Mga yugto ng paggawa ng desisyon sa pamamahala

Sa pangkalahatan, ang isang makatwirang diskarte sa paggawa ng desisyon ay kumakatawan sa sumusunod na pagkakasunud-sunod ng mga yugto:

1. Paglalahad ng suliranin. Ang unang hakbang patungo sa paglutas ng isang problema ay ang tukuyin ito. Mayroong dalawang paraan upang tingnan ang problema. Una sa lahat, ang isang problema ay itinuturing na isang sitwasyon kapag ang mga itinakdang layunin ay hindi nakakamit (matututuhan mo ang tungkol sa problema dahil ang dapat na mangyari ay hindi nangyayari). Sa kasong ito, ang magiging reaktibong pamamahala natin sa sitwasyon ng problema. Pangalawa, ang isang problema ay maaari ding makita bilang isang potensyal na pagkakataon (halimbawa, aktibong naghahanap ng mga paraan upang mapabuti ang kahusayan ng isang departamento, kahit na ang mga bagay ay maayos, ay magiging proactive na pamamahala). Sa kasong ito, natukoy mo ang isang problema kapag dumating ka sa konklusyon na ang isang bagay ay maaaring gawin upang mapabuti ang proseso o upang mapakinabangan ang pagkakataon.

Maaari nating makilala ang dalawang yugto ng yugto ng diagnostic ng isang kumplikadong problema:

– kamalayan at pagkilala sa mga sintomas ng kahirapan o magagamit na mga pagkakataon. Ang mga sintomas ay nakikitang pagpapakita ng problema na interesado tayo (sa pamamagitan ng pagkakatulad sa mga sintomas ng mga sakit). Ang pagkilala sa mga sintomas ay nakakatulong na tukuyin ang problema sa mga pangkalahatang termino. Nakakatulong din ito upang mabawasan ang bilang ng mga salik na dapat isaalang-alang kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala;

– alamin ang mga sanhi ng mga natukoy na sintomas. Ang mga sintomas ng mga problema sa organisasyon ay maaaring sanhi ng maraming mga kadahilanan. Para sa kadahilanang ito, karaniwang ipinapayong iwasan ang agarang pagkilos upang mapawi ang sintomas. Tulad ng isang doktor na kumukuha ng pagsusuri at pinag-aaralan ito upang matukoy ang tunay na mga sanhi ng isang karamdaman, ang isang pinuno ay dapat na malalim na tukuyin ang mga dahilan ng kawalan ng kakayahan ng organisasyon.

2. Pagbubuo ng mga paghihigpit at pamantayan ng desisyon. Upang ang mga desisyon sa pamamahala ay maging makatotohanan at magagawa, napakahalaga na isaalang-alang ang panloob (hindi sapat na mga mapagkukunan ng organisasyon - pinansiyal, oras, teknolohikal, tao, pati na rin ang moral at etikal na pagsasaalang-alang) at panlabas (halimbawa, kasalukuyang batas) mga paghihigpit. Ang mga limitasyon sa pagwawasto ay naglilimita sa mga opsyon sa paggawa ng desisyon. Bago lumipat sa susunod na yugto ng proseso, ang tagapamahala ay dapat na walang kinikilingan na tukuyin ang kakanyahan ng mga limitasyon at pagkatapos ay tukuyin lamang ang mga alternatibo. Bilang karagdagan sa pagtukoy ng mga hadlang, napakahalaga para sa isang tagapamahala na tukuyin ang mga pamantayan kung saan susuriin ang mga alternatibong pagpipilian (pamantayan ng desisyon).

3. Pagtukoy ng mga alternatibo. Ang susunod na yugto ay ang pagbabalangkas ng isang hanay ng mga alternatibong solusyon sa problema. Sa isip, ito ay kanais-nais na tukuyin ang lahat ng posibleng mga aksyon na maaaring alisin ang mga sanhi ng problema at sa gayon ay magbibigay-daan sa organisasyon na makamit ang mga layunin nito. Sa pagsasagawa, karaniwang lilimitahan ng isang tagapamahala ang bilang ng mga pagpipilian para sa seryosong pagsasaalang-alang sa ilang mga alternatibong tila pinakakanais-nais.

4. Pagsusuri ng mga alternatibo. Ang yugtong ito ay isang pagtatasa ng mga posibleng alternatibo. Kapag tinutukoy ang mga ito, kinakailangan ang isang tiyak na paunang pagtatasa. Parehong ang dami at kalidad ng mga alternatibong ideya ay tumataas kapag ang unang henerasyon ng mga ideya (pagkilala sa mga alternatibo) ay nahiwalay sa pagsusuri ng panghuling ideya. Nangangahulugan ito na pagkatapos mo lamang mabuo ang isang listahan ng lahat ng mga ideya ay dapat mong simulan ang pagsusuri sa bawat alternatibo.

Mahalagang tandaan na upang maihambing ang mga desisyon, napakahalaga na magkaroon ng pamantayan kung saan masusukat ang mga malamang na resulta ng pagpapatupad ng bawat posibleng alternatibo. Ang ganitong mga pamantayan ay tinatawag na pamantayan sa paggawa ng desisyon na itinatag sa ikalawang yugto.

Kapag sinusuri ang mga posibleng desisyon, sinusubukan ng isang manager na hulaan kung ano ang mangyayari sa hinaharap, kaya isang mahalagang punto sa pagsusuri ng mga alternatibo ay upang matukoy ang posibilidad ng bawat posibleng desisyon na maipatupad alinsunod sa mga intensyon. Kung ang mga kahihinatnan ng isang desisyon ay kanais-nais, ngunit ang pagkakataon ng pagpapatupad nito ay mababa, maaari itong maging isang hindi gaanong kanais-nais na pagpipilian.

5. Pagpili ng alternatibo. Kung ang problema ay natukoy nang tama, at ang mga alternatibong solusyon ay maingat na natimbang at nasuri, gumawa ng isang pagpipilian, ᴛ.ᴇ. ang paggawa ng desisyon ay medyo madali. Pinipili lang ng manager ang alternatibong may pinakakanais-nais na pangkalahatang mga kahihinatnan. Gayunpaman, kung ang problema ay kumplikado at maraming mga kadahilanan ang dapat isaalang-alang, o kung ang impormasyon at pagsusuri ay subjective, maaaring mangyari na walang alternatibo ang pinakamahusay na pagpipilian. Sa kasong ito, ang mahusay na paghuhusga, karanasan at intuwisyon ay may malaking papel.

Ang intuwisyon ay nagsasangkot ng mga hunch, imahinasyon, insight, o mga kaisipan na kadalasang kusang nagpapakita sa kamalayan ng isang problema at kasunod na paggawa ng desisyon. Ang intuwisyon ay maaaring o hindi resulta ng pagkamalikhain, ngunit ito ay isang proseso na nangyayari sa pagitan ng dalawang tao: isang superior at isang subordinate.

Ang pagkamalikhain ay maaaring tukuyin bilang inilapat na imahinasyon.

6. Pagpapatupad ng solusyon. Ang proseso ay hindi nagtatapos sa pagpili ng alternatibo. Sa yugto ng pagpapatupad, ang mga hakbang ay isinasagawa upang maikonkreto ang solusyon at dalhin ito sa atensyon ng mga tagapagpatupad, ᴛ.ᴇ. ang halaga ng isang desisyon ay nakasalalay sa katotohanan na ito ay ipinatupad (ipinatupad). Ang pagpapatupad ng isang desisyon ay magiging mas epektibo kung ito ay tatanggapin ng mga apektado nito. Ang isang mahusay na paraan upang makakuha ng buy-in para sa isang desisyon ay ang pagsali ng ibang tao sa proseso ng paggawa ng desisyon.

7. Pagsubaybay sa pagpapatupad ng desisyon. Sa panahon ng proseso ng kontrol, ang mga paglihis ay natutukoy at ang mga pagbabago ay ginawa upang makatulong na ganap na maipatupad ang solusyon. Sa tulong ng kontrol, ang isang uri ng feedback ay itinatag sa pagitan ng kontrol at kinokontrol na mga sistema.

Ang pagiging epektibo ng pamamahala ay nakasalalay sa pinagsamang aplikasyon ng maraming mga kadahilanan, at hindi bababa sa pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon at ang kanilang praktikal na pagpapatupad. Ngunit upang maging mabisa at mahusay ang isang desisyon sa pamamahala, ang ilang mga metodolohikal na pundasyon ay dapat sundin.

Pamamaraan- isang paraan o pamamaraan para sa pagsasagawa ng ilang mga aksyon. Ang lahat ng mga paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay maaaring pagsamahin sa tatlong grupo:

– impormal (heuristic);

– kolektibo;

– dami.

Impormal– batay sa analytical na kakayahan at karanasan ng manager. Ito ay isang hanay ng mga lohikal na pamamaraan at pamamaraan para sa pagpili ng pinakamainam na mga desisyon ng isang tagapamahala sa pamamagitan ng teoretikal (kaisipan) na paghahambing ng mga kahalili, na isinasaalang-alang ang pinagsama-samang karanasan, batay sa intuwisyon. Ang kalamangan ay ang mga desisyon ay kadalasang ginagawa nang mabilis. Ang kawalan ay mahalagang ang pamamaraang ito ay nakabatay, bilang panuntunan, sa intuwisyon, at samakatuwid ay may medyo mataas na posibilidad ng mga pagkakamali.

Sama-sama– ang paraan ng "brainstorming", "brainstorming" - ay ginagamit, bilang panuntunan, kapag napakahalaga na gumawa ng isang emergency, kumplikado, multifaceted na desisyon na may kaugnayan sa isang matinding sitwasyon, na nangangailangan ng mga tagapamahala na magkaroon ng malakas na pag-iisip, ang kakayahang magpakita ng isang nakabubuo ang panukala, mga kasanayan sa komunikasyon, at kakayahan. Sa isang sesyon ng brainstorming, iba't ibang alternatibo ang iminumungkahi, maging ang mga lampas sa karaniwang mga pamamaraan at paraan ng pagpapatupad ng mga katulad na sitwasyon sa ilalim ng normal na mga kondisyon.

Ang pamamaraan ng Delphi (pinangalanan pagkatapos ng sinaunang lungsod ng Delphi ng Greece, sikat sa mga pantas na nanirahan doon - mga tagahula ng hinaharap) ay isang multi-level na palatanungan. Ipinapahayag ng pinuno ang problema at binibigyan ng pagkakataon ang mga nasasakupan na magbalangkas ng mga alternatibo. Ang unang yugto ng pagbabalangkas ng mga alternatibo ay nagaganap nang walang argumentasyon, ᴛ.ᴇ. bawat kalahok ay nagmumungkahi ng isang hanay ng mga solusyon. Pagkatapos ng pagtatasa, inaanyayahan ng mga eksperto ang mga subordinate na isaalang-alang ang hanay ng mga alternatibong ito. Sa ikalawang yugto, dapat bigyang-katwiran ng mga empleyado ang kanilang mga panukala at solusyon. Matapos maging matatag ang mga pagtatasa, hihinto ang survey at ang pinakamainam na solusyon na iminungkahi ng mga eksperto o inayos ay pinagtibay.

Ang "kingisho" na paraan ay isang Japanese ring na sistema ng paggawa ng desisyon, ang esensya nito ay ang isang draft na pagbabago ay inihahanda para sa pagsasaalang-alang. Ibinibigay ito para sa talakayan sa mga tao sa isang listahan na pinagsama-sama ng manager. Dapat suriin ng bawat isa ang iminungkahing proyekto at magbigay ng kanilang mga komento nang nakasulat, pagkatapos nito ay gaganapin ang isang pulong, kung saan ang mga empleyado ay iniimbitahan na ang opinyon ay hindi ganap na malinaw o lumampas sa saklaw ng karaniwang desisyon. Ang mga desisyon ay ginawa ng tagapamahala batay sa mga pagtatasa ng eksperto gamit ang isa sa mga sumusunod na prinsipyo:

– ang prinsipyo ng diktador – ang opinyon ng isang tao sa grupo ay ginagawang batayan;

– Prinsipyo ng Cournot – ang bawat eksperto ay nag-aalok ng kanyang sariling solusyon; ang pagpili ay hindi dapat lumabag sa mga interes ng bawat isa nang paisa-isa;

– Prinsipyo ng Pareto – ang mga eksperto ay bumubuo ng isang buo, isang koalisyon;

– ang prinsipyo ng Edgeworth – hinati ang mga eksperto sa ilang grupo, na ang bawat isa ay hindi kumikita sa pagkansela ng desisyon nito. Alam ang mga kagustuhan ng mga koalisyon, ang isa ay maaaring gumawa ng pinakamainam na desisyon nang hindi sinasaktan ang isa't isa.

Dami– ang mga ito ay batay sa isang siyentipiko at praktikal na diskarte, na kinabibilangan ng pagpili ng mga pinakamainam na solusyon sa pamamagitan ng pagproseso ng malaking halaga ng impormasyon.

