Layunin ng pagsasanay: sanayin ang mga tagapamahala sa mga tool sa pagtuturo at pagtuturo na nagpapahintulot sa kanila na maipasa ang matagumpay na karanasan sa mga empleyado.
Ang target na madla: Mga nangungunang tagapamahala at gitnang pamamahala
Tagal ng pagsasanay: 2 araw (10:00 – 18:00)
Bilang resulta ng pagsasanay, ang mga kalahok ay magagawang:
Programa
Paksa 1. Pagtuturo at ang epekto nito sa pagganap ng negosyo
Paksa 2. Ang siklo ng pagtuturo at aplikasyon nito
Paksa 3. Mabisang pagtuturo
Paksa 4. Mabisang modelo para sa paglilipat ng matagumpay na karanasan
Paksa 5. Pagpapatupad ng mentoring sa pang-araw-araw na pagsasanay
Paksa 6: Pagguhit ng mga indibidwal na plano ng aksyon para sa pakikipag-ugnayan sa mga nasasakupan gamit ang mga bagong kaalaman, kasanayan at kasanayan sa pamamahala.
Mga pamamaraan ng trabaho sa panahon ng pagsasanay:
Kung ang program na ito ay kawili-wili sa iyong kumpanya, tawagan kami sa +7 495 228 09 71
o punan ang isang aplikasyon
Mentoring sa klasikal na kahulugan, ito ay itinuturing bilang isang paraan ng paglilipat ng mga kasanayan at kaalaman sa isang bagong dating mula sa isang mas may karanasan na empleyado ng kumpanya. Bilang isang patakaran, ito ay isang kwalipikadong espesyalista na nagtatrabaho sa kumpanya sa loob ng mahabang panahon at maaaring magpakilala ng isang bagong empleyado sa kurso ng trabaho. Kaya, ang mga aktibidad sa mentoring ay maaaring kabilang ang:
Ang papel ng mentoring ay lalo na kitang-kita sa mga aktibidad ng mabilis na lumalagong mga organisasyon. Gayunpaman, dapat tandaan na ang mentoring ay hindi umiiral sa bawat kumpanya, kahit na ang "tool" na ito ay libre. Ang konseptong ito ay karaniwang nauugnay sa tulong sa pag-aangkop ng mga bagong empleyado sa pangkat sa unang tatlong buwan ng trabaho. Kasabay nito, ang tool na ito ay hindi masyadong aktibong ginagamit sa proseso ng karagdagang pag-unlad ng empleyado upang matulungan ang kanyang potensyal na maabot ang buong potensyal nito.
Mentor - bilang resulta ng mga aktibidad sa pag-mentoring, ang isang espesyalista sa tagapagturo ay may pagkakataon na bumuo ng mga kasanayan sa pamamahala sa pamamagitan ng pakikilahok sa pagbuo ng isang propesyonal na koponan, pagbutihin ang kanyang katayuan sa kumpanya, at makuha ang tiwala ng mga kasamahan;
Empleyado - binibigyan siya ng napapanahong tulong sa yugto ng pagsasama sa kumpanya, suporta para sa karera at propesyonal na pag-unlad;
Ang isang kumpanyang nag-oorganisa ng mentoring ay tutulong na patatagin ang koponan, bawasan ang turnover ng mga kawani at bumuo ng isang kwalipikadong pangkat ng mga tapat na empleyado na mananatili nang mahabang panahon.
Ang serbisyo ng HR ay makakatanggap ng isang malakas na mapagkukunang pansuporta.
Ang isang tagapagturo, una sa lahat, ay kinakailangan para sa: mga bagong dating na sumali sa isang mahusay na coordinated na pangkat ng organisasyon; mga empleyado na may malaking potensyal para sa propesyonal na paglago; mga empleyado na may mababang produktibidad sa paggawa.
Kung ang kumpanya ay walang malinaw at naiintindihan na sistema ng pagsasanay ng mga tauhan, hindi malulutas ng mentoring ang problema ng mababang kwalipikasyon ng mga empleyado.
Alamin kung anong payo ang ibinibigay ni Yota sa epektibong pagsasanay sa empleyado mula sa artikulo sa electronic magazine na "General Director".
Paano at sino ang gagana sa isang empleyado sa una ay tumutukoy sa kanyang katapatan sa kumpanya
Yulia Nemova, Pinuno ng Human Resources, Landia Group of Companies, Moscow
Ang isang probationary na empleyado ay tulad ng isang implant na ipinasok sa katawan ng tao. Upang maiwasan ang pagtanggi, ang "maintenance therapy" ay kailangang-kailangan. Ito ay nagiging isang tagapayo na nagsasabi sa bagong empleyado tungkol sa mga detalye ng kanyang mga propesyonal na tungkulin, nagpapakilala sa kanya sa istraktura ng kumpanya, at nagpapakilala sa kanya sa kultura ng korporasyon.
Hindi lahat ng empleyado ng kumpanya ay maaaring maging isang tagapayo. Nangangailangan ito ng mga tiyak na katangian:
Itinatakda ka ng programang "Introduction to the Company" sa parehong wavelength
Nina Litvinova, Direktor ng HR Department sa Arpicom, Moscow
Ang aming sistema ng edukasyon ay karaniwang simple. Bilang bahagi ng programang "ABS-restaurateur", kailangan mong dumaan sa 3 yugto ng pagsasanay. Ang unang yugto ay kapag ipinakilala ng isang bihasang abogado ang bagong dating sa mga pamantayan ng serbisyo at mga nilalaman ng menu. Susunod, sa training center, ang pagsasanay ay nagaganap bilang bahagi ng isang team - nakakaakit kami ng mga waiter mula sa iba't ibang restaurant. Ang mga susunod na yugto ay para sa bagong empleyado na magkaroon ng kaalaman tungkol sa mga pagkaing (mga produkto). Sa aming kumpanya, ang pangunahing pokus ay sa propesyonalismo, kaya ang waiter ay dapat malaman ang lahat tungkol sa isda, karne, at lahat ng mga pagkaing iniharap. Upang hindi mapuspos ang mga empleyado ng hindi kinakailangang kaalaman, ang impormasyon para sa mga tauhan ay naiba-iba - itinatampok namin ang mandatoryo at karagdagang kaalaman.
Programa "Panimula sa kumpanya". Sa pangkalahatang pagpupulong, ipinakilala ng pangkalahatang direktor ang mga bagong dating sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya, pinag-uusapan ko ang mga tampok ng pagtatrabaho sa aming kumpanya sa kabuuan at tungkol sa kultura ng korporasyon. Ang instrumental na bahagi ng adaptasyon ay ang pagsasanay sa mga kasanayan sa paghahatid, pag-aaral ng menu, mga pamantayan ng pakikipag-ugnayan sa lahat ng antas, at paglutas ng mga sitwasyon ng salungatan.
Ang mga tungkulin ng isang tagapagturo ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng:
Ano ang mga karapatan at responsibilidad ng isang tagapagturo?
Ang isang di-tuwirang paraan upang mabigyan ng materyal na gantimpala ang isang tagapagturo ay ang pagsama ng mga nauugnay na masusukat na tagapagpahiwatig sa KPI (mga tagapagpahiwatig ng pangunahing pagganap) na sistema, ang katuparan nito ay tumutukoy sa laki ng suweldo at/o bonus. Gayunpaman, para sa mga kumpanya ng propesyonal na serbisyo, ang hindi pinansyal na pagganyak ay maaaring maging kritikal:
Ang iba pang mga paraan ng pagganyak ay karaniwan sa anyo ng pagkilala sa pinakamahusay na tagapagturo, paglalahad ng mga hindi malilimutang regalo sa mga kaganapan sa korporasyon, atbp.
Siyempre, sa isip, ang mga aktibidad sa pag-mentoring ay dapat na itinuturing bilang isang marangal na misyon na nagpapataas ng kanilang katayuan, nang walang karagdagang materyal na pagganyak. Posible ito kapag napagtanto ng panlabas na merkado ang iyong kumpanya bilang isang napaka-prestihiyosong lugar para magtrabaho.
