы. В качестве базы для расчета бонуса использовался размер основного оклада. Максимальный размер бонуса составлял около 15% от базы. По завершении этапов проекта было организовано корпоративное мероприятие, на котором генеральный директор лично награждал сотрудников и благодарил за участие в проекте. Использовалась и нематериальная мотивация. В газете компании освещался ход внедрения системы, размещались фотографии сотрудников, отличившихся на проекте. Наиболее интересным стало то, что мотивационные идеи по-разному работали в Москве и в Санкт-Петербурге. Персонал санкт-петербургского офиса лучше реагировал на премии и элементы общественного признания. В Москве сотрудникам больше понравилась идея о том, что участие в проекте автоматизации значительно увеличит их стоимость на рынке труда, поэтому они очень тщательно осваивали систему, интересовались возможностями, которые лежали вне рамок проекта.
Всего на мотивацию персонала (как материальную, так и нематериальную) ушло около 2% общего бюджета проекта.
В заключение нужно отметить, что разрабатывать специальные схемы мотивации для проекта внедрения необходимо не всегда – порой для успеха автоматизации достаточно общего позитивного настроя персонала. Однако в большей части компаний, особенно средних и крупных, мотивировать сотрудников при проведении автоматизации необходимо. Это позволяет не только повысить шансы на успешное завершение проекта, но и поднять эмоциональный настрой работников компании, а заодно выяснить, какие ценности для них являются определяющими, и использовать это в дальнейшей работе.
1 Подробнее об использовании показателей для оценки работы сотрудников компании см. статью “Корпоративный индекс как способ оценки деятельности компании” (“Финансовый директор”, 2003, ” 12, с. 83). – Примеч. редакции .
Рассмотрим популярные способы распределения сотрудником собственного рабочего времени (в порядке возрастания «уровня профессиональной ответственности»):
Так стоит ли стараться делать больше, чем нужно, внедрять и улучать бизнес-процессы?
Мое мнение - да! Это отлично развивает тебя и как менеджера, и как специалиста - приносит огромный позитивный опыт. Ты приносишь пользу не только себе, но и всей компании - и даже если это не будет оценено, чувство глубокого удовлетворения - обеспечено:-)
Очевидно также, что эффективность выгодна прежде всего самой компании, поэтому нужно постараться раскрыть потенциал сотрудников 4 и 5 «уровней», защитить их творческое желание сделать компании лучше.
Без повышения уровня доверия сотрудников к компании и наоборот - цели не достигнуть. Достаточно обронить фразы: «Вас тут никто не держит, за дверью - очередь», «не высказывай свое мнение, сначала согласуй с руководителем», «как я вас терплю, идиотов» - и дело провалено, снова «дули в карманах» и «брачные договора»:-) Сотрудники, которых «откровенно не держат» - не будут создавать бизнес-процессы и базу знаний, заменяющую их.
Но если выстроить и поддерживать прозрачную схему управления, внедрить корпортал и/или аналог корпоративной социальной сети - где каждый может высказать свое мнение открыто и по делу (как не странно, большая часть высказывается именно по делу, а не про отпуск в Турции) - тогда сотрудники будут думать как улучшить общее дело, вкладывать в работу частички самого себя. Отношение к труду становится одухотворенным, как в притче: «Вы что делаете? Камни кладем. А вы что делаете? Храм строим!»
Хорошо, что компаний с подобной открытой творческой корпоративной культурой, направленной на эффективность, в нашей стране становится все больше и больше.
Ведь именно желание решить предстоящие задачи как можно эффективнее, не прячась за ними и не растягивая удовольствие на все отведенное время, системный подход, выстраивание отчуждаемой от Вас системы (бизнес-процесса) - создает из сотрудника профессионала с большой буквы! Всем удачи.
Что такое мотивация и адаптация персонала? Как проводится разработка системы мотивации сотрудников? В чем особенности содержательных и процессных теорий мотивации?