Isinasaalang-alang ang pag-asa sa uri ng mga pag-andar ng matematika na pinagbabatayan ng mga modelo, nakikilala nila ang:

– linear modeling (linear dependencies ay ginagamit);

– dynamic na programming (nagbibigay-daan sa iyo na ipakilala ang mga karagdagang variable sa proseso ng paglutas ng mga problema);

– probabilistiko at istatistikal na mga modelo (ipinatupad sa mga pamamaraan ng teorya ng pagpila);

– teorya ng laro (pagmomodelo ng mga ganitong sitwasyon, paggawa ng desisyon kung saan dapat isaalang-alang ang pagkakaiba-iba ng mga interes ng iba't ibang departamento);

– mga modelo ng simulation (nagbibigay-daan sa iyo na subukang eksperimento ang pagpapatupad ng mga solusyon, baguhin ang mga paunang lugar, at linawin ang mga kinakailangan para sa kanila).

Mga tanong para sa pagpipigil sa sarili

1. Tukuyin ang konsepto ng desisyon sa pamamahala.

2. Ano ang katangian ng proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala?

3. Pangalanan ang mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

4. Magbigay ng klasipikasyon ng mga desisyon sa pamamahala.

5. Ilista ang mga pamamaraan para sa pagbuo, paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala.

6. Palawakin ang algorithm para sa pagbuo at pagpapatupad ng desisyon sa pamamahala.

7. Ibunyag ang kakanyahan ng pamamaraang "kingisho" at ang pamamaraang Delphi.

8. Pangalanan ang mga yugto ng diagnostic phase ng isang kumplikadong problema.

9. Ilarawan ang pamamahagi ng mga tungkulin at responsibilidad kapag gumagawa at nagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala.

Mga yugto ng paggawa ng desisyon sa pamamahala - konsepto at mga uri. Pag-uuri at mga tampok ng kategoryang "Mga yugto ng paggawa ng desisyon sa pamamahala" 2017, 2018.

Ang paghahanda ng isang desisyon sa pamamahala ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isang sistema na binubuo ng limang yugto.

1. Yugto ng pagbuo ng layunin. Ang layunin ay dapat na makabuluhan at magagawa dahil sa mga magagamit na mapagkukunan.

2. Yugto ng pagsusuri at paghahanap ng mga solusyon. Una, kinakailangang maunawaan ang problemang kinakaharap ng organisasyon, matukoy ang kalikasan at kahalagahan nito. Ang problema ay isang paglihis ng mga aktwal na parameter mula sa mga target na parameter, ang posibilidad ng naturang paglihis sa hinaharap kung walang aksyon na gagawin, o pagbabago sa mga layunin sa pamamahala. Sa proseso ng pag-unawa sa problema, kinakailangan na magtatag ng isang hanay ng mga salik na nakakaimpluwensya sa huling resulta, pinahihintulutang mga paglihis, data sa mga mapagkukunan, atbp. Ang mga problema ay maaaring:

• pamantayan. Upang malutas ang mga ito, kailangan ang mga tagubilin at patnubay;
• mahigpit na nakabalangkas. Ang solusyon ay ang paggamit ng mga modelong pang-ekonomiya at matematika;
• hindi maganda ang pagkakaayos. Ang solusyon ay magsagawa ng pagsusuri ng system;
• unstructured (bago). Ang solusyon ay mga pagsusuri at opinyon ng mga eksperto.

Mga pamamaraan para sa pagtukoy ng mga sanhi ng mga problema:

1. pagkilala sa mga kadahilanan na ang hitsura ay tumutugma sa sandaling lumitaw ang problema;
2. pagkakakilanlan ng mga bagay na katulad ng isinasaalang-alang, kung saan ang isang katulad na problema ay hindi lumitaw;
3. Fishbone diagram (cause and effect diagram), ang lumikha nito ay si Ishikawa.

Kinakailangang i-ranggo ang mga natukoy na dahilan sa pagkakasunud-sunod ng kahalagahan. Dito maaari mong gamitin ang panuntunan ng Pareto: ang pag-aalis ng 20% ​​ng mga sanhi ay maaaring malutas ang problema sa pamamagitan ng 80%.

3. Yugto ng paggawa ng desisyon. Kapag gumagawa ng isang desisyon, ang isang alternatibo ay itinatag, iyon ay, isang sitwasyon kung saan kinakailangan na pumili ng isa o higit pang mga posibilidad. Upang pumili ng alternatibo (mga opsyon sa solusyon), dapat mong:

1) bumuo ng isang sistema ng mga tagapagpahiwatig (qualitative at quantitative) gamit ang scaling method;

2) bumuo ng batayan ng pamantayan. Ang pamantayan ay nagpapahintulot sa iyo na sagutin ang isa sa mga sumusunod na tanong:

• kung ang alternatibo ay katanggap-tanggap;
• ay ang alternatibong kasiya-siya,
• pinakamainam ba ang alternatibo?
• alin sa dalawang alternatibong inihahambing ang mas mahusay;

3) gumawa ng isang pagpipilian (gumawa ng isang desisyon) na isinasaalang-alang ang mga panganib at pagkakataon para sa pagpapatupad. "Ang isang masamang administrator ay nagmumungkahi ng tamang solusyon, ngunit ang isang mahusay na administrator ay nagmumungkahi ng isang magagawang solusyon."

4. Yugto ng epekto. Ang mga paraan ng pag-impluwensya sa mga gumaganap ay pang-ekonomiya, organisasyon at pang-edukasyon. Bilang resulta, mayroong pagganyak na ipatupad ang nabuong desisyon.

5. Yugto ng pagpapatupad at pagsusuri. Organisasyon ng proseso ng produksyon kasama ang mga likas na pamantayan nito. Pagsusuri sa aktwal na resulta, paghahambing nito sa mga karaniwang tagapagpahiwatig at pagtatasa ng paglihis. Pagtanggap ng feedback.

Mga desisyon sa pamamahala sa pamamahala

Mga desisyon sa pamamahala at ang kanilang mga uri.

Mga yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala.

Mga kondisyon para sa pagiging epektibo ng pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala.

Mga modelo ng paggawa ng desisyon sa pamamahala.

Mga paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang impluwensya ng personalidad ng isang manager sa paggawa ng desisyon.

Para sa isang manager, ang paggawa ng desisyon ay isang pare-pareho at napaka responsableng trabaho. Ang pangangailangang gumawa ng mga desisyon ay sumasaklaw sa lahat ng ginagawa ng isang pinuno sa anumang antas, pagbubuo ng mga layunin at pagkamit ng mga ito. Dahil ang mga desisyon na ginawa ay nakakaapekto hindi lamang sa tagapamahala, kundi pati na rin sa ibang mga tao at sa maraming mga kaso sa buong organisasyon, ang pag-unawa sa kalikasan at kakanyahan ng paggawa ng desisyon ay napakahalaga para sa sinumang gustong magtagumpay sa larangan ng pamamahala.

Ang isa sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang manager ay ang kanyang kakayahang gumawa ng mga tamang desisyon. Dahil ang mga tagapamahala ay gumaganap ng mga tungkulin sa pamamahala, aktwal na nakikitungo sila sa patuloy na daloy ng mga desisyon tungkol sa bawat isa sa kanila. Ang paggawa at paggawa ng mga desisyon ay isang malikhaing proseso sa mga aktibidad ng mga tagapamahala. Sa huli, ang isang desisyon sa pamamahala ay ipinakita bilang resulta ng aktibidad ng pamamahala.

Ang mga desisyong ginawa ng isang manager kapag pinamamahalaan ang mga aktibidad ng isang organisasyon ay karaniwang tinatawag na managerial o organisasyon.

Sa isang malapad na ponykahibangan Ang isang desisyon sa pamamahala ay itinuturing na pangunahing uri ng gawaing pamamahala, isang hanay ng magkakaugnay, may layunin at lohikal na pare-parehong mga aksyon sa pamamahala na nagsisiguro sa pagpapatupad ng mga gawain sa pamamahala.

Desisyon ng pamamahala - ito ang pagpili ng alternatibo mula sa iba't ibang opsyon sa pagkilos upang makamit ang isang layunin; Ito ay isang tunay na solusyon sa isang praktikal na problema, isang pagbabago sa sitwasyon. Kabilang dito ang isang plano ng aksyon, pagbabalangkas ng gawain at pang-organisasyon at praktikal na gawain para sa pagpapatupad nito.

Mayroong mga sumusunod na pamantayan para sa pag-uuri ng mga desisyon sa pamamahala:

1) Mga kundisyon kung saan ginawa ang desisyon: ang mga desisyon ay ginawa sa isang kapaligiran ng katiyakan, kawalan ng katiyakan o panganib;

2) Degree ng katiyakan: programmable at non-programmable;

sa kaibuturan mga programmable na solusyon may mga pamantayan (naka-program) na mga pamamaraan para sa paglalapat ng ilang mga aksyon upang malutas ang mga problema na naganap sa pagsasanay ng organisasyon o ang tagapamahala na gumagawa ng desisyon;

di-programmable na solusyon kailangan sa mga kaso kung saan ang mga problema o pamamaraan para sa paglutas ng mga ito ay bago (walang precedent o karanasan), ang mga ito ay hindi panloob na nakabalangkas, o ang kanilang pagpapakita ay nauugnay sa mga dati nang hindi kilalang mga kadahilanan.

3) Tagal ng mga kahihinatnan ng desisyon: pangmatagalan, katamtaman at panandaliang solusyon;

4) Dalas ng pag-ampon: isang beses (random) at paulit-ulit;

5) Lawak ng saklaw: pangkalahatan (naaangkop sa lahat ng empleyado) at lubos na dalubhasa;

6) Paraan ng paghahanda: nag-iisa , pangkat at kolektibong desisyon;

7) Katigasan ng regulasyon: contour (halos ipahiwatig ang scheme ng pagkilos ng mga subordinates at bigyan sila ng malawak na saklaw para sa pagpili ng mga diskarte at pamamaraan para sa kanilang pagpapatupad), structured (nagpahiwatig ng mahigpit na regulasyon ng mga aksyon ng mga subordinates; ang inisyatiba ay maaari lamang maipakita sa paglutas ng mga menor de edad na isyu) at algorithmic (lubhang mahigpit na kinokontrol ang mga aktibidad ng mga subordinates at halos hindi kasama ang mga ito sa inisyatiba).

1st stage. Ang kamalayan sa pangangailangan para sa isang solusyon. Ang pangangailangang gumawa ng desisyon ay nauugnay sa alinman sa isang problema o isang pagkakataon. Problema nangyayari kapag ang aktwal na mga nagawa ng organisasyon ay mas mababa kaysa sa binalak, na nangangahulugan na ang ilang aspeto ng trabaho nito ay nangangailangan ng pagpapabuti. Pagkakataon lilitaw kapag nakita ng mga tagapamahala ang potensyal na makamit ang mga resulta nang higit pa sa mga kasalukuyan.

Ang pagkilala sa isang problema o pagkakataon ay nangangailangan ng pagsubaybay sa mga parameter ng panloob at panlabas na kapaligiran na nararapat sa atensyon ng mga tagapamahala. Ang prosesong ito ay katulad ng intelligence gathering na ginagamit ng militar. Sinusubaybayan ng mga tagapamahala ang kapaligiran upang malaman kung gaano kahusay ang pag-unlad ng organisasyon patungo sa mga layunin nito.

Ang impormasyon ay maaaring makuha mula sa mga ulat sa pananalapi, mga buod ng pagpapatakbo, at iba pang mga mapagkukunan na idinisenyo upang makita ang mga problema bago sila maging masyadong seryoso. Gumagamit din ang mga tagapamahala ng mga impormal na mapagkukunan.

Figure 1 – Mga yugto ng paggawa ng desisyon sa pamamahala

ika-2 yugto. Diagnosis at pagsusuri ng sitwasyon. Kapag ang isang problema o pagkakataon ay dumating sa atensyon ng isang tagapamahala, mayroong pangangailangan na maunawaan ang mga detalye ng sitwasyon. Ang diagnosis ay isang yugto sa proseso ng paggawa ng desisyon kung saan sinusuri ng mga tagapamahala ang pinagbabatayan na sanhi-at-epekto na mga relasyon ng isang partikular na sitwasyon. Nagkakamali ang mga tagapamahala kung agad silang tumalon sa pagbuo ng mga solusyon nang hindi muna tinitingnan nang malalim ang mga sanhi ng problema.

Gaano kalubha ang estado ng kawalang-tatag kung saan nahahanap ng kumpanya ang sarili nito?

Kailan ito nangyari?

Saan nangyari?

Paano ito nangyari?

Kanino nangyari ito?

Gaano kabilis dapat malutas ang problema?

Ano ang mga ugnayang sanhi-at-bunga?

Anong mga aksyon ang humantong sa hindi kanais-nais na mga resulta?