Kabilang sa mga pinakamahalagang isyu sa pag-oorganisa ng mentoring ay:
Sa mga organisasyon kung saan ginamit ang sistema ng mentoring sa unang pagkakataon, ang tungkulin ng mga tagapayo ay maaaring:
Ang proseso ng mentoring ay dapat na organisado sa paraang ang pagsasanay ng mga bagong dating ay may positibong epekto sa gawain ng tagapagturo mismo, kung hindi man ang pagiging epektibo ng kanyang mga pangunahing aktibidad ay makabuluhang lumala. Sa isip, ang bilang ng mga ward ay hindi dapat lumampas sa 5-6 na tao.
Nagsalita ang CEO
Dmitry Grankin, Pangkalahatang Direktor ng kumpanya ng Press Distribution Center, miyembro ng lupon ng grupo ng mga kumpanya ng Logos, Moscow
Ang pagsasanay ng empleyado sa paunang yugto ay ang gawain ng departamento ng HR. Ang mga empleyado ng departamentong ito ay may mataas na katayuan sa kumpanya. Kung ang mga kwalipikasyon ng empleyado ay higit sa karaniwan, ang HR director ay magiging isang mentor. Kung ang antas ay mas mababa sa gitnang pamamahala, mag-uulat sa isang manager ng pagsasanay.
Pagkatapos ay inaasahang magsasagawa ng mga klase sa espesyalidad. Walang mga espesyal na unibersidad sa aming industriya, kaya nag-organisa kami ng isang corporate school para sanayin ang mga espesyalista. Ang mentor ng bagong dating ay ang kanyang direktang superbisor. Ang direktang tagapamahala ay hindi lamang mauunawaan ang mga kakayahan at katangian ng nasasakupan, ngunit itaguyod din ang protégé sa hagdan ng karera, na maunawaan ang kanyang mga kakayahan.
Ang CEO ay gumaganap bilang isang tagapayo para sa mga nangungunang tagapamahala: nagtatakda siya ng mga gawain para sa kanila at sinasanay sila sa mga isyu sa kultura ng korporasyon.
1. Modelo "Guru at ang kanyang tagasunod". Kapag natagpuan ng isang manggagawa ang kanyang sarili na nasa ilalim ng isang gurong may awtoridad sa propesyonal na bilog, siya ay nagiging isang tagasunod upang matuto mula sa tagapagturo. Ang mag-aaral ay dapat mag-obserba, subukang tularan at alalahanin. Sa kasong ito, ang mga guru ay hindi nagpapaliwanag ng anuman; Mga kalamangan ng modelo: mataas na propesyonalismo ng mag-aaral, kung naiintindihan niya ang mga prinsipyo ng gawain ng guru. Mga disadvantages ng modelo: ang paglahok ng grupo sa pagsasanay ay mababa, halos walang feedback, ang resulta ay maaari lamang lumitaw pagkatapos ng isang makabuluhang tagal ng panahon, at hindi palaging.
2. "Master at Apprentice" na modelo. Ang master ay handa na upang ibahagi sa kanyang apprentice. Sa kaso ng isang tumutugon na mag-aaral, ang modelong ito ay magiging perpekto. Kabilang dito ang pantay na sukat ng "karot" at "stick". Ang bilang ng mga mag-aaral na mayroon ang master ay medyo malaki, ngunit ang tagapagturo ay mayroon ding sapat na karanasan. Mga kalamangan ng modelo: ang pagsasama ng grupo ay medyo mataas, na may mabilis na pagbagay, pagkamit ng mahusay na mga resulta sa dulo, isang pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip ay nabuo. Mga disadvantages ng modelo: kapag umalis ang master, may posibilidad na mawala ang buong koponan. Ang ilang mga mag-aaral ay patuloy na ginagabayan ng isang tagapayo nang hindi nagkakaroon ng mga independiyenteng katangian.
3. Modelo ng "Creative tandem". Ilang mentor ang handa para sa ganoong relasyon. Ito ay dapat na tanggapin ang isang bagong, batang espesyalista bilang isang katumbas, na nagpapahintulot sa kanya na madama ito. Ang ganitong tandem ay nagtutulungan, nagbabahagi ng responsibilidad para sa resulta, nagiging isang solong yunit ng pagtatrabaho. Mayroong synergy effect ng 1 + 1 = 3. Mga kalamangan ng modelo: ito ay nagtataguyod ng mataas na paglahok ng grupo, mabilis na pagbagay, pagbuo ng isang ganap na koponan, at mahusay na "output" na mga resulta. Mga disadvantages ng modelo: ang mini-group ay nananatiling nakahiwalay sa koponan; Kadalasan ang pag-alis ng isang kinatawan ng isang tandem mula sa kumpanya ay humahantong sa pag-alis ng isa pa.
1. Pagsasanay sa maliit na grupo. Ang tagapagturo ay nagpapadala ng mga tanong sa mga empleyado sa umaga - "Anong mga pagtutol ang kailangan mo ng mga sagot?", "Anong mga tipikal na sitwasyon sa pakikipag-usap sa mga kliyente ang humahantong sa mga pangunahing paghihirap?"
Ang pangunahing gawain ng mga tagapamahala sa kasong ito ay nagiging pagkolekta ng impormasyon at pagpapadala ng natanggap na impormasyon sa tagapagturo. Karaniwang ibinibigay ang 3 araw upang mangolekta ng impormasyon. Susunod, nagtipon sila para sa tagapagturo upang suriin ang mga itinanong.
2. Para sa mga Call center. Isang grupo ng tatlo hanggang apat na tao ang nagtitipon, na may naka-on na audio recording ng mga negosasyon. Kapag nagsasanay sa mga bagong dating, mas mahusay na magpakita ng mga tape ng matagumpay na negosasyon upang kopyahin nila ang pinakamahusay na mga diskarte. Ang pagsusuri ng mga tanong ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang sa:
Maaaring pormal na ayusin ang mentoring alinsunod sa mga regulasyon ng kumpanya sa mentoring, o maaari itong organisahin nang impormal, na nagiging elemento ng kultura ng kumpanya ng kumpanya. Karaniwan, kasama sa mga regulasyon sa mentoring ang mga sumusunod na seksyon:
Five-step mentoring method gamit ang halimbawa ng pagtuturo ng mga kasanayan sa cash register
Unang yugto: "Sasabihin ko sa iyo, makinig ka." Ang teoretikal na impormasyon ay ibinigay, halimbawa, tungkol sa prinsipyo ng pagpapatakbo ng isang cash register. Una, isinasaalang-alang namin ang istraktura ng isang cash register, kung paano isinasagawa ang iba't ibang mga operasyon, at kung anong mga paghihirap ang lumitaw kapag ginagamit ito.
Stage two: "Ipapakita ko sa iyo, tingnan mo." Para sa isang baguhan, ipinapakita namin ang mga prinsipyo ng pagpapatakbo, kung aling mga key ang dapat pindutin, na may mga paliwanag sa bawat hakbang.
Ikatlong yugto: "Sabay-sabay nating gawin ito." Ang lahat ng mga operasyon ay isinasagawa kasama ng isang baguhan.
Ikaapat na yugto: "Gawin mo ito sa iyong sarili, sasabihin ko sa iyo." Ang baguhan ay sumusunod sa pamamaraan - kung siya ay nalilito o nakaligtaan ng isang bagay, sinenyasan namin siya at tinutulungan siya. Ang yugtong ito ay dapat makumpleto nang maraming beses hanggang ang baguhan ay magagamit ang pamamaraan nang walang mga pagkakamali.
Stage five: "Gawin mo ito sa iyong sarili. Sabihin mo sa akin kung ano ang ginawa mo." Bilang karagdagan sa mekanikal na pagpindot sa mga pindutan, mahalagang marinig natin kung naiintindihan ng bagong dating kung bakit siya nagsasagawa ng ilang mga aksyon at kung ano ang plano niyang gawin sa susunod. Pagkatapos ng lahat, ang pagsasama-sama ng mga kasanayan sa kamalayan ay nagiging mas makabuluhan.