Вам доводилось руководить хоть небольшим предприятием? Если да, то наверняка вы знаете, что периодически возникает острая необходимость в повышении результативности производства.
Если же вы работаете штатным сотрудником, то вам должна быть очень хороша знакома ситуация, когда руководство предпринимает непонятные и зачастую нелогичные действия для того, чтобы мотивировать сотрудников.
Как достичь максимального эффекта от мероприятий, направленных на повышение производительности? Как мотивировать коллектив, чтобы это было действенно и приносило пользу?
Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных мотивации персонала. В первой статье я, Анна Медведева, постоянный автор бизнес-журнала «ХитёрБобёр», рассмотрю основные понятия и принципы этого разнопланового и интересного процесса.
Информация будет интересна как руководителям, так и рядовым сотрудникам.
В России, как, впрочем, и во всем мире, вопрос мотивации персонала более чем актуален. Заинтересованность каждого сотрудника в результативности его труда - это залог успеха всего предприятия в целом.
Дадим определение этому понятию.
Мотивация персонала - это внутренний процесс на предприятии, цель которого - побудить каждого сотрудника работать на результат.
Мотивация персонала - это непременная составляющая кадровой политики всякого учреждения. Её роль в управлении весьма ощутима - при грамотно поставленном деле мотивационные мероприятия существенно повышают прибыльность бизнеса, а при бездарном сводят на нет все усилия лучших специалистов штата.
Современные подходы к внедрению системы мотивации заключаются в том, что потребности сотрудников учитываются наравне с применяемыми теориями (какими бы передовыми они не были). Только в этом случае достигается максимальный эффект от предстоящего процесса.
Есть разные теории мотивации персонала. Но цели у них сходные - объяснение поведения сотрудника в разных обстоятельствах и определение решений, которые будут мотивировать его на результат.
Занесем в таблицу их характеристики и степень эффективности.
Теории мотивации персонала:
С мотивацией тесно связано понятие адаптации. Что это такое и зачем нужна эта составляющая производственного процесса?
Адаптация персонала - это приспособление нового сотрудника к коллективу и к новым условиям работы. Процесс этот всегда взаимный.
При условии рационального применения адаптация и мотивация персонала становятся взаимовыгодными и дополняющими друг друга процессами.
Конечно, здесь речь идет не о том, чтобы просто набрать штат, а о том, чтобы заполучить в свою команду новых высококвалифицированных специалистов. Удастся это в том случае, когда у таковых будет прямая заинтересованность прийти работать именно в ваш коллектив, а не в какой-то другой.
Для этого ваша система мотивации должна быть не только эффективной, но и в своем роде уникальной. И, что немаловажно, - конкурентоспособной, то есть более выигрышной по сравнению с методиками, которые используют другие компании.
Любой руководитель, работающий профессионально, согласится с тем, что недостаточно только иметь в штате специалистов высокого уровня. Нужно добиться еще и того, чтобы из этого штата получилась слаженная и эффективная команда единомышленников.
Поэтому создание такой команды - одна из обязательных задач, на решение которых направлены мотивационные мероприятия.
В конечном счете профессиональная мотивация персонала имеет своей целью повысить прибыльность бизнеса. Этой главной задаче подчинены все предыдущие. Ради этого и затевается весь процесс.
Согласитесь, бессмысленно создавать суперкоманду из специалистов высшего класса, если при этом уровень доходов предприятия останется на прежнем уровне или, что еще хуже, пойдёт на убыль. А вот как сделать этот процесс упорядоченным и результативным, мы рассмотрим в следующих разделах нашей публикации.
Объектом нашего внимания станет разработка системы мотивации персонала в крупной организации. На небольших предприятиях это сделать проще, а в больших учреждениях необходимо применять комплексные системы. То есть задействовать различные принципы и методы.