Ang mga sagot sa mga naturang tanong ay nakakatulong upang mas maunawaan kung ano talaga ang nangyari at bakit. Halimbawa, ang mga tagapamahala GM sinusubukang i-diagnose ang pinagbabatayan ng mga sanhi ng kamakailang mga pagkabigo ng kumpanya. Ang problema ay apurahan dahil ang mga benta, kita, bahagi ng merkado at mga presyo ng stock ay bumababa, at ang higanteng korporasyon mismo ay nasa bingit ng bangkarota. Sinasaliksik ng mga tagapamahala ang iba't ibang problemang kinakaharap GM tukuyin ang likas na katangian ng pagbaba sa mga pangunahing tagapagpahiwatig at isaalang-alang ang kaugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga kadahilanan, tulad ng pagbabago ng panlasa ng mga mamimili, pagtaas ng presyo ng gasolina na ginagawang hindi kaakit-akit ang malalaking sasakyan, pagtaas ng mga kontribusyon sa pensiyon para sa mga manggagawa, pagtaas ng kumpetisyon at pagtaas ng produksyon ng sasakyan sa mga bansang mababa ang sahod, tulad ng China, labis na kapasidad ng produksyon at mataas na gastos, mahinang sentral na pagpaplano at hindi epektibong mga sistema ng kontrol, na lalong naglalagay sa kumpanya sa isang estado ng krisis.

ika-3 yugto. Pag-unlad ng mga pagpipilian sa solusyon. Kapag nakilala at nasuri ang isang problema o pagkakataon, magsisimulang isaalang-alang ng mga tagapamahala ang mga opsyon para sa aksyon sa hinaharap. Ang yugtong ito ay binubuo ng pagbuo ng mga posibleng alternatibong solusyon na tutugon sa mga pangangailangan ng sitwasyon at alisin ang mga natukoy na pagkukulang. Iminumungkahi ng pananaliksik na ang limitadong paggalugad ng mga alternatibo ay isang nangungunang sanhi ng mga mahihirap na desisyon sa mga organisasyon.

Para sa mga programmable na solusyon, ang paghahanap para sa mga posibleng alternatibo ay diretso: sa katunayan, ang mga ito ay ibinigay na ng mga patakaran at pamamaraan ng organisasyon. Gayunpaman, ang mga di-programmable na desisyon ay nangangailangan ng pagbuo ng isang bagong kurso ng aksyon na tutugon sa mga pangangailangan ng kumpanya. Para sa mga desisyong ginawa sa ilalim ng mga kondisyon ng mataas na kawalan ng katiyakan, ang mga tagapamahala ay maaaring bumuo lamang ng isa o dalawang partikular na solusyon na kasiya-siyang haharap sa problema.

Ang mga alternatibong solusyon ay makikita bilang mga tool upang mabawasan ang agwat sa pagitan ng kasalukuyan at ninanais na mga resulta ng pagganap ng isang organisasyon. Halimbawa, upang madagdagan ang mga volume ng benta, mga tagapamahala MSMga Donald isinasaalang-alang ang mga opsyon tulad ng paggamit ng mga "mock" na mamimili at pagsasagawa ng mga sorpresang inspeksyon upang mapabuti ang kalidad ng pagkain at mga antas ng serbisyo; pag-uudyok sa mga franchise na mamuhunan sa mga bagong kagamitan at mga bagong programa; paglipat ng pananaliksik at pag-unlad sa kabila ng eksperimental na kusina-lab at paghikayat sa mga franchise na bumuo ng mga bagong pagkain; pagsasara ng ilang retail outlet para maalis ang posibilidad ng cannibalization ng sarili nating mga benta.

ika-4 na yugto. Pagpili ng pinakamahusay na pagpipilian. Pagkatapos bumuo ng ilang mga magagawang solusyon, kailangan mong pumili ng isa. Ang yugtong ito ay nagsasangkot ng pagpili ng pinaka-maaasahan sa ilang posibleng mga kurso ng pagkilos. Ang pinakamahusay na pagpipilian ay ang isa na nagbibigay ng solusyon na pinakaangkop sa pangkalahatang mga layunin at halaga ng organisasyon at nakakamit ang ninanais na mga resulta na may pinakamababang paggasta ng mga mapagkukunan.

Sinusubukan ng mga tagapamahala na piliin ang opsyong nauugnay sa kaunting panganib at kawalan ng katiyakan. Dahil karamihan sa mga di-programmable na desisyon ay nagsasangkot ng panganib sa isang paraan o iba pa, kailangang suriin ng mga tagapamahala ang kanilang mga pagkakataong magtagumpay. Sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan, maaari silang umasa sa kanilang intuwisyon at karanasan, dahil kung hindi, hindi posible na masuri ang mga pagkakataon ng tagumpay ng isang partikular na negosyo. Gayunpaman, ang tamang pagpipilian ay posible rin kapag nakatuon lamang sa mga layunin at halaga. Solusyon Valero Enerhiya patuloy na binabayaran ang lahat ng mga manggagawa nito pagkatapos tumama ang Hurricane Katrina sa Gulf Coast, kahit na ang lahat ng iba pang refinery ay nagsara at nagtanggal ng mga manggagawa. Para sa mga tagapamahala Valero ang pagpipiliang ito ay batay sa mga halaga ng kumpanya na palaging inuuna ang mga tao. Pinayagan ang desisyong ito Valero muling buksan ilang linggo bago ang mga kakumpitensya nito.

Ang pagpili ng desisyon ay higit na tinutukoy ng sariling katangian ng manager, ang kanyang kahandaang tumanggap ng panganib at kawalan ng katiyakan. Ang pagpayag na kumuha ng karagdagang panganib sa harap ng posibilidad na makakuha ng mas mataas na gantimpala ay tinatawag gana sa panganib. Ang desisyon ng manager sa bawat kaso ay nakasalalay sa mga resulta ng pagsusuri sa cost-benefit, na maaaring gawin para sa anumang desisyon.

ika-5 yugto. Pagpapatupad ng napiling solusyon. Yugto pagpapatupad nagsasangkot ng paggamit ng mga kakayahan sa pamamahala at administratibo at mga kasanayan sa panghihikayat para sa praktikal na pagpapatupad ng napiling desisyon. Ang pangwakas na tagumpay ng napiling alternatibo ay nakasalalay sa kung maaari itong gawing kongkretong aksyon. Minsan ang isang alternatibo ay hindi kailanman nagiging katotohanan dahil ang mga tagapamahala ay kulang sa lakas o mga mapagkukunang kinakailangan upang maipatupad ang plano. Ang matagumpay na pagpapatupad ay maaaring mangailangan ng mga talakayan sa mga taong apektado ng desisyon, na nangangahulugan na ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng mga kasanayan sa komunikasyon, ang kakayahang mag-udyok sa mga manggagawa at mga katangian ng pamumuno. Kapag nakita ng mga empleyado na iniisip ng mga tagapamahala ang kanilang mga desisyon at sinusubaybayan ang kanilang pagpapatupad, mas nagiging hilig silang gumawa ng positibong aksyon.

ika-6 na yugto. Pagsusuri ng mga resulta at puna. Sa yugto ng pagsusuri, kinokolekta ng mga tagapamahala ang impormasyon na nagsasabi sa kanila kung gaano matagumpay ang pagpapatupad ng solusyon at kung nakamit nito ang mga layunin nito.

Mahalaga ang feedback dahil ang paggawa ng desisyon ay isang walang katapusang proseso. Ang paggawa ng desisyon ay hindi nagtatapos sa pagboto sa isang pulong ng lupon ng mga direktor o lupon ng kumpanya. Nagbibigay ang feedback sa manager ng impormasyon na maaaring mapabilis ang pagpasok sa isang bagong yugto ng paggawa ng desisyon. Maaaring mabigo ang solusyon at sa gayon ay mag-trigger ng bagong pagsusuri ng problema, pagsusuri ng mga alternatibo, at pagpili ng bagong alternatibo. Maraming malalaking problema ang nalutas sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagsubok ng ilang alternatibo, bawat isa ay nagbibigay ng maliit na pagpapabuti. Ang feedback ay isang elemento ng kontrol na nagbibigay ng pagtatasa sa pangangailangang gumawa ng bagong desisyon.

Para maging epektibo ang isang desisyon sa pamamahala, dapat isaalang-alang ang ilang salik:

Hierarchy sa paggawa ng desisyon - delegasyon ng awtoridad sa paggawa ng desisyon na mas malapit sa antas kung saan mayroong higit na kinakailangang impormasyon at kung saan ay direktang kasangkot sa pagpapatupad ng desisyon na ginawa. Sa kasong ito, ang mga tagapagpatupad ng desisyon ay mga empleyado ng mga katabing antas. Ang mga contact na may mga subordinate na matatagpuan higit sa isang hierarchical level na mas mababa (mas mataas) ay hindi pinapayagan.

Paggamit ng mga nakatutok na cross-functional na koponan kung saan pinipili ang mga miyembro mula sa iba't ibang departamento at antas ng organisasyon.

Ang paggamit ng agarang (direktang) pahalang na koneksyon kapag gumagawa ng mga desisyon. Sa kasong ito (lalo na sa paunang yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon), ang pagkolekta at pagproseso ng impormasyon ay isinasagawa nang walang recourse sa mas mataas na pamamahala. Pinapadali ng diskarteng ito ang paggawa ng desisyon sa mas maikling panahon at pinapataas ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga desisyong ginawa.

4. Sentralisasyon ng pamamahala kapag gumagawa ng mga desisyon. Ang proseso ng paggawa ng desisyon ay dapat nasa kamay ng isang (pangkalahatang) pinuno. Sa kasong ito, ang isang hierarchy sa paggawa ng desisyon ay nabuo, i.e. nireresolba ng bawat mas mababang manager ang kanyang mga problema (gumawa ng mga desisyon) sa kanyang agarang pamamahala, at hindi sa mas mataas na pamamahala, na nilalampasan ang kanyang agarang superyor.

Talahanayan 1 – Mga katangian ng mga modelo sa paggawa ng desisyon

Ang mga diskarte na ginagamit ng mga tagapamahala upang gumawa ng mga desisyon ay nahahati sa tatlong uri o tatlong modelo: klasikal, administratibo at pampulitika. Ang pagpili ng modelo ay depende sa mga indibidwal na kagustuhan ng manager, ang programmability ng desisyon, at ang lawak kung saan ang desisyon ay likas sa panganib, kawalan ng katiyakan, o kalabuan.

Klasikong modelo isinasaalang-alang ang paggawa ng desisyon normatibo, ibig sabihin, tinutukoy nito kung paano dapat gawin ang mga desisyon. Ngunit hindi nito inilalarawan kung paano aktwal na gumagawa ng mga desisyon ang mga tagapamahala at nagbibigay lamang ng pangkalahatang patnubay kung paano makamit ang perpektong resulta para sa organisasyon. Ang halaga ng klasikal na modelo ay nakasalalay sa kakayahan nitong tulungan ang mga gumagawa ng desisyon na maging mas makatwiran.

Sa maraming paraan, ang klasikal na modelo ay isang mainam na modelo sa paggawa ng desisyon na kadalasang hindi maabot ng mga totoong tao sa mga tunay na organisasyon. Ito ay pinakaangkop para sa mga naka-program na desisyon at desisyon na nailalarawan sa pamamagitan ng katiyakan at panganib, kapag ang may-katuturang impormasyon ay magagamit sa mga tagapamahala, na nagpapahintulot sa kanila na kalkulahin ang posibilidad ng mga kaganapan. Halimbawa, ang mga bagong computer program ay nag-o-automate ng maraming programmable na desisyon, tulad ng pagyeyelo sa mga account ng mga customer na nasa likod ng mga pagbabayad; sa pagpili ng plano ng taripa ng mobile na komunikasyon na pinakaangkop para sa isang partikular na subscriber; sa pagbubukod-bukod ng mga claim sa insurance upang pinakamabisang pangasiwaan ang mga kaso ng insurance.

Ang pagbuo ng mga pamamaraan ng dami para sa pagsusuri ng mga desisyon na kinasasangkutan ng paggamit ng mga computer ay nagpalawak ng paggamit ng klasikal na diskarte. Kasama sa mga quantitative method ang mga decision tree, payoff matrice, break-even point analysis, linear programming, forecasting, at operations research models.

Modelong pang-administratibo Ang paggawa ng desisyon ay naglalarawan kung paano aktwal na gumagawa ng mga desisyon ang mga tagapamahala sa mahihirap na sitwasyon na nangangailangan ng mga di-programmable na desisyon at nauugnay sa kawalan ng katiyakan at kawalan ng katiyakan. Ang ilang mga desisyon sa pamamahala ay hindi sapat na programmable upang magbigay ng anumang quantitative na paglalarawan ng mga ito. Samakatuwid, ang mga tagapamahala ay hindi palaging makakagawa ng mga desisyon na makatuwiran mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view, kahit na gusto nilang gawin ito.