Tatiana Kuzmina, Direktor ng Kagawaran para sa Pagpapaunlad ng Organisasyon at Pamamahala ng Tauhan ng pangkat ng mga kumpanya ng AvtoSpetsTsentr, Moscow
Kung ang mentor ay hindi isang karanasan na kasamahan, ngunit isang propesyonal na consultant, kung gayon ito ay tinatawag na coaching. Nagpasya kaming sanayin ang aming mga coach sa lugar ng kumpanya. Sigurado kami na ang isang mahuhusay na empleyado ay dapat magbahagi ng kanyang mga kasanayan at kaalaman, kung hindi man ay hihinto siya sa pag-unlad. Kapag nagtuturo sa iba, madalas siyang tumuklas sa kanyang sarili, dahil kailangan niyang mag-aral ng maraming impormasyon.
Gayunpaman, ang mentoring ay maaari ding itayo ayon sa isang mas pinasimpleng pamamaraan, na malawakang ginagawa ng militar. May kasamang 3 yugto - kuwento, demonstrasyon, pagsasanay. Sa katunayan, ito ay isang analogue ng limang-hakbang na sistema.
Dapat mong tiyakin na hatiin ang mahahabang tagubilin at hakbang sa maliliit na hakbang, na gumagawa sa bawat hakbang na ginawa nang hiwalay, upang maiwasan ang labis na karga.
Ang pangunahing kinakailangan ay regular na feedback mula sa bagong dating. Sabihin sa kanya kung ano ang nagawang mali, kung ano ang kailangan pang trabahuhin, atbp.
Upang matukoy ang pagiging epektibo ng sistema ng mentoring at ang gawain ng mga partikular na tagapagturo, maaaring gumamit ng iba't ibang uri ng mga survey:
Naka-target - upang matukoy ang antas ng kasiyahan sa sistema ng mentoring, at lalo na sa gawain ng mga tagapayo;
Mas pangkalahatan – na may kasamang mga tanong tungkol sa paggabay, kabilang ang:
Mahirap talagang suriin ang pagiging epektibo ng isang tagapagturo. Kasama sa pormal na pamantayan ang bilang ng mga pagpupulong kasama ang trainee at kung paano nakumpleto ang mga form ng pagtatasa sa oras. Ito ay malamang na hindi maaaring hatulan ng isa ang kalidad ng pagsasanay sa pamamagitan ng mga pormal na tagapagpahiwatig. Samakatuwid, karaniwan din ang mga hindi direktang pagtatasa, kabilang ang:
Ngunit ang tagumpay ng mentee ay hindi maaaring ituring bilang ang tanging pamantayan sa pagsusuri. Pagkatapos ng lahat, ang parehong mga katangian at pagganyak ng empleyado mismo ay nakakaimpluwensya ng maraming.
Ang Mentoring ay isang uri ng paghahanda sa trabaho na nagsisiguro na ang isang empleyado ay nagtatrabaho sa suporta ng isang bihasang tagapagturo, na nagpapadali sa pag-aaral ng trabaho sa pagsasanay at sa isang malawak na hanay.
Ang Mentoring ay isang paraan ng on-the-job na pagsasanay para sa mga empleyado. Nagkamit ito ng partikular na katanyagan sa ilalim ng sosyalismo. Sa bawat negosyo, napili ang isang tagapayo na ang mga gawain ay kasama ang pagsasanay sa mga nagtapos ng mga unibersidad, paaralan at kolehiyo na dumating sa negosyo upang magtrabaho sa kanilang napiling propesyon.
Ang pagbaba ng mentoring ay nagsimula noong 90s dahil sa kakulangan ng tamang pondo at isang matinding pagbawas sa mga bagong empleyado. Ngayon, ang mentoring bilang isang paraan ng pag-angkop sa mga bagong empleyado ay muling nagkakaroon ng momentum. Higit pa rito, maraming mga negosyo ang lumikha ng buong mga institute ng mentoring na ang layunin ay sanayin ang mga bagong dating.
Ang Mentoring ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang tagapagturo ay obligado na gawin ang mga kinakailangang gawain ng pagsasanay sa mga bagong dating, nang hindi inaalis sa kanyang pangunahing trabaho. Sa malalaking kumpanya, ang mga regulasyon sa mentoring ay binuo, na malinaw na nagsasaad ng mga gawain, responsibilidad, kakayahan ng mga tagapayo, at nagpapahiwatig din ng halaga ng suweldo para sa mataas na kalidad na pagsasanay ng mga bagong empleyado. Dahil ang mentoring ay pangunahing nakatuon sa matagumpay na pagbagay at pagpasok ng mga bagong dating sa proseso ng trabaho, ang pagganyak ng mga tagapayo ay dapat na nakadepende sa pagganap ng mga bagong dating.
Ang isa o higit pang mga bagong empleyado ay itinalaga sa isang tagapayo, kung kanino siya dapat magtrabaho araw-araw at humingi ng indibidwal na diskarte sa bawat isa. Ang isang indibidwal na plano sa pagtuturo ay binuo, na nagbibigay para sa lahat ng mga pangunahing punto ng pagbagay tulad ng:
Ang tagapayo ay obligado hindi lamang upang tulungan ang bagong dating sa paglutas ng mga propesyonal na isyu, ngunit gampanan din ang mga tungkulin ng isang tagapagturo, na bumubuo sa kanyang mga ward ng mga personal at propesyonal na katangian na kinakailangan para sa kumpanya.
Maaaring gamitin ang mentoring hindi lamang para sa pag-onboard ng mga bagong empleyado, kundi pati na rin kapag lumipat ang isang empleyado sa ibang posisyon. Ang paraan ng pagsasanay na ito ay ginagamit upang sanayin ang ganap na magkakaibang kategorya ng mga manggagawa: mula sa mga nagtatrabahong tauhan hanggang sa mga posisyon sa pamamahala.
Sa umpisa pa lang ng pagsasanay, ang mentor ay dapat magkaroon ng ideya kung anong mga kasanayan ang dapat taglayin ng kanyang mentee sa pagtatapos ng pagsasanay. Ang mentoring ay dapat na transparent: ang bagong dating ay dapat na malinaw na nauunawaan ang mga layunin na itinakda para sa kanya at dapat palaging magkaroon ng pagkakataon na makatanggap ng feedback sa mga isyu na interesado sa kanya.
Ang tagal ng mentoring ay depende sa pagiging kumplikado ng posisyon ng bagong dating at tumatagal mula sa ilang buwan hanggang isang taon. Sa panahong ito, mahigpit na sinusubaybayan ng tagapagturo ang gawain ng mentee, pinupuri siya para sa kanyang mga tagumpay, tinutulungan siyang iwasto ang mga pagkakamali at lumilikha ng mga pamantayang kinakailangan sa ibinigay na organisasyon.
Ang tagumpay ng pagbagay ng mga bagong dating na gumagamit ng pamamaraan ng mentoring ay pangunahing nakasalalay sa personalidad ng tagapagturo, ang kanyang mga kakayahan, kaalaman, karanasan, kasanayan, tumuon sa mga resulta, kakayahang suportahan at mag-udyok sa kanyang mentee. Kung mas mahusay na ginagawa ng mentor ang kanyang trabaho sa mga unang buwan ng pag-aangkop ng empleyado, mas magiging mahusay ang pagganap ng empleyado sa hinaharap at ang pagganap ng organisasyon sa kabuuan.
Obligado ang mentor na tulungan ang mga bagong dating na maunawaan ang kanilang mga responsibilidad sa trabaho, mga pamantayan sa trabaho, at ihatid sa kanila ang mga pamantayan kung saan tatasa ang gawaing kanilang ginagawa.
Sa kasamaang palad, sa maraming mga organisasyon, ang sistema ng mentoring, kung isinasagawa, ay hindi maayos na binuo, at ang proseso ng pag-mentoring mismo ay alinman sa nominal o hinahayaan lamang at hindi kontrolado ng pamamahala.
Sa bahagi ng mentee, ang mentoring ay maaaring ituring bilang isang pagkakataon upang personal na obserbahan ang pagganap ng trabaho at mga responsibilidad sa pagsasanay.