Итак, рассмотрим механизм системы мотивации.
Этот подготовительный этап необходим, чтобы сотрудники были в курсе обстановки на предприятии. Если организация небольшая или средних размеров, объявление делается на общем собрании, где присутствует весь персонал.
В крупных же учреждениях эта обязанность возлагается на директора (или менеджера) по персоналу. Можно составить письмо от имени генерального директора нижестоящему руководству. Так будет проще изложить положение о предстоящих мероприятиях.
Чтобы обрисовать структуру предприятия, в которой будут обозначены все категории сотрудников, нужно подробно изучить данные по характеристикам разной направленности.
Группы, на которые условно разделяется коллектив:
Кроме того, выделяют подразделения, которые работают на результат, и те, чья работа направлена на поддержку ежедневной деятельности.
Все эти данные формируются в отчет, который и предоставляется на изучение генеральному директору.
Воспринимать чужой опыт очень даже полезно. Тем более, что его можно перекроить и адаптировать под структуру своего предприятия, исключив неудачные и заведомо безрезультатные элементы.
Поручите отделу кадров или маркетинга выяснить величину зарплаты и систему премий в других компаниях, занимающихся аналогичной деятельностью. После анализа этих данных определяются стимулы, которые будут актуальными для персонала вашей организации.
Цель такого опроса - определить интересы и приоритеты сотрудников. На основании этих данных вам предстоит обозначить стимулы и приемы мотивации в коллективе.
Как правило, для опроса используется анкетирование. Лучше анонимное. Как показывает практика, анонимные опросы дают более объективную информацию. Анкеты просто раздаются сотрудникам и через некоторое время собираются обратно (1-2 часов на заполнение вполне достаточно).
Чтобы получить более подробные данные, разработайте для каждого отдела компании отдельные анкеты.
Когда опрос проведен и система мотивации разработана, известите коллектив о предстоящих мероприятиях. Расскажите о системе поощрений, предполагаемых сроках и главной цели, которой вы хотите достичь.
Во-первых , такой подход будет говорить о серьезности намерений руководства.
Во-вторых , каждый сотрудник будет владеть полной информацией и увидит выгоды его участия в программе.
Донесите до сотрудников, что мотивационные мероприятия одинаково важны как для каждого члена коллектива, так и для всего учреждения в целом.
Пример
В компании, занимающейся продажей бытовой техники, было принято решение о внедрении системы мотивации. Однако руководство не посчитало нужным поставить персонал в известность о целях и стратегии компании на рынке услуг.
Итог - важнейшие распоряжения директора не были понятны сотрудникам и вызывали множество вопросов. Более того, обстановка внутри организации усложнилась и утратилось доверие сотрудников к руководству.
В публикации « » читайте о ситуациях, когда возникает необходимость в дополнительных мотивационных мероприятиях.
Разработать систему мотивации для крупного предприятия не так-то просто. В помощь руководителям работают учреждения, которые создают проекты, индивидуальные для каждой организации.
Решение проблемы предлагают многие компании. Мы выбрали самые крупные и наиболее известные.
Четко поставленная система поможет сделать максимально результативной работу как всего предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. С MAS Project сотрудники научатся управлять своими задачами, понимать собственные зоны ответственности, составлять рабочий план на день и планировать свое время.
Руководителям предлагается рациональный отчет по выполнению задач для планерок и совещаний, эффективная система постановки отдельных и общих задач, расчет оплаты труда сотрудников относительно его эффективности и многое другое. Чтобы систему адаптировали к вашему предприятию, желательно предоставить описание бизнес-процессов, существующую систему контроля, структуру и цели компании.
Одна из крупнейших бизнес-школ РФ обучает сотрудников ведущих компаний российского и даже зарубежного рынка. Обучением занимаются профессиональные бизнес-тренеры и практики, объединенные в мощную и слаженную команду.