Mayroong dalawang konsepto na ginamit sa pagbuo ng modelong administratibo: may hangganang katwiran at katanggap-tanggap. Bounded rationality nangangahulugan na ang mga aktibidad ng mga indibidwal sa isang organisasyon ay nasa loob ng mga limitasyon o mga hangganan ng katanggap-tanggap na katwiran. Ang bawat organisasyon ay isang kumplikadong sistema, at ang mga tagapamahala ay walang oras o kapasidad na iproseso ang lahat ng impormasyong kailangan nila upang makagawa ng mga desisyon. Samakatuwid, ang mga desisyon na ginawa ay hindi masyadong makatwiran bilang katanggap-tanggap. Pagiging karapat-dapat nangangahulugan na pinipili ng gumagawa ng desisyon ang unang opsyon na nakakatugon sa pinakamababang pamantayan sa pagpili.

Deskriptibo ang modelong pang-administratibo. Sinasalamin nito ang aktwal na proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa mga kumplikadong sitwasyon, at hindi nagdidikta kung paano dapat gawin ang mga desisyon alinsunod sa isang teoretikal na ideyal.

Ang isang aspeto ng modelong ito ay intuwisyon.

Modelong pampulitika kapaki-pakinabang para sa paggawa ng hindi naka-program na mga desisyon sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan, limitadong impormasyon at kawalan ng pinagkasunduan sa mga tagapamahala tungkol sa kung anong layunin ang dapat ituloy o kung anong kurso ng aksyon ang pipiliin. Sa maraming organisasyon, ang paggawa ng desisyon ay nagsasangkot ng malaking bilang ng mga tagapamahala na may iba't ibang layunin at samakatuwid ay dapat makipag-usap sa isa't isa upang makipagpalitan ng impormasyon at maabot ang pinagkasunduan. Upang makagawa ng mga kumplikadong desisyon sa organisasyon, ang mga tagapamahala ay madalas na bumubuo ng mga koalisyon.

Ang pagbuo ng koalisyon ay ang proseso ng pagbuo ng mga alyansa sa mga tagapamahala. Ang isang manager na nagmumungkahi ng isang partikular na solusyon sa pamamahala (halimbawa, pagpapabilis ng paglago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagbili ng isa pang kumpanya) ay nagsasagawa ng mga impormal na pagpupulong kasama ang iba pang mga tagapamahala at sinusubukang kumbinsihin sila na magpakita ng isang "nagkakaisang prente." Kapag hindi mahuhulaan ang mga resulta, ang mga tagapamahala ay humingi ng suporta sa pamamagitan ng talakayan, negosasyon, at konsultasyon sa isa't isa. Kung walang ganoong koalisyon, maaaring pigilan ng isang makapangyarihang tagapamahala o grupo ng mga tagapamahala sa organisasyon ang proseso ng paggawa ng desisyon. Ang pagbuo ng koalisyon ay nagbibigay ng pagkakataon para sa maraming tagapamahala na mag-ambag sa isang desisyon at makamit ang pagtanggap sa opsyon na kanilang iminumungkahi.

Mga impormal na paraan ng paggawa ng desisyon. Ipinapakita ng kasanayan sa pamamahala na kapag gumagawa at nagpapatupad ng mga desisyon, ang isang partikular na bahagi ng mga tagapamahala ay gumagamit ng mga impormal na pamamaraan na batay sa analytical na kakayahan ng mga gumagawa ng desisyon sa pamamahala. Ito ay isang hanay ng mga lohikal na pamamaraan at pamamaraan para sa pagpili ng pinakamainam na mga desisyon ng isang tagapamahala sa pamamagitan ng isang teoretikal na paghahambing ng mga alternatibo, na isinasaalang-alang ang naipon na karanasan. Para sa karamihan, ang mga impormal na pamamaraan ay batay sa intuwisyon ng manager. Ang kanilang kalamangan ay ang mga ito ay ginawa kaagad; ang kawalan ay ang mga impormal na pamamaraan ay hindi ginagarantiyahan laban sa paggawa ng mga maling (hindi epektibo) na mga desisyon, dahil ang intuwisyon ay minsan ay maaaring magpabaya sa isang tagapamahala.

Mga pamamaraan ng grupo ng talakayan at paggawa ng desisyon. Ang mga pamamaraan ng grupo ay may higit na kahusayan kaysa sa mga indibidwal, dahil ang isang mas malaking bilang ng mga tao ay maaaring maunawaan ang problema nang mas malawak, makilala ang mga hindi halatang kadahilanan ng paglitaw at mga kahihinatnan nito (mas tumpak na diagnosis), at ang pinagsama-samang kaalaman ng mga miyembro ng grupo ay lumampas sa stock ng impormasyon ng indibidwal ; sa panahon ng talakayan, mas maraming argumento ang ibinibigay batay sa kung aling mga opsyon sa solusyon ang maaaring mabuo (at sa mas malaking dami). Dagdag pa, ang mga empleyado na nakikibahagi sa pagbuo ng solusyon ay nakakaranas ng higit na kasiyahan mula sa proseso ng trabaho at handang suportahan ito, at samakatuwid ay ipatupad ito. Ang talakayan ng grupo ay maaaring makamit ang isang pagbawas sa antas ng kawalan ng katiyakan para sa mga gumagawa ng desisyon kung hindi sila handa na kumuha ng masyadong maraming panganib.

Ang pangunahing punto sa proseso ng kolektibong gawain sa pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala ay ang pagpapasiya ng bilog ng mga taong nakikilahok sa pamamaraang ito. Kadalasan, ito ay isang pansamantalang koponan, na karaniwang kinabibilangan ng parehong mga tagapamahala at tagapalabas. Ang pangunahing pamantayan para sa pagbuo ng naturang grupo ay ang kakayahan, ang kakayahang malutas ang mga malikhaing problema, nakabubuo na pag-iisip at mga kasanayan sa komunikasyon.

1. Paraan ng Delphi. Binibigyang-daan kang pagsamahin ang mga ekspertong opinyon ng kanilang mga miyembro sa isang kumplikadong problema. Ang mga personal na pagpupulong at talakayan sa mga miyembro ng grupo ay hindi kasama. Ayon sa pamamaraan ng Delphi, ang gawain ng tagapamahala ay alamin at ihambing ang mga opinyon ng mga eksperto sa problemang tinatalakay. Ipinapahayag ng mga espesyalista ang kanilang saloobin sa problema sa pamamagitan ng pagsulat, ginagabayan ng mga talatanungan, at ang pinuno ng grupo ay nagbubuod sa kanila sa isang espesyal na buod, pagkatapos ay ibinalik sa mga kalahok ang mga bagong konklusyon at isang bagong talatanungan sa problema. Ang bawat isa sa kanila ay nakakakuha ng pagkakataon na maging pamilyar sa mga opinyon ng isang kasamahan, gamit ang bagong impormasyon, inaayos niya ang kanyang mga panukala. Ang proseso ng pamamahagi ng mga talatanungan at pagkolekta ng mga resulta ay nagpapatuloy hanggang sa maabot ng mga kalahok ang isang pinagkasunduan kung paano lutasin ang problema.

Ang paraan ng Delphi ay may ilang mga pakinabang at disadvantages. Sa ibaba ay nagbibigay kami ng isang komprehensibong, sa aming opinyon, listahan ng mga pakinabang at disadvantages.

Kasama sa mga pakinabang ang mga sumusunod na tampok:

malawak na pananaw sa problema at masusing pagsusuri nito;

higit pang kaalaman, katotohanan at alternatibo;

Sa panahon ng talakayan, ang pahayag ng problema ay nilinaw at ang kawalan ng katiyakan tungkol sa mga posibleng kurso ng aksyon ay nababawasan;

ang pakikilahok sa paggawa ng desisyon ay nakakatulong upang mapataas ang kasiyahan ng empleyado at pinasisigla ang mataas na aktibidad sa pagpapatupad nito.

Bahid:

tumatagal ng maraming oras kapag ang solusyon ay programmable at ang mga mapagkukunan ay nasasayang;

ang mga solusyon sa kompromiso ay maaaring hindi masiyahan ang sinuman;

ang groupthink at mga pamantayan ng grupo ay hindi hinihikayat ang pagpapahayag ng iba't ibang pananaw at pagkakaiba-iba ng mga opinyon;

kawalan ng taong responsable sa desisyon.

2. "Tagapagtanggol ng Diyablo" Mayroong maraming mga diskarte na nagpapahintulot sa mga desisyon ng grupo na gawin sa iba't ibang paraan. Ang una sa mga ito at ang pinakakaraniwan sa kasanayan sa pamamahala sa Kanluran ay ang paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala na tinatawag na "Devil's Advocate". Dapat pansinin na ang pamamaraang ito ay hindi malawakang ginagamit sa kasanayan sa pamamahala ng domestic, sa kabila ng katotohanan na ito ay ganap na nakakatugon sa mga detalye ng pamamahala ng domestic at maaaring matagumpay na magamit sa mga organisasyon ng halos anumang uri.

Ang papel ng pagdududa sa mga pagpapalagay at opinyon na ipinahayag ng mga miyembro ng grupo ay ipinapalagay ng "tagapagtanggol ng diyablo," na ang pangunahing gawain ay hikayatin ang mga kalahok nito na pag-isipang muli ang mga diskarte sa problema, na talikuran ang napaaga na pinagkasunduan o hindi makatwirang mga pagpapalagay. Pinipilit ng mga institusyunal na tagapagtaguyod ng diyablo ang mga tagapamahala at iba pang empleyado na suriin at ipaliwanag ang mga panganib na nauugnay sa bawat opsyon sa pagpapasya. Ang pamamaraang ito ay tinatawag na multiplicative defense, ibig sabihin, kapag ilang "abogado" ng iba't ibang mga opsyon ang kasangkot sa paggawa ng desisyon. Ang mga opinyon ng minorya at hindi sikat na pananaw ay dapat ipagtanggol ng mga pinaka-maimpluwensyang empleyado, na, sa katunayan, nagsasalita sa mga pulong ng grupo. Nabatid na ang dating Pangulo ng US na si George W. Bush ay gumamit ng eksaktong pamamaraang ito. Ang pagpasa ng isang serye ng mga batas sa kapaligiran noong 1999, na nagsasangkot ng mga multi-stage na debate sa White House upang tulungan ang Pangulo, ay naging laman ng mga aklat-aralin. Paminsan-minsan, nang tanungin ni George Bush ang mga kinatawan ng mga partido ng mga cross-question, ang mga talakayan ay nanganganib na mauwi sa kamay-sa-kamay na labanan. Ngunit bilang resulta ng debate, isang desisyon ang ginawa batay sa mga nakakumbinsi na argumento at kamalayan sa mga posibleng kahihinatnan.

3. Brainstorming. Ang paraan ng brainstorming ay ginagamit, bilang panuntunan, sa mga interactive na grupo, na ang mga kalahok ay kusang bumubuo ng mga ideya na naglalayong lutasin ang mga problema. Ito marahil ang pinakakilalang paraan para mapadali ang paggawa ng desisyon. Ang pangunahing layunin ng brainstorming ay lumikha ng pinakakanais-nais na kapaligiran para sa mga malikhaing solusyon. Ang pakikilahok sa brainstorming ay naghihikayat sa mga empleyado na makabuo ng anuman, ang pinaka-hindi kapani-paniwala at malinaw na imposibleng mga solusyon. Hindi pinahihintulutan ang mga kritikal na pananalita na nakatutok sa kanila. Dapat ipahayag ng mga tagapamahala ang lahat ng kanilang mga saloobin nang malakas; Ang talakayan ay nagpapatuloy sa isang libreng bilis. Ang mas bago at mas hindi inaasahang ideya, mas mabuti. Ang layunin ng brainstorming ay pataasin ang kalayaan at flexibility ng pag-iisip. Bilang isang tuntunin, ang "bagyo" ay nagsisimula sa isang "pag-init" kapag ang mga pangunahing konsepto ay tinalakay, na sinusundan ng isang libreng yugto ng pagbuo ng mga ideya; Ang proseso ay nagtatapos sa isang pagtatasa ng mga posibleng panukala. Ang brainstorming ay ang pinakatanyag na pamamaraan para sa pagtatrabaho sa mga grupo. Mula 6 hanggang 12 kalahok ay dapat na "mapukaw" ang problema sa pamamagitan ng magulong ipoipo ng mga pag-iisip, pagkatapos ay kusang-loob at walang iniisip na ibigay ang maximum na bilang ng mga ideya. Ang bawat kalahok ay pinasigla ng mga pahayag mula sa grupo.

Ang facilitator ay tumatanggap ng anumang panukala nang walang talakayan o pagpuna, pumili ng maikli, naiintindihan na mga salita para dito at hinihiling sa isang katulong na ilarawan ito nang malinaw para sa lahat (halimbawa, sa isang card na may sukat na 10 (20 cm). Ang pag-ikot ay dapat tumagal ng humigit-kumulang 30 minuto.

Ang mga ideyang natagpuan ay organisado at konektado. Tinutukoy ng kasunod na talakayan ang mga mabubuhay na ideya na maaaring pinuhin at pagsamahin sa pamamagitan ng magkasanib na talakayan o bagong brainstorming.