Ang sistema ng mentoring ay may ilang mga pakinabang.
Gayunpaman, ang mentoring bilang isang paraan ng pag-aangkop sa mga bagong empleyado ay mayroon ding ilang disadvantages:
Sa kawalan ng isang malinaw na istraktura ng sistema ng pagtuturo, may panganib na mabigo upang makamit ang mga nakatalagang gawain.
Sa ngayon, napansin ng karamihan sa mga kumpanyang Ruso ang pangangailangan na magpakilala ng isang sistema ng mentoring sa kanilang mga organisasyon. Ang desisyon na ito ay dahil sa ang katunayan na walang karagdagang, mataas na kalidad na pagsasanay para sa mga bagong empleyado na dumating sa kumpanya. Sa panahon ng proseso ng mentoring, ang karanasan ng mga organisasyon mula sa panahon ng sosyalistang ekonomiya ay maaaring gamitin at ang mga bagong teknolohiya ay maaaring ipakilala.
Upang makabuo ng isang sistema ng mentoring sa isang kumpanya, ang mga sumusunod na aksyon ay dapat gawin:
Ang Mentoring ay isang mahusay na opsyon sa onboarding para sa mga bagong empleyado. Sa pamamagitan ng isang malinaw at tamang istraktura ng proseso ng paggabay, ang organisasyon ay makakatanggap ng mga karampatang empleyado na sinanay alinsunod sa lahat ng mga pamantayan sa trabaho at naglalayon sa nais na resulta.
Alam na kung mas maraming karanasan na empleyado ang tumangkilik sa mga bagong dating, ang mga problema sa pagbagay ng huli sa koponan ay hindi lilitaw. Paano gawing mas epektibo at mapapamahalaan ang proseso ng paglilipat ng mahahalagang kaalaman at kasanayan, anong mga tool sa pagtuturo ang ginagamit sa ating panahon, anong mga pagkakamali ang naghihintay para sa mga nagsimula nang ipatupad ang mga ito?
MGA TAMPOK NG PAGSASANAY NG MGA MATANDA
Paano magturo ng isang bagay sa isang may sapat na gulang, kung paano ilipat ang kaalaman sa kanya? Natututo ang mga tao mula sa kanilang mga karanasan at sa kanilang sariling mga karanasan, na direktang nauugnay sa pagganyak.
Ang problema sa maraming bagong empleyado ay gusto nila ang trabaho ngunit walang mga kasanayan. Ang layunin ng mentoring ay tulungan ang isang batang espesyalista na "lumipat" sa parisukat na "Kaya ko, gusto ko", iyon ay, upang payagan siya, bilang karagdagan sa pagnanais na makakuha, ng pagkakataon para sa produktibong aktibidad.
kanin. 1. Ang kahandaang magtrabaho ng batang espesyalista. (Batay sa modelo ng Hersey-Blanchard ng pamumuno sa sitwasyon)
Tingnan natin ang Fig. 1 Ang kahandaan ng isang batang espesyalista sa trabaho.
1 sitwasyon "Hindi ko kaya - ayoko." Ang tao ay walang mga kasanayan, at higit pa, ay hindi motivated. Upang maisama siya sa isang aktibidad, kailangan mo muna siyang ma-motivate. Kung hindi, haharap ka sa isang hindi malulutas na hadlang ng proteksyon.
2 sitwasyon "Hindi ko kaya - gusto ko." Ang isang tao ay motibasyon, samakatuwid siya ay bukas sa pagkuha ng bagong kaalaman; Narito ito ay mahalaga upang bumuo ng isang hakbang-hakbang na pamamaraan para sa pagtatrabaho sa isang empleyado. Paano at ano ang ituturo mo sa kanya. Tandaan din na tumatagal ng 21 araw upang bumuo ng anumang kasanayan.
3 sitwasyon "Kaya ko - gusto ko." Isang sitwasyon kung saan makatwirang bumuo ng pahalang na karera ng isang empleyado. Mayroon na siyang kinakailangang kaalaman at kakayahan. Kailangan niyang itaas ang "goal bar" at palawakin ang kanyang mga lugar ng mastery.
4 na sitwasyon "Kaya ko - ayoko." Ang tao ay nasa estado ng protesta, isang uri ng sabotahe. Ito ay kinakailangan upang malaman kung ano ang dahilan ng demotivation. Marahil ito ay kinakailangan upang bigyan ang trabaho ng isang bagong kahulugan.
Ang pag-aaral para sa isang bagong empleyado ay maaaring mangyari nang kusang-loob (kung siya, halimbawa, ay nagmamasid sa gawain ng kanyang kasamahan) o sinasadya (kung siya ay nagpatala sa isang kurso at nakakuha ng bagong kaalaman). Ang pagkakaroon ng karanasan, ang empleyado ay sinasadya o hindi sinasalamin, gumagawa ng mga konklusyon, at kapag nagsasagawa ng isang bagong gawain, nagpaplano at nagsasagawa ng iba pang mga aksyon. Ito naman ay humahantong sa mga bagong karanasan at magsisimula muli ang ikot. Kaya, ang pagsasanay ay isang proseso ng pagkuha at pag-asimilasyon ng mga bagong kaalaman at kasanayan, na dumadaan sa apat na yugto, na dapat isaalang-alang kapag naghahanda ng mga tagapagturo.
Ang apat na hakbang na prosesong ito ay kumakatawan sa paglipat mula sa walang malay na kawalan ng kakayahan hanggang sa walang malay na kakayahan.
1. Unconscious Incompetence
Sa unconscious incompetence, hindi mo alam na hindi mo alam o hindi mo magagawa ang isang bagay ("I don't know that I don't know"). Sa aming kaso, ang bagong empleyado ay hindi pa napagtanto ang kakulangan ng kanyang sariling kakayahan. Kaya, ang isang bata na naglalakbay kasama ang kanyang mga magulang sa isang kotse ay may kamalayan sa katotohanan ng paglalakbay, ngunit hindi nauunawaan na hindi niya alam kung paano magmaneho, iyon ay, nananatili siya sa dilim tungkol sa kanyang sariling kawalan ng kakayahan.
2.Malay na kawalan ng kakayahan
Sa sinasadyang kawalan ng kakayahan, ang empleyado ay nakakakuha ng "kaalaman sa kanyang kamangmangan." Ito ay kadalasang nangyayari kapag lumilitaw ang isang pagnanais na gumawa ng bagong aksyon. Kaya, ang isang tinedyer na hindi marunong magmaneho ng kotse ay patuloy na napipilitang hilingin sa isang tao na sumakay sa kanya, at labis na nag-aalala tungkol sa kanyang kawalan ng kakayahan. Sa kaso ng isang empleyado, ito ay maaaring, halimbawa, ang kanyang pagnanais na gumawa ng isang pabalat para sa isang magazine, na napagtatanto na wala siyang kaalaman sa Photoshop.
3. May kamalayan na kakayahan
Upang maging may kamalayan na may kakayahan, ang isang manggagawa ay kailangang sumailalim sa pagsasanay. Kadalasan sa yugtong ito, eksaktong kinokopya ng empleyado ang mga aksyon ng kanyang tagapagturo. Halimbawa, naaalala ng isang baguhan kung paano gumawa ng layout ang isang may karanasang taga-disenyo para sa pabalat ng magazine, ibig sabihin, napagtanto niya na "alam niya kung ano ang alam niya." Kaya, matagumpay na nakumpleto ang mga kurso at nakatanggap ng isang lisensya, ang baguhan na driver ay bubulong pa rin sa kanyang sarili: "Mirror, signal, turn," iyon ay, sinasadya na magmaneho ng kotse, na kinokontrol ang bawat aksyon.