Здесь вы получите не только диплом международного уровня, но и солидный багаж практических знаний и навыков, которым найдете применение в любом бизнесе. Обучение и мотивация персонала - одно из основных направлений, которыми занимаются специалисты бизнес-школы.
Компания регулярно проводит региональные мероприятия, в которых также можно принять участие.
Moscow Business School открыла представительства во Вьетнаме и многих странах СНГ. Но сеть география компании этим не ограничивается: компания постоянно ведёт освоение новых регионов.
Межрегиональная консалтинговая компания работает с 1999 года. Накопленный опыт позволяет специалистам решать даже самые нестандартные вопросы и внедрять приемы для повышения эффективности любых предприятий.
Свою работу компания строит на 2 основных принципах:
Систему мотивации для вашего предприятия разработают всего за 5 дней. Методика, применяемая в «Волгасофт», исключает подводные камни и распространенные ошибки и предполагает самые действенные методы обучения.
В методику мотивации входит решение практических задач, видеоматериалы и многое другое. Минимум теорий - максимум практики.
Организованный процесс нужно контролировать и делать выводы о его целесообразности. Мотивация сотрудников - не исключение. К тому же, в ходе мероприятий выясняется, что нужно корректировать программу.
Поэтому управление мотивационными мероприятиями - непременная часть всего процесса.
С этого начинается вся система управления мотивацией в коллективе.
Алгоритм этого этапа выглядит так:
Устанавливайте четкие цели и избегайте неконкретных формулировок.
Конкретика во всем - первое условие для успеха.
В зависимости от того, о каком уровне процесса идет речь, применяются содержательные или процессуальные теории мотивации. В первом разделе нашей статьи мы уже описывали их.
Оценка уровня мотивации выявляет слабые места в управлении персоналом предприятия, а также факторы, которые повлияли на это.
Здесь определяются общие цели всего процесса и детально расписываются локальные задачи по различным уровням трудовой деятельности сотрудников. Как и в постановке целей в области качества, они определяются для каждого отдела и члена коллектива.
Немаловажно и то, чтобы цели мотивации обозначались не обособлено, а согласовывались с целями в области качества.
В публикации « » вы найдете практические советы, как не допустить потерю мотивации сотрудников.
Аналитическая часть процесса выполнена - определены цели мотивации и качества, оценен уровень мотивации. Теперь необходимо сделать главное - разработать такую систему, которая будет наиболее эффективной в конкретном коллективе.
Стратегия должна состоять из разных методов мотивации, поскольку на разных уровнях процесса определены разные цели. Кроме того, методы нужно менять в зависимости от этапов проекта.
Анализ уровня мотивации периодически требует повторной оценки. Что это дает? Вы получите важный элемент любого процесса - обратную связь .
Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.
Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.
Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.
Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.
Мотивация персонала имеет главную цель - настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.
Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.
Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.
Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.
Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.
Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода . Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.
Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.
Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.
Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.
Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.
Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.
Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников:
Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств . Перечислим такие виды мотивации.
Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться .
Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.
Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.
С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим - глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.
Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.
Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.
За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.
Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение - 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу - 42 балла.
Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам - 9, кадровик - 14.
Для начисления поощрения применяется простая формула.
Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.
В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:
Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.
Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников:
Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.
Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.
Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.
Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.
Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.
Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.
Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.
Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.
Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:
В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.
Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.
Результат очевиден - эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.
Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.
В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.
Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.
Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:
Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.
Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.
Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работе с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.
В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).
В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.
Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».
Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.
Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.
Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.
Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.
Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название -универсальная процедура . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.
Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.
Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.
Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:
(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.
(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.
(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.
(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.
(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).
Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.
В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.
В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».
После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.
Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.
Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.
Два важных принципа стратегии УЧР:
1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.
2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными.
И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.
Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.
Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.
Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.
Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.
Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.
Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.
Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:
Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.
Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»
Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»
Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»
Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.
Продолжение следует.
Александр Сагалович, www.probusiness.by