Sinusubaybayan ng nagtatanghal ang pagsunod sa mga patakaran ng laro. Ang mga patakaran ng laro ay nagbabawal sa anumang pagpuna sa mga bagong ideya na maaaring mukhang baliw sa simula. Ang ganitong mga panukala ay minsan ay nagbubukas ng hindi kinaugalian na mga landas, mga ideya na ang pagiging posible ay tinalakay sa isa pang round.

4. Paraan "6-3-5". Ginagamit ito sa mga pangkat upang kusang makabuo ng mga ideya. Ang pamamaraan ay isang pagkakaiba-iba ng paraan ng Brainstorming, na kinabibilangan ng 6 na tao. Ang panuntunan ng laro ay ang mga sumusunod: lahat ay nagsusulat ng 3 mga saloobin sa paksa sa loob ng 5 minuto, ang bawat pag-iisip sa isang hiwalay na sheet.

Mga yugto ng proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala

Ang paggawa ng desisyon ay nangyayari sa paglipas ng panahon, kaya ang konsepto ng proseso ng paggawa ng desisyon ay ipinakilala. Ang prosesong ito ay binubuo ng isang pagkakasunud-sunod ng mga yugto at pamamaraan at naglalayong lutasin ang isang sitwasyon ng problema.

Ang pagtatanghal ng proseso ng paggawa ng desisyon bilang isang lohikal na iniutos na hanay ng mga impormal at pormal na pamamaraan ay isang paglalarawan ng teknolohikal na pamamaraan para sa pagsasagawa ng prosesong ito. Ang ganitong paglalarawan ay ginagawang posible upang structurally streamline ang proseso ng paggawa ng desisyon at pumili ng mga pamamaraan sa batayan kung saan ang paghahanap para sa at pag-ampon ng pinakamahusay na desisyon ay makatwiran na isinasagawa.

Ang pag-streamline ng proseso ng paggawa ng desisyon sa ilang mga lawak ay nagbabayad para sa mga pagkukulang na dulot ng kawalan ng kakayahang malutas ang problema lamang sa tulong ng mga pamamaraan ng dami ng pagsusuri batay sa paggamit ng malinaw, hindi malabo na mga algorithm. Ang pagsasaalang-alang sa mga problema na lumitaw sa isang mahigpit na lohikal na pagkakasunud-sunod ay ginagawang posible upang mabungang pagsamahin ang mga pormal at heuristic na pamamaraan sa proseso ng paghahanda at paggawa ng desisyon at pagkamit ng mas mataas na kalidad.

Depende sa kung anong mga aspeto ang binibigyang-diin kapag isinasaalang-alang ang proseso ng pagpapasya, ang prosesong ito ay maaaring ibalangkas sa magkakahiwalay na mga yugto, na ginagabayan ng iba't ibang mga prinsipyo:

1. Pagkilala at paglalarawan ng sitwasyon ng problema.

Ang mga aktibidad ng mga organisasyon ay naglalayong makamit ang mga layunin sa mga kondisyon ng limitadong mapagkukunan ng lahat ng uri. Ang patuloy na umuusbong na mga pagbabago sa organisasyon at kapaligiran nito ay humahantong sa paglitaw ng isang problemadong sitwasyon. Upang malutas ang mga sitwasyong ito ng problema, binuo ang isang sistema ng paggawa ng desisyon.

Ang isang problemang sitwasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng problema at ang mga tiyak na kondisyon kung saan ito lumitaw at, pinaka-mahalaga, ay malulutas.

Ang problema sa isang malawak na kahulugan ay isang kumplikadong teoretikal o praktikal na isyu na nangangailangan ng pag-aaral at paglutas. Sa isang makitid na kahulugan, ang isang problema ay nauunawaan bilang isang pagkakaiba sa pagitan ng ninanais at aktwal na mga antas ng pagkamit ng mga layunin.

Malinaw na ang kalubhaan ng problema at ang mga posibilidad para sa epektibong solusyon nito ay nakasalalay sa mga partikular na kondisyon kung saan ito lumitaw at malulutas. Ang sitwasyon ay isang kumbinasyon ng mga kondisyon at pangyayari kung saan lumitaw ang isang problema. Halimbawa, ang problema na nauugnay sa pangangailangan na i-update ang hanay ng mga produkto ay iba ang tunog para sa mga advanced at teknolohikal na atrasadong mga negosyo ay nakasalalay sa posibilidad ng pag-akit at paggamit ng mga kinakailangang mapagkukunan, atbp. Ang sitwasyon ng problema ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkamadalian, ang pangangailangan ng madaliang paggawa ng desisyon, ang lugar sa organisasyon at ang taong dapat gumawa ng desisyon.

Ang pagkakakilanlan at paglalarawan ng isang sitwasyon ng problema ay nagbibigay ng paunang impormasyon para sa pagtatasa ng oras na magagamit upang gumawa ng desisyon at ang halaga ng mga mapagkukunang kinakailangan para dito. Ang pagtatasa ng halaga ng mga mapagkukunang kinakailangan upang maipatupad ang ginawang desisyon ay isinasagawa sa mga susunod na yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon.

Ang huling resulta ng paggawa ng desisyon sa yugtong ito ay ang pagsasama-sama ng isang pangkalahatang listahan ng mga problema na nangangailangan ng mga solusyon at isang maikling paglalarawan ng sitwasyon ng problema para sa mga indibidwal na problema.

Kaya, ang yugto ng pagbabalangkas ng problema ay dapat magbigay ng mga sagot sa mga tanong:

1) anong problema at sa ilalim ng anong mga kondisyon ang kailangang lutasin;

2) kung kailan ito lutasin;

3) anong mga puwersa at paraan ang gagamitin upang malutas ang problema.

2. Pagsusuri ng problema.

Ang isang pagsusuri ng mga problema at isang mas malalim na paglalarawan ng mga kondisyon para sa kanilang paglitaw at pag-unlad ay isinasagawa sa yugto ng pagsusuri sa sitwasyon ng problema.

Ang isang mahalagang aspeto ng pagsusuri ng sitwasyon ng problema ay ang pag-uuri ng mga problema sa panloob at panlabas.

Malinaw na hindi direktang malulutas ng mga pinuno ng organisasyong ito ang mga panlabas na problema. Hindi ka maaaring mag-utos sa isang katunggali na umalis sa merkado o estado upang baguhin ang mga tungkulin sa pag-import sa isang paborableng direksyon. Gayunpaman, maaaring may mga hindi direktang pamamaraan ng posibleng impluwensya sa solusyon ng mga problema, kabilang ang sa pamamagitan ng mga panloob na kakayahan ng organisasyon. Halimbawa, bilang tugon sa pagpapalawak ng mga aktibidad ng isang kakumpitensya, maaari mong pagbutihin ang kalidad ng mga produkto, bawasan ang mga presyo, atbp.

Ang huling resulta ng trabaho sa yugtong ito ng proseso ng paggawa ng desisyon ay ang pagkilala sa tinatawag na pangunahing, kardinal na mga problema, ang solusyon kung saan dapat munang harapin, at ang pagraranggo ng mga problemang ito na may detalyadong paglalarawan ng mga kondisyon para sa kanilang paglitaw at pag-unlad.

3. Yugto ng pagbuo ng mga pagpapalagay (hypotheses).

Sa yugto ng pagbuo ng mga pagpapalagay (hypotheses), ang mga senaryo para sa pag-unlad ng sitwasyon ay binuo. Ang isang senaryo ay nauunawaan bilang isang verbal at analytical na paglalarawan ng mga umiiral at hinulaang estado ng object ng pag-aaral, mga pagpipilian para sa pagbuo ng isang sitwasyon ng problema. Ang mga kanais-nais na pagkakataon ay natukoy at nasuri, pati na rin ang mga banta na nakatago sa panlabas na kapaligiran, mga panloob na kondisyon at mga posibilidad para sa paglutas ng mga problema na lumitaw.

Ang estado ng pananalapi, sosyo-ekonomiko, legal at iba pang mga bahagi ng panlabas na kapaligiran, ang sitwasyon sa merkado, ang posibilidad ng pag-akit ng mga pamumuhunan, paglutas ng mga tauhan, produksyon at teknikal na mga problema sa loob ng organisasyon at marami pang iba sa maraming mga kaso ay ginagawang imposibleng bumalangkas. malinaw na hindi malabo na mga pagpapalagay tungkol sa pag-unlad ng sitwasyon sa hinaharap. Ang iba't ibang mga eksperto, kahit na may parehong impormasyon sa isyung ito, ay maaaring magkaroon ng magkakaibang mga paghuhusga.

Ang pagbuo ng maasahin sa mabuti, pessimistic at pinaka-malamang na mga senaryo para sa pag-unlad ng sitwasyon sa hinaharap ay naging medyo laganap.

Ang resulta ng trabaho sa yugtong ito ay ang pagbuo ng mga pagpipilian sa senaryo para sa pagbuo ng sitwasyon ng problema sa hinaharap at ang pagpili ng pinaka-malamang sa kanila, ayon sa kung aling mga layunin ang itinakda.

Ang umuulit na katangian ng proseso ng paggawa ng desisyon, sa partikular, ay nakasalalay sa pangangailangan na baguhin ang mga layunin at iba pang mga elemento ng proseso ng paggawa ng desisyon sa kaganapan ng pagbabago sa sitwasyon ng problema sa isa pang bersyon ng pag-unlad nito.

4. Yugto ng pagtukoy ng mga layunin.

Sa yugto ng pagtukoy ng mga layunin, ang mga layunin para sa paglutas ng mga pangunahing, pangunahing mga problema ay nabuo. Sa pagsasagawa, ang isang medyo malawak na hanay ng mga pamamaraan para sa pagtatakda ng mga layunin ay ginagamit: mula sa isang simpleng listahan ng mga ito hanggang sa pagbuo ng isang puno ng mga layunin na may mga tagapagpahiwatig ng kanilang mga priyoridad.

Ang mga layunin ay dapat magkaroon ng mga tiyak na pormulasyon at quantitative na katangian kung saan maaaring hatulan ang antas ng kanilang tagumpay. Kung ang mga layunin ay isang alternatibong kalikasan, pagkatapos ay isang hanay ng mga layunin ay pinili, na ginagamit bilang batayan para sa kasunod na mga aksyon upang mahanap ang pinakamahusay na solusyon. Ang mga partikular na pahayag ng mga layunin ay ang huling resulta ng trabaho sa yugtong ito.

Ang proseso ng paghahanap ng pinakamahusay na solusyon ay nagsisimula sa pagtukoy ng kumpletong listahan ng mga alternatibo (mutual exclusive solution options). Sa yugtong ito, ang pinakakumpletong posibleng hanay ng mga alternatibong opsyon (paraan, paraan) para sa pagkamit ng mga layunin ay tinutukoy.

Sa totoong mga kondisyon, dalawa o tatlong mga pagpipilian sa solusyon ang karaniwang isinasaalang-alang, hindi na: mas kaunting labor intensive analysis, mas kaunting pagkakataon na makagawa ng isang malubhang pagkakamali. Gayunpaman, walang pagkakataon na gumawa ng pinakamahusay na desisyon. Kabilang sa mga ito ay maaaring hindi ang pinakamahusay sa lahat. Sa isang malaking hanay ng mga pagpipilian sa solusyon, mayroong isang garantiya na kasama ng mga ito ay mayroong pinakamahusay.

Kaya, ang huling resulta ng trabaho sa yugtong ito ay upang matukoy ang pinaka kumpletong listahan ng mga alternatibo upang makamit ang mga layunin.

5. Pagpili ng mga katanggap-tanggap na alternatibo.

Kinakailangang maghanap ng paraan ng pagpili ng mga opsyon para sa detalyadong pagsasaalang-alang na magtitiyak sa pagbubukod ng halatang hindi makatwiran na mga opsyon para sa pagkilos na hindi nakakatugon sa ilang mga paghihigpit.

Ang mga alternatibong natukoy sa nakaraang yugto ay ipinapasa sa isang filter ng iba't ibang mga paghihigpit (resource, legal, panlipunan, moral at etikal, atbp.). Narito ang ibig naming sabihin ay mga limitasyon, ang pagsasaalang-alang kung saan ay hindi nangangailangan ng labor-intensive na mga kalkulasyon, ngunit pangunahing nakabatay sa mga pagtatasa ng eksperto.

Ang accounting para sa labor-intensive na mga kadahilanan ay isinasagawa sa susunod na yugto. Ang huling resulta ng gawain sa yugtong ito ay isang hanay ng mga alternatibo na nakakatugon sa mga hadlang.

Kaya, ang gawain ng paghahanap ng pinakamahusay na pagpipilian ay nahahati sa dalawang bahagi. Ang unang gawain ay kung paano pumili ng mga katanggap-tanggap (nangingibabaw, makatuwiran) mula sa maraming posibleng opsyon, at ang pangalawa ay kung paano pumili ng pinakamahusay mula sa medyo maliit na bilang ng mga katanggap-tanggap na opsyon.