4. Kakayahang walang malay. Sa walang malay na kakayahan, ang isang empleyado ay nagsasagawa ng ilang mga aksyon nang napakadalas na sila ay naging nakagawian, at isang hindi malay na algorithm ay binuo. Ito ang yugto ng "Hindi ko alam kung ano ang alam ko". Ang isang makaranasang taga-disenyo ay hindi maipaliwanag sa isang bagong empleyado kung paano lumikha ng isang "obra maestra" na ginagawa niya ito sa isang kapritso. Sa maraming taon ng karanasan sa pagmamaneho, "awtomatikong" ang pagmamaneho mo ng kotse. Habang pinangungunahan ito, hindi mo masusing sinusuri ang iyong mga aksyon, dahil ginagabayan sila ng iyong hindi malay.
Kapag ang isang tao ay natutong magmaneho ng kotse, ang apat na yugtong ito ay malinaw na mapapansin: sa tulong ng isang driving instructor, ang tao ay dumaan sa mga yugto ng conscious incompetence at conscious competence. Ang pag-aaral ay maaaring mapabilis sa pamamagitan ng sinasadyang pag-uulit ng cycle, alinman sa tulong ng isang instruktor upang makamit ang pinabuting pagmamaneho sa ikalawa at ikatlong yugto, o nang nakapag-iisa sa pamamagitan ng pagsasanay.
Error 1. Ang tagapagturo ay hindi alam kung paano ihatid ang karanasan, hindi maipaliwanag sa bagong empleyado ang algorithm ng mga aksyon, dahil... siya mismo ay nasa yugto ng walang malay na kakayahan. Siya ay tulad ng isang napakatalino na artista na nagsasabi sa baguhan na "matuto", ngunit siya mismo ay hindi tumulong, hindi maipaliwanag kung ano at paano gagawin.
Panuntunan 1. Upang maging isang tagapayo, kailangan mong bumalik mula sa yugto ng walang malay na kakayahan hanggang sa yugto ng nakakamalay na kakayahan.
MGA ESTILO NG MENTORING
Depende sa antas ng pagsasanay ng bagong empleyado at ang pagiging kumplikado ng gawain, pinipili ng tagapayo ang isang istilo ng pakikipag-ugnayan sa kanya.
“Ano sa palagay mo ang dapat ibigay sa mga bata para magkaroon ng magandang impresyon? Ano ang gustong kainin ng mga bata?”, “Anong mga regalo sa tingin mo ang gusto ng mga babae?” - at ang mga karakter ay masisiguro laban sa pagkakamali na nakikita natin sa pelikula. Pagkatapos ng lahat, ang mag-aaral mismo ang makakahanap ng mga sagot sa mga tanong, at ang kanyang desisyon ay magiging malay.
Para sa kalinawan, ibubuod namin ang lahat ng mga pamamaraan ng mentoring sa Talahanayan 1.
Talahanayan 1. Mga Bentahe at Limitasyon ng Mga Paraan ng Pagtuturo
| Pamamaraan | Mga kalamangan | Mga paghihigpit |
| Briefing - malinaw na mga tagubilin, na nagbibigay ng algorithm ng mga aksyon. Ginagamit sa mga karaniwang sitwasyon at sa mga kaso ng force majeure, kapag hindi ka maaaring mag-alinlangan |
|
|
| Paliwanag- pagbibigay-katwiran para sa bawat hakbang ng algorithm |
|
|
| Pag-unlad- "aerobatics". Ang tagapagturo ay hindi nagbibigay ng mga handa na sagot, itinutulak lamang niya siya upang malutas ang mga problema at inaanyayahan ang mag-aaral na malaman ito sa kanyang sarili. Ang mag-aaral ay dapat magkaroon ng mataas na antas ng pag-unlad at sapat na motibasyon |
|
|
Error 2. Mapanganib na magkamali sa pag-iisip na kung ang isang pamamaraan ay epektibo sa isang trainee, kung gayon ito ay magiging epektibo sa isa pa.
Panuntunan 2. Tinutukoy ng mentor ang istilo ng komunikasyon sa mag-aaral nang paisa-isa. Ang propesyonal na posisyon ng tagapagturo ay nakasalalay sa antas ng mag-aaral at sa sitwasyon.
FORMULASYON NG LAYUNIN
Ang layunin ay isang imahe ng isang resulta. Depende sa mentor kung simple at malinaw niyang maiparating ang layunin sa mag-aaral at ma-inspire ang mentee na makamit ito.
Walang mga layuning hindi maaabot, ngunit may mga pamantayan sa isa't isa para makamit ang mga ito na dapat iwasan.
Gawin nating batayan ang pagtatakda ng layunin ng SMART. Ang salitang matalino mismo, na isinalin sa Russian, ay nangangahulugang "matalino", at ang mga resulta ng trabaho ay dapat na:
Kaya, ang tamang pagtatakda ng layunin ay nangangahulugan na ito rin ay tiyak, masusukat, makakamit, makabuluhan at dapat makamit sa isang tiyak na petsa. Tingnan natin ang bawat pamantayan ng layunin.
Tukoy at positibong salita
Mali: "Gumawa ako ng layout ng cover, ngunit hindi pula sa itim."
Tama: "Gumawa ng tatlong pagpipilian sa layout gamit ang template A." Ang isang negatibong salita na "huwag gawin" na layunin ay tumutukoy sa isang bagay na dapat iwasan sa halip na isang bagay na dapat makamit. Ang hindi malay na isip ay hindi nakikita ang butil na "hindi", ngunit naririnig ang utos na "pula sa itim", samakatuwid, sa pamamagitan ng pagbabalangkas ng isang layunin ayon sa prinsipyong "huwag gawin ito", ikaw, bilang isang tagapayo, ay nanganganib na makuha ang eksaktong kabaligtaran na resulta.
Masusukat
Paano sukatin ang isang layunin? Dapat itong ipahayag sa mga piraso, sa mga sheet, bilang isang porsyento, sa rubles, atbp. Halimbawa, ang "tatlong layout ayon sa template A" ay isang halimbawa ng wastong pagkakabalangkas na pamantayan, isang indikasyon kung ano at paano gagawin.
Mali: "Maghukay mula sa bakod hanggang sa tanghalian."
Tama: "Araw-araw dapat kang makipag-ayos sa tatlong kliyente."
Achievable
Ang tagapamahala mismo, kapag nagtatakda ng isang layunin, ay dapat tiyakin na ito ay makakamit, at hindi namin pinag-uusapan ang tungkol sa pananampalataya sa swerte o isang himala. Ang layunin ay hindi dapat masyadong simple, kung hindi, walang magiging motibasyon upang makamit ito, habang kasabay nito, ang isang layunin na masyadong kumplikado ay maaaring takutin ang isang hindi secure na mag-aaral. Dapat itong nasa ilalim ng paglalarawang "mahirap ngunit magagawa" at hamunin ang nag-aaral. Iyon ay, dapat itong itakda na isinasaalang-alang ang mga indibidwal na katangian, sa ibaba lamang ng limitasyon ng mga kakayahan ng mag-aaral. Ang antas ng kahirapan ay unti-unting tataas.
Mali: pagbibigay sa isang walang karanasan na manggagawa ng isang gawaing napakahirap.
Tama: bigyan ang gawain ng medyo mas mahirap kaysa sa kinailangan nang lutasin ng mag-aaral.
Layunin na nakatali sa oras
Mali: "Gumawa ng layout, mabuti, gawin natin ito sa katapusan ng buwan."
Makabuluhan
Ang layunin ay dapat mag-udyok sa mag-aaral. Kinakailangang bumalangkas ito upang ang layunin ay maging kanya. Ang isang tagapayo, bilang panuntunan, ay hindi maaaring direktang magpahiwatig o mag-utos;
Mali: "Gawin ang layout na ito, kailangan ko ito."
Tama iyon: "Ikaw ang gumawa ng layout na ito, at magkakaroon ka ng pagkakataong ipakilala ang iyong sarili sa aming team ng disenyo."
Error 3. Ang tagapagturo ay mali ang pagbalangkas ng layunin para sa mag-aaral
Panuntunan 3. Itugma ang iyong layunin sa pamantayan ng SMART
PAANO GABAYAN ANG IYONG PROTEKTOR SA PROSESO NG PAG-AARAL
Ang mga patakaran sa trapiko ay naglalarawan sa "Main Road" sign. Ang mga tanong sa pag-unlad ay ang "tanda ng pangunahing kalsada" sa paglilipat ng kaalaman. Ang sistema ng mga tanong sa pag-unlad ay nagpapahintulot sa iyo na matukoy ang isang makatotohanang plano ng aksyon, tinutulungan ang mag-aaral na maunawaan ito, na, naman, ay nag-aambag sa pagbuo ng isang responsableng saloobin sa bagay na ito.