Sa yugto ng paunang pagpili ng pinakamahusay na alternatibo, ang isang detalyadong pagsusuri ng mga katanggap-tanggap na alternatibo ay isinasagawa mula sa punto ng view ng pagkamit ng mga itinakdang layunin, mga gastos sa mapagkukunan, at pagsunod sa mga tiyak na kondisyon para sa pagpapatupad ng mga alternatibo.

Kapag nilutas ang medyo kumplikadong mga problema batay sa dami ng mga kalkulasyon lamang, kadalasan ay mahirap bumuo ng mga hindi malabo na rekomendasyon sa kagustuhan ng isang alternatibo kaysa sa lahat ng iba.

Ang huling resulta ng gawain sa yugtong ito ay ang paghuhusga tungkol sa kagustuhan ng mga alternatibo. Ang mga data na ito ay ipinakita ng mga analyst ng system sa gumagawa ng desisyon sa problemang ito.

6. Yugto ng paunang pagpili ng pinakamahusay na alternatibo.

7. Pagsusuri ng mga alternatibo ng gumagawa ng desisyon.

Batay sa data na nakuha sa nakaraang yugto, pati na rin sa tulong ng anumang iba pang impormasyon, ang pinakamahusay na paraan upang makamit ang mga layunin ay napili. Bukod dito, kapag gumagawa ng isang konklusyon tungkol sa pagpili ng isa o isa pang pagpipilian sa solusyon, ang gumagawa ng desisyon ay maaaring isaalang-alang ang mga karagdagang katotohanan at punto na hindi isinasaalang-alang ng mga analyst ng system, batay sa kanyang kagustuhan.

Ang kagustuhan ay isang mahalagang pagtatasa ng kalidad ng mga solusyon, batay sa isang layunin na pagsusuri na isinagawa ng mga analyst ng system at isang subjective na pag-unawa sa halaga at pagiging epektibo ng mga pagpipilian sa desisyon sa bahagi ng gumagawa ng desisyon.

Inirerekomenda ang mga system analyst na magbigay sa mga gumagawa ng desisyon ng mga paglalarawan ng ilang mga opsyon sa solusyon, na nagpapahiwatig ng kanilang mga kalamangan at kahinaan, at i-highlight ang pinakamahusay na opsyon. Ang nasabing resultang dokumento ay maaaring maglaman ng 1 - 2 pahina. Ang kalinawan ng mga resulta na nakuha ay pinahusay kung ang mga resultang rekomendasyon ay ipinakita sa anyo ng talahanayan.

Kaya, ang magkasanib na paggamit ng intuwisyon, karanasan sa pangangasiwa at mga pamamaraan ng pagsusuri na pag-aari ng mga espesyalista ay ginagawang posible na lubos na isaalang-alang ang lahat ng aspeto ng problemang nilulutas. Sa esensya, ang mga resulta ng pagsusuri ay dapat isaalang-alang bilang isa sa mga uri ng impormasyong kinakailangan para sa tagapamahala upang makagawa ng desisyon.

Narito ito ay mahalaga na ang gumagawa ng desisyon ay nagpapataw ng kanyang mga paghuhusga, interes, at mga katangian ng karakter sa data ng mga analyst ng system, at hindi pinapayagan silang i-bypass ang data na ito. Malinaw na ang kagustuhan ng gumagawa ng desisyon ay hindi palaging batay sa mga rekomendasyon ng mga analyst ng system, na sa ilang mga kaso ay lubos na makatwiran, dahil ang gumagawa ng desisyon sa huli ay responsable para sa mga resulta ng desisyon.

Halimbawa, ang problema sa pagpili ng pinakamahusay na opsyon para sa pagdadala ng mga produkto ng isang negosyo sa iba't ibang rehiyon ay nilulutas. Ang mga analyst ng system, batay sa mga linear programming method, ay pinili ang pinakamainam na opsyon na nakakatugon sa kondisyon ng minimal na gastos sa transportasyon. Gayunpaman, ang gumagawa ng desisyon, na ginagabayan din ng mga kinakailangan ng pagiging maaasahan ng mga paghahatid, pagsunod sa kanilang mga deadline, at sa wakas, ang personal na kakilala sa mga pinuno ng isang bilang ng mga negosyo sa transportasyon, ay pumili ng isa pang pagpipilian sa transportasyon, hindi ang pinaka-epektibo sa mga tuntunin ng mga gastos sa transportasyon. , ngunit ang pinaka maaasahan.

Ang huling resulta ng trabaho sa yugtong ito ay ang gumagawa ng desisyon na gumagawa ng paghatol tungkol sa kagustuhan ng mga opsyon para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin.

8. Eksperimental na pagsubok ng mga alternatibo.

Sa mga kaso kung saan nahihirapan ang gumagawa ng desisyon na gumawa ng pangwakas na pagpili ng pinakamahusay na alternatibo at may mga naaangkop na pagkakataon, isinasagawa ang isang pang-eksperimentong pagsubok ng 2 - 3 sa mga pinaka gustong alternatibo.

Ang pamamaraang ito ay tipikal para sa paggawa ng desisyon sa larangan ng mga aktibidad na pang-agham at teknikal.

Sa larangan ng pamamahala, ang mga halimbawa ay kinabibilangan ng pagsusuri sa merkado ng isang bagong produkto, pang-eksperimentong pagsubok ng iba't ibang mga opsyon para sa istraktura ng organisasyon ng pamamahala, mga sistema ng suweldo at mga bonus, at organisasyon ng kontrol.

Mayroong dalawang mga diskarte sa pagsasagawa ng mga eksperimento.

Sa una, ang isang serye ng mga eksperimento ay sabay-sabay na isinasagawa, na nagbibigay ng kinakailangang impormasyon sa batayan kung saan ang isang desisyon ay ginawa.

Sa pangalawa, ang mga eksperimento ay isinasagawa nang sunud-sunod, at pagkatapos ng bawat eksperimento ay kinakailangan na gumawa ng pamamaraang desisyon tungkol sa pagpapatuloy o pagtatapos ng mga eksperimento. Mahalaga dito na sundin ang teorya ng pagsasagawa ng mga eksperimento, at, higit sa lahat, upang matiyak ang posibilidad ng paghahambing ng mga resulta ng eksperimentong nakuha at muling paggawa ng mga resulta ng eksperimento sa mga tunay na kondisyon.

Ang huling resulta ng yugtong ito ay ang pagtanggap ng karagdagang pang-eksperimentong impormasyon na kinakailangan para sa pangwakas na pagbuo ng isang desisyon ng gumagawa ng desisyon tungkol sa kagustuhan ng isang tiyak na opsyon sa solusyon.

9. Pagpili ng isang solong solusyon.

Isinasaalang-alang ang data ng pang-eksperimentong pagsubok at anumang iba pang karagdagang impormasyon, ang gumagawa ng desisyon ang gagawa ng panghuling desisyon. Ito ang huling resulta ng trabaho sa yugtong ito.

Kung walang pang-eksperimentong pag-verify, ang gumagawa ng desisyon ay pipili kaagad ng isang solusyon batay sa impormasyong ibinigay ng mga analyst ng system. Sa ilang mga kaso, posibleng sumang-ayon sa isang desisyon sa senior management.

Susunod, ang mga aktibidad ay isinasagawa upang ipatupad ang desisyon, kabilang ang pagtukoy sa mga yugto, mga deadline at tagapagpatupad ng desisyon, pagpapasigla sa kanilang epektibong gawain, pag-coordinate at pagsubaybay sa pagpapatupad ng desisyon.

Dito, sa esensya, mayroong paghahanap ng mga sagot sa mga sumusunod na tanong batay sa ginawang desisyon:

1) ano ang gagawin?

2) saan ito gagawin?

3) sino ang dapat gumawa nito?

4) kailan ito gagawin?

5) paano ito gagawin?

6) kanino gagawin ito?

7) sa anong pagkakasunud-sunod ko ito dapat gawin?

8) sa pamamagitan ng anong mga mapagkukunan?

Ang huling resulta ng pagpapatupad ng desisyon ay ang pagkamit ng mga itinakdang layunin sa loob ng itinatag na mga limitasyon ng oras sa loob ng inilalaan na mga mapagkukunan. Matapos dumaan sa mga yugto ng paggawa ng desisyon sa pamamahala, ang mga aktibidad upang ipatupad ang desisyon ay agad na magsisimula.

Sa diagram sa itaas ng mga yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon, ang mga yugto ng pagbuo ng mga modelo, pagpili ng pamantayan sa pagsusuri, at pagkolekta ng impormasyon ay hindi partikular na naka-highlight. Ang lahat ng ito ay isinasagawa sa halos lahat ng yugto ng pagdedesisyon na isinasaalang-alang. Halimbawa, ang mga modelo at pamantayan ay kinakailangan para sa halos lahat ng mga yugto ng produksyon. Kaya, nang hindi gumagamit ng naaangkop na pamantayan, hindi posible na matukoy ang mga pangunahing problema, matukoy ang priyoridad ng mga indibidwal na layunin, at pumili ng katanggap-tanggap at pagkatapos ay ang pinakamahusay na mga alternatibo.

Ang parehong naaangkop sa paghahanap at pagsusuri ng impormasyon. Ang gawaing ito ay isinasagawa sa halos lahat ng mga yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon, at hindi lamang sa paunang yugto, tulad ng kung minsan ay iminumungkahi. Para malaman ng manager kung anong impormasyon ang kailangan niya, dapat ay may malinaw siyang larawan ng bawat uri ng desisyon na dapat niyang gawin, at dapat mayroon siyang sapat na modelo ng bawat desisyon. Ang mga kundisyong ito ay bihirang matugunan. Alam sa agham na kung gaano natin naiintindihan ang isang kababalaghan, mas maraming mga variable ang kailangan nating ipaliwanag ito. Samakatuwid, ang isang manager na hindi lubos na nauunawaan ang kababalaghan sa ilalim ng kanyang kontrol ay kumikilos "para sigurado" at gustong makakuha ng mas maraming impormasyon hangga't maaari. Para sa mga analyst ng system, na malamang na nauunawaan ang problemang nilulutas sa pangkalahatan ay mas mababa kaysa sa tagapamahala, kahit na ang pinaka kumpletong impormasyon ay tila hindi sapat. Upang maiwasan ang pagnanais na mangolekta ng impormasyon sa pangkalahatan, mas mahusay na gawin ito nang may layunin, itali ang koleksyon ng impormasyon sa mga indibidwal na yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon, sa mga modelo na ginagamit sa kanila.

Ang isang medyo malinaw na sunud-sunod na paghahati sa mga yugto ay isang pagpapasimple, dahil ang aktwal na mga yugto ng paggawa ng desisyon ay madalas na isinasagawa nang kahanay sa isang antas o iba pa. Halimbawa, kapag tinutukoy ang isang problema, ang mga layunin ng paglutas ng mga ito ay nabuo nang magkatulad, hindi bababa sa isang pangkalahatang anyo.

Ito ay bihirang posible na patunayan at lutasin ang isang problema sa unang pagkakataon. Ang pagbabago ng mga naunang nabalangkas na layunin sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon ay ginagawang posible na makabuluhang taasan ang kahusayan ng paglutas ng problema sa pamamagitan ng paggamit ng mas epektibong paraan ng pagkamit nito. Ang susi sa isang matagumpay na solusyon ay ang pagsasaayos ng mga naunang nabalangkas na mga problema, mga layunin, mga opsyon para sa pagkamit ng mga layunin, pagtatasa ng kanilang pagiging epektibo, pagbuo ng mga bagong opsyon sa solusyon, atbp. Sa madaling salita, posibleng bumalik mula sa anumang yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon sa nakaraang mga yugto.

Kaya, ang isinasaalang-alang na proseso ay umuulit sa likas na katangian, samakatuwid, sa kurso ng trabaho ay kinakailangan upang ipakita ang kakayahang umangkop kapag lumitaw ang mga bagong kadahilanan at muling suriin ang mga resulta na nakuha, at sa ilang mga kaso ay binabago ang mga ideya na pinagbabatayan ng desisyon. Ang ganitong mga muling pagtatasa ng mga resultang nakuha ay hindi maaaring ituring na isang pag-aaksaya ng paggawa at oras. Siyempre, ang patuloy na pagbabago ng mga layunin, paraan at paraan ng pagkamit ng mga ito ay hindi katanggap-tanggap. Nakakasagabal ito sa malinaw na oryentasyon. Ngunit hindi gaanong mapanganib ang isang pormal na saloobin sa gawaing nasa kamay at isang patuloy na pagnanais na lutasin ito salungat sa totoong takbo ng mga pangyayari.

Ang proseso ng pamamahala ay multifaceted, ngunit ang isang sistema ng mga aksyon ay malinaw na lumilitaw dito, na halos matatawag na teknolohiya sa paggawa ng desisyon. Ang buong proseso ng paghahanda at paggawa ng desisyon ay maaaring katawanin sa mga sumusunod na yugto:

pagtukoy ng sitwasyon ng problema, pagtukoy sa layunin ng solusyon at pamantayan para sa pagsusuri ng mga resulta nito;

siklo ng impormasyon, ang yugto ng pagkolekta ng impormasyon upang maging pamilyar sa isyu kung saan ginagawa ang isang desisyon (ito ang pinakamahalagang yugto, nangangailangan ito ng pinaka-kwalipikadong gawain sa pamamahala, ang kakayahang magsuri, at pumili ng pinakamahusay na solusyon);

pag-aayos ng pagpapatupad ng desisyon (pagbuo ng isang plano para sa pagpapatupad ng desisyon, pagtukoy sa oras ng mga operasyon, paghirang ng mga responsableng tao, pagtatagubilin at iba pang mga aktibidad na maaaring kailanganin upang ipatupad ang desisyon);

kontrol sa pagpapatupad ng desisyon.

Sa pamamagitan lamang ng pagsasama-sama ng lahat ng mga link ng mga proseso ng pamamahala at pagmamasid sa buong teknolohikal na cycle ng paggawa ng desisyon, ang prosesong ito ay isasagawa nang may layunin, sa isang siyentipikong batayan. Ang paghahanda, pag-aampon at pagpapatupad ng mga desisyon bilang isang proseso ng pangangasiwa ng gawain ng isang pinuno ay may isang tiyak na teknolohiya: isang hanay ng mga patuloy na inilapat na mga diskarte at mga paraan upang makamit ang mga layunin ng aktibidad. Ang proseso ng solusyon mula sa isang teknolohikal na pananaw ay maaaring katawanin bilang isang pagkakasunud-sunod ng mga yugto at pamamaraan na may direktang koneksyon at feedback sa kanilang mga sarili.

Ang sumusunod na pamamaraan ng proseso ng paghahanda, paggawa at pagpapatupad ng isang desisyon ay iminungkahi.

Figure 1. Mga yugto ng pag-aayos ng pagpapatupad ng solusyon

Pagbubuo ng desisyon - (pormulasyon na may naaangkop na mga detalye)

Pagguhit ng mga programa ng aksyon - upang ipatupad ang mga desisyon

Dinadala ang desisyon sa mga tagapagpatupad

Pagpapaliwanag ng kahulugan ng desisyon

Koordinasyon ng solusyon sa mga gumaganap

Ang gawain ng panghuling yugto ng pamamaraan para sa pagbuo at paggawa ng desisyon ay bumababa sa pag-aayos ng pagpapatupad nito. Ipinakita ng pananaliksik na ang mga pangunahing dahilan para sa hindi natutupad na mga desisyon ay nakasalalay sa mga desisyon mismo:

Hindi malinaw na pagbabalangkas ng layunin at ang maling interpretasyon nito ng mga gumaganap;

Hindi kumpletong accounting ng mga panlabas na relasyon ng organisasyon;

Maling pagpili ng mga performer;

Pagtatakda ng mga maling deadline, atbp.

Samakatuwid, una sa lahat, kinakailangan na gawing pormal ang desisyon bilang isang order o pagtuturo, pagkatapos nito ay nakuha ang puwersa ng isang administratibong dokumento. Ang desisyon ay dapat sumasalamin sa: layunin; ang mga resulta ng pagsusuri ng sitwasyon ng problema at isang sanggunian sa mga dahilan na nag-udyok sa pag-aampon nito; ibig sabihin upang makamit ang layunin; mga katawan at opisyal na responsable para sa kanilang aplikasyon; mga deadline. Ang desisyon ay dapat maglaman ng mga sagot sa mga tanong: ano ang gagawin, kanino, kailan, at paano ito gagawin? Bilang karagdagan, dapat itong ipahiwatig kung sino, kailan, at paano kumokontrol sa pagpapatupad ng desisyon (sa pangkalahatan, at, kung kinakailangan, sa mga bahagi nito). Ang isang kailangang-kailangan na kondisyon para sa pagpapatupad ng mga desisyon ay ang kanilang komunikasyon sa mga tiyak na tagapagpatupad. Kasabay nito, ang mga tagapagpatupad ng desisyon ay ipinaliwanag ang mga kundisyon nang may kaukulang katinuan, at sa parehong oras ay nakatanggap sila ng babala tungkol sa mga posibleng parusa para sa hindi pagsunod. Ang kahulugan at layunin ng ginawang desisyon at ang mga posibleng resulta ng pagpapatupad nito ay ipinaliwanag sa pangkat. Kung ang isang desisyon ay napakahalaga para sa koponan, ipinapayong talakayin ang plano para sa pagpapatupad nito sa mga gumaganap. Ang mga desisyong ginawa ay nangangailangan ng maraming gawaing pang-organisasyon upang maipatupad. Ang mga aktibidad na binuo para sa layuning ito ay dapat kasama ang pagkakasunud-sunod at mga pamamaraan ng pagpapasya kung sino ang dapat gawin kung ano, kailan at sa anong paraan, ang simula at petsa ng pagtatapos ng mga prosesong ito. Ang mga gumaganap ay dapat bigyan ng mga tiyak na gawain na dapat gampanan at sa paraang nararamdaman nila ang kabuuan ng responsibilidad na itinalaga sa kanila. Dapat mayroong interes sa mataas na kalidad at napapanahong pagpapatupad ng ginawang desisyon. Ngunit dapat tandaan na may mga limitasyon sa mga tagubilin na naiintindihan at tinatanggap ng isang subordinate para sa pagpapatupad. Samakatuwid, ang isang empleyado ay hindi dapat ipagkatiwala sa sabay-sabay na pagpapatupad ng ilan, lalo na ang mahahalagang desisyon. Ang pagsunod sa mga alituntunin at kundisyon para sa pagtatrabaho sa mga desisyon na napatunayan ang kanilang mga sarili sa pagsasanay ay lumilikha ng mga paborableng prospect para sa kanilang pagpapatupad. Ang hindi kasiya-siyang pagpapatupad ng mga empleyado ng mga desisyon na may mahusay na katwiran ay ipinaliwanag, sa karamihan, ng mga pagkukulang sa organisasyon at pang-ekonomiya na hindi napansin sa isang napapanahong paraan. Kapag gumagawa ng desisyon, posible ang mga sumusunod na posibleng pagkakamali:

Ang desisyon ay hindi isinasaalang-alang ang tunay na mga kondisyon ng operating ng system - ang estado ng materyal at teknikal na mga supply, mga oras ng paghahatid, mga kakayahan sa pananalapi, atbp.;

Ang mga gawain sa solusyon ay hindi malinaw na nabuo, bilang isang resulta ang nilalaman ay hindi gaanong naiintindihan ng mga gumaganap;

Ang desisyon ay ginawa nang tama at mahusay na nauunawaan, ngunit ang tagapalabas ay walang mga kinakailangang kondisyon upang maisakatuparan ito;

Ang mga kinakailangang kinakailangan para sa pagpapatupad ng desisyon ay ibinigay, ngunit ang tagapagpatupad ay hindi sapat na interesado dito o hindi sumasang-ayon dito;

Ang desisyon ay hindi nagpahiwatig ng mga deadline at mga partikular na tagapalabas, na hindi pinapayagan ang pagsubaybay sa pag-unlad ng pagpapatupad nito.

Ang mga error na natuklasan sa panahon ng pagpapatupad ng solusyon ay dapat na alisin sa lalong madaling panahon. Ang pinakamahalagang elemento ng huling yugto ng paggawa ng desisyon ay ang pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Pinapayagan ka ng kontrol na ihambing ang aktwal na mga resulta ng mga desisyon sa kung ano ang pinlano. Kung walang sistematikong pag-verify ng pagpapatupad, mahirap makamit ang may layuning aktibidad at mataas na antas ng organisasyon para sa nakatalagang gawain. Ang layunin ng kontrol ay kilalanin ang mga paglihis mula sa mga gawaing itinalaga sa sistema ng pamamahala. Iba't ibang paraan at paraan ang ginagamit upang subaybayan ang pagpapatupad ng mga desisyon. Ang pagiging epektibo ng kontrol ay maaaring makabuluhang tumaas sa pamamagitan ng paggamit ng mga modernong teknikal na paraan ng pagtatala ng mga desisyon at mga dokumento na nagpapadali sa pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad.

may hangganan ang resulta ng trabaho sa huling yugto ay ang pangwakas para sa buong isinasaalang-alang na proseso ng paghahanda, pag-aampon at pagpapatupad ng desisyon - ang kumpletong pagkamit ng mga layunin ng desisyon sa loob ng itinatag na takdang panahon sa loob ng inilalaan na mga mapagkukunan.

1.3 . Mga modelo at pamamaraan para sa paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala

Ang proseso ng paggawa ng desisyon ay ang batayan ng teorya ng pamamahala. Bilang isang agham, ang direksyong ito ay nagmula sa Inglatera, noong Ikalawang Digmaang Pandaigdig, nang ang isang pangkat ng mga siyentipiko ay inatasang lutasin ang isang kumplikadong problema sa militar - ang pinakamainam na paglalagay ng iba't ibang mga yunit ng pagtatanggol sa sibil at mga posisyon ng pagpapaputok ng kanilang hukbo. Noong 50s, ang teoryang ito ay na-moderno at nagsimulang gamitin upang malutas ang mga problema sa industriya ng sibil. Ang mga natatanging tampok nito ay: ang paggamit ng siyentipikong pamamaraan, iyon ay, pagmamasid, pagbabalangkas ng isang hypothesis, pagkumpirma ng bisa ng hypothesis, oryentasyon ng system, at paggamit ng iba't ibang mga modelo. Ang proseso ng simulation ay kadalasang ginagamit upang malutas ang mga kumplikadong problema sa pagkontrol dahil iniiwasan nito ang mga makabuluhang kahirapan at gastos sa pagsasagawa ng mga eksperimento sa totoong buhay. Ang batayan ng pagmomodelo ay ang pangangailangan para sa kamag-anak na pagpapasimple ng isang sitwasyon o kaganapan sa buhay sa parehong oras, ang pagpapasimple na ito ay hindi dapat lumabag sa mga pangunahing pattern ng paggana ng system na pinag-aaralan. Ang simulation ay malawakang ginagamit para sa paggawa ng desisyon. Kaya ano ang kasama sa konsepto ng isang modelo?

Modelo ay isang representasyon ng isang bagay, sistema o proseso sa isang anyo na naiiba sa orihinal, ngunit pinapanatili ang mga pangunahing katangian nito. Ang mga dahilan sa likod ng paggamit ng pagmomolde sa ekonomiya ay ang likas na pagiging kumplikado ng maraming mga sitwasyon sa organisasyon, ang imposibilidad ng pagsasagawa ng mga eksperimento sa totoong buhay, at ang oryentasyon ng pamamahala patungo sa hinaharap. 3

Mga uri ng modelo: pisikal, analog, (organizational chart, graph), mathematical (paggamit ng mga simbolo upang ilarawan ang mga aksyon o bagay).

Ang proseso ng pagbuo ng mga modelo ay binubuo ng ilang yugto: pahayag ng problema; pagbuo ng isang modelo; pagsuri sa modelo para sa katumpakan ng paglalarawan ng isang naibigay na proseso, bagay o phenomenon; aplikasyon ng modelo sa proseso ng pananaliksik o pagpapatupad.

Ang pagiging epektibo ng modelo ay maaaring mabawasan dahil sa isang bilang ng mga potensyal na pagkakamali, na kinabibilangan ng hindi mapagkakatiwalaang mga paunang pagpapalagay, mga limitasyon ng impormasyon, hindi pagkakaunawaan ng modelo ng mga gumagamit mismo, labis na gastos sa paglikha ng modelo, atbp. Madalas na ginagamit sa pagmomodelo teorya ng laro. Pangunahing ginagamit ito sa pagmomodelo ng pag-uugali ng isang kakumpitensya, lalo na madalas na may kaugnayan sa mga problema sa pagbabago ng patakaran sa pagpepresyo.