Talahanayan 2. Mga tanong sa pag-unlad
| Yugto | Halimbawang tanong | Ang pakinabang ng tanong |
| 1. Kamalayan sa sitwasyon at magagamit na mga mapagkukunan |
|
|
| 2. Kamalayan sa mga pagkakataon at balakid |
|
|
| 3. Pagbuo ng plano ng aksyon |
|
|
| 4. Pangwakas na pag-unlad |
|
|
Error 4. Nang maitakda ang gawain, nakalimutan ng tagapagturo na suriin kung gaano ito naiintindihan ng mag-aaral at kung mayroon siyang sapat na mapagkukunan upang malutas ito.
Panuntunan 4. Gumamit ng hindi bababa sa tatlong tanong sa pag-unlad pagkatapos itakda ang problema. Alamin kung paano ito lulutasin ng mag-aaral.
FEEDBACK BILANG DEVELOPMENT TOOL
Ang kakayahang magbigay ng mabisang feedback ay isa sa pinakamahalagang kasanayan ng isang tagapagturo ito ay ang paglalahad ng kumpletong larawan ng mga aksyon ng mag-aaral sa isang partikular na sitwasyon. Kasama rin sa mahahalagang bahagi ng prosesong ito ang pagsusuri sa pagiging epektibo ng mga aksyon nito at pagtalakay sa mga posibleng paraan upang mapabuti ito sa hinaharap. Malaki ang panganib para sa isang mentor na punahin ang isang mag-aaral, kaya naman mayroong mga panuntunan sa feedback. Ang "Vasya, mali ang ginawa mo" ay hindi feedback, dahil hindi alam ng mag-aaral kung ano ang eksaktong ginawa niyang mali at kung ano ang gustong makita ng mentor.
Feedback - Ito ay isang pamamaraan ng pagpuna na walang salungatan na naglalayong gawing gusto ng kausap na baguhin ang kanyang pag-uugali.
Mag-ehersisyo para sa pagsasanay
May tatlong yugto ng feedback:
1) paglalarawan ng sitwasyon kung saan ibinigay ang feedback
2) isang paglalarawan ng iyong saloobin sa sitwasyong ito at ang mga kahihinatnan nito
3) mga kagustuhan tungkol sa karagdagang mga resulta ng mga aksyon ng interlocutor sa mga katulad na sitwasyon, mga paraan upang mapabuti ang kahusayan sa trabaho.
Mga prinsipyo ng feedback
Ang mga sumusunod na prinsipyo para sa pagbibigay ng feedback ay makikilala.
1. Balanseng, positibong pokus
Dapat maramdaman ng mag-aaral na ang feedback ay nakakatulong sa kanya na matuto. Kung siya ay masyadong mapanuri, maaaring siya ay panloob na tanggihan siya, kung siya ay masyadong complimentary, kung gayon ito ay maaaring perceived bilang patronizing, na maaari ring maging sanhi ng pagtanggi.
Dapat pagsamahin ng feedback ang isang paglalarawan ng mga positibong aspeto at "mga punto ng paglago" para sa mag-aaral. Ang pagpapanatili ng balanse ay upang gawing katanggap-tanggap ang feedback sa mag-aaral, upang magbigay ng inspirasyon sa kanya sa propesyonal at personal na paglago.
2. Pagtitiyak
Ang feedback ay hindi isang talakayan kung ang mag-aaral ay nagsabi o hindi nagsabi ng isang bagay, ginawa o hindi ginawa ang isang bagay. Ang tagapagturo ay dapat palaging sumangguni sa isang tiyak na katotohanan o aksyon. Iwasan ang pag-generalize ng mga parirala tulad ng "palagi kang...", "may posibilidad mong...", atbp.
Mga alalahanin sa feedback Ano ay sinabi, tapos na at Paano, ngunit hindi Bakit. Ang paghula tungkol sa motibo ng isang tao ay nagpapakilala ng kapaligiran ng kawalan ng tiwala at poot sa pag-uusap. Isang halimbawa ng isang partikular na pagsusuri: "Kahapon ay nagsagawa ka ng pag-aaral gamit ang ABC method, at hiningi ko ang prinsipyo ng gradient."
3.Behaviour-oriented, hindi mapanghusga
Sa pamamagitan ng pagbibigay feedback, ang focus ay dapat sa pag-uugali sa halip na sa indibidwal per se. Dapat nating pag-usapan kung ano ang ginagawa ng mga tao, hindi kung ano ang iniisip natin tungkol sa kanila. Sa ganitong paraan, masasabi natin sa isang tao na "nakipag-usap sila nang higit sa sinuman sa panahon ng pulong" sa halip na sabihing "masyado kang madaldal." Ang unang parirala ay nag-iiwan ng puwang para sa pagbabago, habang ang pangalawa ay isang pagtatasa lamang ng isang katangian ng karakter. Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa isang pahayag ay binabawasan ang dami ng impormasyong pang-unawa at nagiging sanhi ng pagtutol sa kung ano ang sinabi. Matapos ang pariralang "Masha, ikaw ay isang masamang katulong para sa akin sa proyektong ito," ang isang tao ay maaaring sikolohikal na "magsara" at hindi maramdaman kung ano ang eksaktong ginawang mali. Kailangan nating isama ang nag-aaral sa proseso, at huwag i-off siya ng pamumuna.
4.Pagkakapanahon
"Isang kutsara para sa hapunan ay paparating na." Ang prinsipyo ng positive reinforcement ay isa sa mga susi sa pagsasanay, at ang pagbibigay ng napapanahong feedback ay ang pinakamagandang bagay na magagawa ng mentor: "Ngayon ay ginawa mo ang lahat ng iyong trabaho nang perpekto." Ang pinakamasamang bagay ay kapag naaalala ng tagapagturo na, halimbawa, ang modelo na ginawa ni Vasya ay gumawa ng impresyon sa kanya makalipas ang isang linggo.
5. Aktibidad
Ang isang tao ay higit na natututo kapag siya mismo ang sumasagot sa mga tanong. Bigyan siya ng pagkakataon na itama ang mga pagkakamali sa kanyang sarili: "Sa tingin mo, gaano mo ginawa ang iyong trabaho, 100%? Ano ang maaaring gawin nang kakaiba dito? Mayroon bang anumang mga pagpipilian? Talahanayan 3
Talahanayan 3. Mga halimbawa ng pahayag
| Feedback (nagbibigay-daan sa iyong pagbutihin ang iyong trabaho, maunawaan kung ano ang nagtrabaho at kung ano ang kailangan mong gawin) |
|
| Papuri (hindi nauunawaan ng mag-aaral kung ano ang eksaktong nagawa nang maayos, kung ano ang ginagawa na niya) |
|
| Pagpuna (hindi alam ng mag-aaral kung anong mga pagkakamali ang kanyang ginawa, kung ano ang eksaktong dapat niyang gawin) |
|
| Kakulangan ng feedback (ang nag-aaral ay nananatiling nasa dilim tungkol sa kung paano at sa anong direksyon siya dapat umunlad pa) |
|
Error 5. Sa pinakamaganda, ang tagapagturo ay hindi nagbibigay ng puna sa mag-aaral sa pinakamasama, pinupuna siya.
Panuntunan 5. Bago ipahayag ang iyong saloobin sa pagganap ng mag-aaral, tandaan ang mga prinsipyo ng feedback. Sa pamamagitan ng pagpuna, pinipilit natin ang isang tao na ipagtanggol ang kanyang sarili, magpakita ng pagsalakay, o gumawa ng mga dahilan, o makaramdam ng pagkakasala. Ang pagpuna ay hindi humahantong sa anumang nakabubuo na aksyon.