Talahanayan 2. Typology ng mga modelo kapag naghahanda ng mga desisyon sa pamamahala

Uri ng modelo	Paggamit
Modelo ng teorya ng pagpila (pinakamainam na modelo ng serbisyo)	Ginagamit upang matukoy ang pinakamainam na bilang ng mga channel ng serbisyo na may kaugnayan sa pangangailangan para sa mga channel na ito.
Modelo ng pamamahala ng imbentaryo	Ito ay ginagamit upang i-optimize ang oras ng pagpapatupad ng order, pati na rin upang matukoy ang mga kinakailangang mapagkukunan at espasyo para sa pag-iimbak ng ilang mga produkto. Ang layunin ng modelong ito ay upang mabawasan ang mga negatibong kahihinatnan ng akumulasyon o kakulangan ng ilang partikular na stock ng mga produkto o mapagkukunan.
Modelo ng linear programming	Ito ay ginagamit upang matukoy ang pinakamainam na pamamahagi ng mga mahirap na mapagkukunan sa pagkakaroon ng mga nakikipagkumpitensyang pangangailangan.
Pagmomodelo ng simulation	Ginagamit ito sa mga sitwasyong masyadong kumplikado para sa paggamit ng mga pamamaraang pangmatematika (maaaring lumikha ang isang nagmemerkado ng isang modelo para sa pagbabago ng mga pangangailangan ng mamimili na may kaugnayan sa mga pagbabago sa mga presyo ng mga kalakal sa merkado at ang kanilang disenyo).
Pagsusuri sa ekonomiya	Isa sa mga anyo ng pagmomodelo. Ang isang halimbawa ay isang pagsusuri sa ekonomiya ng kahusayan ng isang partikular na kumpanya.
Pagsusuri ng serye ng oras	Ito ay batay sa palagay na ang hinaharap ay maaaring mahulaan mula sa mga pattern ng nakaraan.
Modelo ng mga Inaasahan	Batay sa isang survey ng mga consumer at generalization ng kanilang mga opinyon.
Pagsusuri sa Network	Pangunahing ginagamit ang teorya ng graph. Binibigyang-daan kang lumikha ng pinakamainam na mga iskedyul para sa pagpapatupad ng iba't ibang mga proyekto. Nagbibigay-daan ito sa iyo na mabawasan ang parehong oras ng pagpapatupad ng proyekto at ang mga gastos nito.

Kapag gumagawa ng desisyon, anuman ang mga modelong ginamit, mayroong ilang mga panuntunan sa pagpapasya. Ang isang tuntunin ng desisyon ay isang pamantayan kung saan ang isang paghatol ay ginawa tungkol sa pinakamainam ng isang ibinigay na pangwakas na kinalabasan. Mayroong dalawang uri ng mga panuntunan, ang isa ay hindi gumagamit ng mga numerical na halaga ng mga posibleng resulta, at ang isa ay hindi gumagamit ng raw value data.

Kasama sa unang uri ang mga sumusunod na panuntunan sa pagpapasya:

Maximax na solusyon ay isang desisyon kung saan ang isang desisyon ay ginawa upang i-maximize ang pinakamataas na posibleng kita. Ang pamamaraang ito ay napaka-maasahin sa mabuti, iyon ay, hindi nito isinasaalang-alang ang mga posibleng pagkalugi at, samakatuwid, ang pinaka-peligro.

Maximin solution - ito ang solusyon. Na nagpapalaki sa pinakamababang posibleng kita. Ang pamamaraang ito ay higit na isinasaalang-alang ang mga negatibong aspeto ng iba't ibang mga resulta at ito ay isang mas maingat na diskarte sa paggawa ng desisyon.

Minimax na solusyon(Savage criterion) ay isang desisyon na nagpapaliit ng maximum na pagkalugi, at ito ang pinaka-maingat na diskarte sa paggawa ng desisyon at ang pinaka isinasaalang-alang ang lahat ng posibleng panganib. Isinasaalang-alang ng mga pagkalugi hindi lamang ang mga tunay na pagkalugi, kundi pati na rin ang mga napalampas na pagkakataon.

Hurwitz criterion. Ang pamantayang ito ay isang kompromiso sa pagitan maximin At maximx isa sa mga pinakamainam na solusyon. Ang pangalawang uri ng paggawa ng desisyon ay kinabibilangan ng mga desisyon kung saan, bilang karagdagan sa pinakamaraming posibleng mga pakinabang at pagkalugi, ang mga probabilidad ng bawat resulta ay isinasaalang-alang. Kasama sa ganitong uri ng paggawa ng desisyon, halimbawa, ang pinakamataas na tuntunin sa posibilidad at ang panuntunan para sa pag-optimize ng inaasahan sa matematika. Sa mga pamamaraang ito, ang isang talahanayan ng kita ay pinagsama-sama na nagpapahiwatig ng lahat ng posibleng mga opsyon sa kita at ang posibilidad ng kanilang paglitaw. Kapag ginagamit ang panuntunan para sa pag-optimize ng mga inaasahan sa matematika, ang mga inaasahan sa matematika ng kita o pagkalugi ay kinakalkula at pagkatapos ay pipiliin ang pinakamainam na opsyon. 4

Dahil ang mga halaga ng posibilidad ay nagbabago sa paglipas ng panahon, ang paggamit ng mga panuntunan ng pangalawang uri ay karaniwang nagsasangkot ng pagsubok sa mga patakaran para sa pagiging sensitibo sa mga pagbabago sa mga probabilidad ng mga resulta. Bilang karagdagan, ang konsepto ng utility ay ginagamit upang matukoy ang mga saloobin sa panganib. Iyon ay, para sa bawat posibleng kinalabasan, bilang karagdagan sa posibilidad, ang utility ng kinalabasan na ito ay kinakalkula, na isinasaalang-alang din kapag gumagawa ng mga desisyon. Upang makagawa ng pinakamainam na desisyon, ginagamit ang mga sumusunod: paraan: - payment matrix, - decision tree, - paraan ng pagtataya.

Payment matrix - isa sa mga pamamaraan ng statistical decision theory na tumutulong sa manager sa pagpili ng isa sa ilang mga opsyon. Ito ay lalong kapaki-pakinabang sa isang sitwasyon kung saan dapat matukoy ng isang tagapamahala kung aling diskarte ang higit na makatutulong sa pagkamit ng mga layunin. Sa pinaka-pangkalahatang anyo nito, ang ibig sabihin ng matrix ay nakadepende ang pagbabayad sa ilang partikular na kaganapan na aktwal na nagaganap. Kung ang kaganapan o kundisyon ay hindi aktwal na nangyari, ang pagbabayad ay palaging naiiba. Sa pangkalahatan, ang isang payoff matrix ay kapaki-pakinabang kapag: - mayroong isang limitadong bilang ng mga alternatibo o mga pagpipilian sa diskarte na mapagpipilian; - kung ano ang maaaring mangyari ay hindi alam ng buong katiyakan; - ang mga resulta ng desisyon na ginawa ay nakasalalay sa kung aling alternatibo ang pipiliin at kung anong mga kaganapan ang aktwal na nagaganap.

Puno ng desisyon – paraan ng agham ng pamamahala – isang eskematiko na representasyon ng isang problema sa paggawa ng desisyon – ay isinasagawa upang piliin ang pinakamahusay na kurso ng aksyon mula sa mga magagamit na opsyon. Ang paraan ng decision tree ay maaaring gamitin kapwa sa mga sitwasyon kung saan ang isang payoff matrix ay inilapat at sa mga kumplikadong sitwasyon kung saan ang mga resulta ng isang desisyon ay nakakaimpluwensya sa mga kasunod na desisyon. Iyon ay, ang isang puno ng desisyon ay isang maginhawang paraan para sa paggawa ng mga sunud-sunod na desisyon.

Pagtataya - isang paraan na gumagamit ng parehong nakaraang karanasan at kasalukuyang mga pagpapalagay tungkol sa hinaharap upang matukoy ito. Ang resulta ng mataas na kalidad na pagtataya ay maaaring magsilbing batayan para sa pagpaplano. Mayroong iba't ibang uri ng mga pagtataya: mga pagtataya sa ekonomiya, mga pagtataya sa teknolohiya, mga pagtataya sa kumpetisyon, mga pagtataya batay sa mga survey at pananaliksik, pagtataya sa lipunan. Ang lahat ng uri ng pagtataya ay gumagamit ng iba't ibang paraan ng pagtataya. Kasama sa mga pamamaraan ng pagtataya ang mga impormal na pamamaraan; quantitative na pamamaraan; husay na pamamaraan.

Talahanayan 3. Tipolohiya ng mga pamamaraan ng pagtataya

	Mga uri, gamitin
Mga impormal na pamamaraan:	Mga uri ng impormasyon : pasalita– ang pinakamadalas na ginagamit na impormasyon para sa pagsusuri sa panlabas na kapaligiran. Kabilang dito ang impormasyon mula sa mga broadcast sa radyo at telebisyon, mula sa mga supplier, mula sa mga mamimili, mula sa mga kakumpitensya, sa iba't ibang mga pagpupulong, kumperensya, mula sa mga abogado, accountant at consultant. Ang impormasyong ito ay madaling ma-access at nakakaapekto sa mga pangunahing kadahilanan ng panlabas na kapaligiran na interesado sa organisasyon. Ang impormasyon ay napaka-variable at kadalasang hindi tumpak. Nakasulat Ang impormasyon ay impormasyon mula sa mga pahayagan, magasin, newsletter, taunang ulat. Ang impormasyon ay may parehong mga pakinabang at disadvantages gaya ng pandiwang impormasyon.
Mga pamamaraan ng dami:	Ginagamit kapag may dahilan upang maniwala na ang nakaraang aktibidad ay may trend na maaaring magpatuloy sa hinaharap, at kapag may sapat na impormasyon upang matukoy ang mga naturang trend. Kasama sa dami ng mga pamamaraan – pagsusuri ng serye ng oras. Batay sa palagay na ang nangyari sa nakaraan ay nagbibigay ng medyo magandang pagtatantya ng hinaharap. Ginagawa ito gamit ang isang talahanayan o graph. Dahilan- mausisa(kaswal) pagmomodelo. Ang pinaka-mathematically kumplikadong paraan ng pagtataya. Ginagamit sa mga sitwasyong may higit sa isang variable. Ang kaswal na pagmomodelo ay isang hula sa pamamagitan ng pagsusuri sa istatistikal na kaugnayan sa pagitan ng katotohanang isinasaalang-alang at iba pang mga variable.
Mga pamamaraan ng kwalitatibo:	Kabilang dito ang pagtataya ng hinaharap ng mga eksperto. May tatlong pinakakaraniwang paraan ng qualitative forecasting:- opinyon ng hurado - pagsasama-sama at pag-average ng mga opinyon ng eksperto sa mga nauugnay na lugar. Impormal na pagkakaiba-iba - "cerebral bagyo". Pinagsama-samang opinyon ng mga namimili. Napakahalaga ng opinyon ng mga dealers at sales company dahil... nakikitungo sila sa mga end consumer at alam ang kanilang mga pangangailangan. Modelo inaasahan ng mamimili– isang pagtataya batay sa mga resulta ng isang survey ng mga kliyente ng organisasyon. Paraan ng pagtatasa ng dalubhasa– isang pamamaraan na nagpapahintulot sa isang pangkat ng mga eksperto na magkaroon ng kasunduan kasunod ng isang ibinigay na pamamaraan. Pinunan ng mga eksperto mula sa iba't ibang larangan ang isang palatanungan sa isyung ito. Pagkatapos ay bibigyan sila ng mga talatanungan na kinumpleto ng ibang mga eksperto at hinihiling na muling isaalang-alang ang kanilang opinyon o bigyang-katwiran ang kanilang orihinal. Ang pamamaraan ay paulit-ulit 3-4 beses hanggang sa maabot ang isang karaniwang solusyon. Bukod dito, ang lahat ng mga talatanungan ay hindi nagpapakilala, tulad ng mga eksperto mismo ay hindi nagpapakilala.

Pagbubuod sa isyu ng paghahanda ng desisyon sa pamamahala, kinakailangang tandaan muli na ang bawat desisyon sa pamamahala na ginawa sa sistema ng pamamahala ng negosyo alinsunod sa layunin nito ay isang medyo seryoso, sunud-sunod na proseso. Ang paggawa ng desisyon ay dapat matugunan ang ilang mga kinakailangan: magkaroon ng isang malinaw na layunin; - maging makatwiran, iyon ay, naglalaman ng isang dami, kinakalkula na batayan na pinag-iisa ang motibo para sa pagpili ng partikular na solusyon na ito mula sa isang bilang ng iba pang posibleng mga solusyon; - magkaroon ng isang addressee at mga deadline para sa pagpapatupad; - maging pare-pareho, i.e. ganap na naaayon sa parehong panloob at panlabas na mga pangyayari, gayundin sa mga nauna at paparating na mga desisyon; - maging karampatang - umasa sa mga kinakailangan ng mga ligal na kilos, regulasyon, tagubilin, at utos ng mga tagapamahala, at isinasaalang-alang din ang mga tungkulin at karapatan ng pamamahala at mga subordinates; - maging epektibo, ang pinakamahusay na posible na may kaugnayan sa inaasahang resulta sa mga gastos; - maging tiyak, sagutin ang mga tanong tungkol sa kung paano, kailan, at saan kikilos; - upang maging napapanahon, upang gawin kung kailan ang pagpapatupad ng desisyong ito ay maaari pa ring humantong sa itinakdang layunin, - upang magkaroon ng sapat na pagkakumpleto, kaiklian, kalinawan, upang maunawaan ng mga gumaganap. Kapag naghahanda ng isang desisyon sa pamamahala para sa isang komprehensibong, komprehensibong pagsusuri, iba't ibang mga modelo at pamamaraan ang ginagamit. Ang mga modelo at pamamaraan ay ang pinakamahalagang elemento sa mekanismo para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa kabuuan.