Ang prinsipyo ng feedback ay isang unibersal na tool sa pag-unlad. Maaari din itong gamitin ng HR manager. Sa ganitong paraan, makakapagbigay ka rin ng feedback sa mentor. Lahat tayo ay mga tagapayo sa isa't isa sa buhay, at lahat ng mga pamamaraan sa itaas ay gumagana sa anumang sitwasyon sa pag-aaral at pag-unlad.
Ang mga materyales sa pagsasanay ay ginamit sa paghahanda ng artikulo
N. Bondarenko at A. Tokar "Mentoring", 2007
—> Gusto mo bang makakuha ng mga tunay na tool para sa pagsasagawa ng pagsasanay sa loob ng 7 araw?
Sa artikulong ito ay pag-uusapan natin ang kakanyahan ng mentoring. Ipapaliwanag namin kung paano pumili ng mga mentor at ipatupad ang sistema sa isang organisasyon upang hindi ito pormalidad.
Mula sa artikulo matututunan mo:
Mag-download ng mga sample at materyales para makatulong sa pagpapatupad ng system
Ang sistema ng mentoring ay isang epektibong modernong paraan ng pagbagay at pagsasanay ng mga empleyado sa parehong pag-hire at kapag lumilipat sa isang bagong posisyon. Binabawasan ng mentoring ang antas ng stress kapag nag-hire, pinapabilis ang pagbuo ng mga responsibilidad sa trabaho, at ginagawang mas maayos ang proseso ng pagkilala sa pangkat at mga halaga ng korporasyon.
Kung iniisip mo ang tungkol sa mentoring, nangangahulugan ito na ang iyong kumpanya ay medyo binuo. Ang Mentoring ay isang kumplikadong sistema na nangangailangan ng oras upang ipatupad, ngunit may hindi maikakaila na mga pakinabang: ang matagumpay na pagpapatupad ay makabuluhang magpapataas ng kahusayan ng mga empleyado ng organisasyon.
Ang mentoring ay hindi na isang makabagong diskarte; naitatag na nito ang sarili bilang isang napatunayan at epektibong paraan ng pag-angkop at pagsasanay sa mga kawani. Kahit na sa sinaunang mundo, ang mga masters ay kumuha ng mga katulong upang sila ay makakuha ng karanasan at makabisado ang kanilang craft sa pamamagitan ng pagsasanay. Ngayon, maraming mga kumpanya, lalo na ang mga pagmamanupaktura, ang gumagamit ng mentoring para sa mga bagong empleyado. Ang layunin ng pagpapakilala ng mentoring ay upang mabilis na sanayin ang mga bagong dating sa mga proseso ng produksyon, mga panuntunan ng koponan, kultura ng korporasyon.
Ang mentoring ay isang organisadong sistema, na ang bawat elemento ay gumagana kasabay ng iba para sa iisang layunin. Ang pagkamit ng layunin ay regular na sinusubaybayan. Para sa layuning ito, ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig ay nakikilala:
Pagdating sa organisasyonal na mentoring, madalas na pinag-uusapan ng mga tao ang tungkol sa pagpapasadya at pagsasanay.
Ang isang bagong dating, kung kanino binigyang pansin ng isang makaranasang empleyado, nagtrabaho sa kanya, ipinaliwanag sa kanya at ipinakilala siya sa iba pang mga kasamahan, nakakaramdam ng pasasalamat sa kumpanya at isang panloob na pagnanais na bayaran ang pareho. Nakakatulong ito na bawasan ang bilang ng mga tanggalan sa trabaho at mapabuti ang kapaligiran sa lugar ng trabaho.
Aling mga kumpanya ang nangangailangan ng sistema ng mentoring?
Ang mentoring ay may positibong epekto sa bilis ng pagbagay, kalidad ng pagsasanay, katapatan at kasiyahan ng mga tauhan. Ngunit may iba pang mahahalagang resulta ng pagpapakilala ng sistema ng mentoring. Ito ay isang kapaligiran ng pagpapatuloy sa kumpanya, kapag ang mga tagapayo mismo ay nagpapakita sa pamamagitan ng kanilang halimbawa kung anong mga halaga ng korporasyon ang mahalaga para sa kumpanya, kung ano ang mga function na ginagawa ng mga empleyado, kung paano sila nakikipag-usap sa isa't isa, kung anong mga produkto ang kanilang ilulunsad sa merkado.
Ang tagapagturo ay hinihikayat sa pananalapi at hindi materyal. Halimbawa, ang isang mahuhusay na tagapagturo ay maaaring lumahok sa isang kompetisyon para sa mga posisyon sa pamumuno (sa personnel reserve).
Makakatulong din ang isang epektibong sistema ng paggabay:
|
Ang mataas na turnover ng kawani ay magastos sa kumpanya. Ito ay lalong mataas sa panahon ng pagsubok. Ang trainee ay huminto dahil hindi siya nakakaramdam ng pansin sa kanyang sarili at naiwan na mag-isa na walang kaalaman sa mga kinakailangan at stress. Ang mga error na hindi naitama sa panahon ng probationary ay maaaring maging nakabaon sa algorithm ng trabaho ng empleyado sa mahabang panahon. Sa loob ng maikling panahon ng 3-6 na buwan, ang isang bagong dating ay maaaring masunog ang damdamin at pakiramdam na hindi kailangan. Ang isang tagapayo ay tumutulong na makayanan ang mga kundisyong ito, nagbibigay ng pakiramdam ng kahalagahan at kahalagahan, at pinupuno ang gawain ng bagong dating ng layunin at kahulugan.
Ang empleyado kung kanino nagtatrabaho ang tagapagturo ay madaling sumali sa koponan. Sa panahon ng pagsubok, nakikilala niya ang lahat ng kanyang mga kasamahan, alam kung kanino at kung kailan siya lilipat kung kailangan niya ng tulong o payo. Ang isang magiliw na koponan ay nagpapatibay sa kumpiyansa ng bagong dating na sulit na manatili at magtrabaho pa sa kumpanyang ito.
Ang mga pagkalugi na natamo ng isang kumpanya kapag nagsasanay ng isang baguhan ay hindi nagbabayad sa lalong madaling panahon. Ang mentoring ay nakakatulong din sa pagsasanay, sa gayon ay nababawasan ang mga pagkalugi ng organisasyon. Ang bagong empleyado ay handa na upang maisagawa ang kanyang mga tungkulin sa trabaho nang mahusay, nauunawaan ang mga kinakailangan para sa posisyon, alam ang kanyang mga responsibilidad at ang pamantayan para sa kalidad ng trabaho na sa mga unang buwan. Ang isang magiliw na kapaligiran ng pagtutulungan sa isa't isa ay nagdudulot ng pagtaas sa pagganyak, at pagtaas ng produktibidad ng paggawa.
Sinisikap din ng mga matatandang empleyado na gumawa ng mabuting trabaho upang maging halimbawa para sa bagong dating. Kasabay nito, ang espiritu ng positibong kompetisyon ang naghahari sa koponan.
Ang probisyon ng mentoring ay batay sa ilang mga prinsipyo na hindi sasang-ayon ang lahat. Kung hindi tinatanggap ng mga pinuno ang mga prinsipyo ng mentoring, hindi gagana nang epektibo ang sistema. Tukuyin nang maaga kung handa na ang iyong kumpanya para dito. Gumagana ang mentoring kung:
I-download ang buong talahanayan
Sa aming kumpanya, ang mga empleyado na nagiging mentor ay may pagkakataon na sumailalim sa pagsasanay sa mga kasanayan sa pamamahala. Bilang karagdagan, ang mga espesyalistang ito ay tumatanggap ng mga bonus para sa mentoring. Ang lahat ng ito ay nabaybay sa aming panloob na dokumento na kumokontrol sa sistema ng mentoring. Mayroon ding panloob na base ng impormasyon kung saan ipinasok ang mga layunin at plano ng tagapagturo, at pagkatapos ay naitala ang kanyang ginagawa at kung paano niya ito ginagawa. Batay dito, tinutukoy namin ang laki ng bonus ng mentor. Ngunit bigyang-diin ko na hindi lamang materyal na pagganyak ang mahalaga. Dapat malaman ng mga empleyado na ang pakikilahok sa sistema ng mentoring ay isang bagong hakbang sa hagdan ng karera. Ang tagapagturo ay maaaring makatanggap ng isang promosyon, halimbawa, maging isang nangungunang tagapamahala, kung dati ay isang tagapamahala lamang, o pumasok sa reserbang tauhan, na nag-aaplay para sa posisyon ng representante o pinuno ng departamento.
Hindi lahat ng empleyado ay angkop para sa tungkulin ng tagapagturo. Una, piliin mula sa mga empleyado ang mga pormal na nakakatugon sa mga kinakailangan para sa isang tagapagturo. Ang ganitong mga tao ay may mga sumusunod na katangian:
Pagkatapos ay lumipat sa isang mas malalim na pagsusuri. Kalkulahin ang mga empleyado - mainam na mga kandidato para sa tungkulin ng tagapagturo batay sa mga sumusunod na katangian:
Anong mga katangian ang dapat magkaroon ng isang epektibong tagapagturo?
I-download ang buong talahanayan
Pagkatapos lamang ng maingat na pagpili ay maaaring maaprubahan at maisama ang isang espesyalista pagkakasunud-sunod ng pagtuturo.
Kahit na mas kapaki-pakinabang na mga materyales para sa pag-download sa seksyon Mga sample at dokumento para sa mga materyales sa journal
Ang bawat tagapagturo ay dapat sumunod sa mga sumusunod na patakaran:
makipag-usap sa bagong dating nang kumpidensyal at lantaran;
sanayin ang trainee ng personal, maglaan ng personal na oras para sa kanya;
ipakita sa bagong dating ang mga tamang halaga: pag-aaral, pag-unlad, pagpapabuti, paglago;
turuan ang isang baguhan kung paano makakuha ng mga sagot sa kanyang mga tanong, mabisang matuto mula sa karanasan ng iba at ng kanyang sarili;
papuri sa tagumpay.
Ang tagumpay ng sistema ng mentoring sa isang organisasyon ay nakasalalay sa tamang kumbinasyon ng mga panloob na motibo ng dalawang partido sa proseso - ang trainee at ang mentor.
Maghanda ng mga tagapayo ayon sa planong tinukoy sa mga regulasyon sa paggabay ng organisasyon.
|
Gawain |
|
|
Magbigay ng mga tagapagturo ng sapat na kaalaman sa pedagogical |
|
|
Buuin ang mga kasanayan sa pagtuturo ng iyong mga tagapayo |
|
|
Mag-set up ng mga mentor upang magkaroon sila ng positibong saloobin sa kanilang gawain, katayuan |
|
|
Ipakilala ang mga tagapayo sa plano ng pagsasanay para sa mga bagong dating, magtakda ng mga layunin sa paggabay |
|
|
Bumuo ng isang plano sa pagsasanay at ibahagi ito sa mga tagapayo |
|
|
Sanayin ang mga tagapayo sa mga pamamaraan ng pagtuturo |
|
|
Kilalanin ang mga pagkakamali na ginawa ng mga tagapayo at ituro sa kanila ang tamang algorithm ng trabaho. |
|
|
Ipaalam sa mga tagapayo ang tungkol sa mga resulta na dapat makamit ng bagong dating pagkatapos ng pagsasanay |
|
|
Turuan ang mga tagapayo na malampasan ang mga paghihirap at problema kapag nagtuturo sa mga bagong dating, pagharap sa mga pagtutol, at iba pa. |
|
|
Tukuyin kung ilang tao ang sasanayin ng isang tagapayo, bumuo ng mga grupo |
|
|
I-highlight ang kaalaman at kasanayan na hindi makukuha ng mga nagsisimula mula sa isang mentor. Ipadala ang mga naturang empleyado sa ibang mga departamento, sa ibang mga kumpanya. |
|
|
Maghanda ng mga materyales sa pagsasanay |
|
|
Pumili ng mga silid, stationery, props |
|
|
Planuhin ang iyong iskedyul ng klase |
|
|
Bumuo ng mga paraan ng pag-uulat at pagkontrol |
|
|
Ipakilala ang isang sistema ng mentoring at kontrol sa kalidad ng pagsasanay. |
Hindi nauunawaan ng mga empleyado ang layunin ng paggabay at pagtrato sa sistema bilang ideya ng departamento ng HR. Nagdudulot ito ng pagtutol; ang mga empleyado ay hindi kasali sa proseso at sinasabotahe ito. Isali ang mga empleyado sa pagbuo at pagpapatupad ng mga regulasyon sa mentoring sa manufacturing enterprise, tumanggap ng mga ideya mula sa kanila, magdaos ng mga pulong ng pangkat upang ang mga empleyado ay isaalang-alang ang mentoring bilang kanilang sariling inisyatiba.
Kung ang mga tagapayo ay hindi nauunawaan ang halaga ng kanilang trabaho, hindi nais na sanayin ang sinuman, at hindi inaako ang responsibilidad para sa tagumpay ng bagong dating, ang sistema ng paggabay ay hindi gagana. Siguraduhing magtrabaho kasama ang pagganyak ng mga tagapayo, piliin ang mga panloob na interesado sa pagiging isang guro para sa trainee. Nangyayari na pinipilit ng mga tagapamahala ang kanilang mga subordinates na maging mga tagapayo. Sa kasong ito, hindi rin magiging matagumpay ang trabaho.
Ang mga tagapagturo ay dapat na motibasyon sa personal at propesyonal na paglago. Maglaan ng oras para sa pagsasanay para hindi magtagal ang mga empleyado pagkatapos ng trabaho.
Hikayatin ang mga empleyado na magkaroon ng positibong saloobin sa sertipikasyon at pagsasanay. Ang tagumpay ng sistema ay nakasalalay sa kalidad ng pag-master ng mga pamamaraan ng pedagogical at propesyonal.
Kung ang mga empleyado ay hindi kasangkot sa pagsasanay sa mga bagong dating, bigyan sila ng kaunting impormasyon at hindi maglaan ng sapat na oras, ang epekto ay magiging kabaligtaran. Subaybayan at suriin ang pagganap ng mga tagapayo. Kumuha ng parehong intermediate at huling mga resulta.
Mangyaring bigyang pansin ang mga problemang ito. Kung naroroon man lang ang isa sa kanila, ang mga resulta ng mentoring ay magiging kabaligtaran. Ang mga bagong empleyado at mga lumang empleyado ay mawawalan ng sigla, ang mga proseso ng trabaho ay magiging hindi gaanong mahusay, at ang kaalaman ay hindi ililipat sa mga intern sa kinakailangang lawak. Kung ang trainee at mentor ay hindi gumagana nang maayos nang magkasama, agad na palitan ang mentor ng isa pa.
Sa halip na mga karaniwang departamento, mayroon kaming mga pangkat ng mapagkukunan. Ang pinuno ng pangkat na ito - isang may karanasan na tagapamahala ng mapagkukunan - ay responsable para sa propesyonal na pagsasanay ng mga bagong empleyado, para sa kanilang pagbagay, pinangangasiwaan ang kanilang karagdagang mga propesyonal na aktibidad, at nagtataguyod ng paglago ng karera. Ang resource manager ay nag-compile ng isang "young fighter's course" para sa mga batang espesyalista, bubuo ng mga control task, sinusubaybayan kung paano ito isinasagawa, at gumagawa sa mga pagkakamali. Kung ang pangkat ng mapagkukunan ay lumaki nang masyadong malaki, ang tagapamahala ng mapagkukunan ay maaaring pumili ng isang katulong - pumili ng isang espesyal na tao sa kanyang grupo - isang pinuno ng pangkat, na siya ring nagsasagawa ng mga tungkulin ng isang tagapayo.
Upang maiwasan ang mga problema sa panahon ng pagpapatupad, humingi ng suporta ng mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya. Bilang karagdagan, ang HR ay dapat na aktibong lumikha ng isang suportadong kapaligiran ng impormasyon tungkol sa mentoring. Ang sistema ay kailangang inilarawan mula sa pinakamahusay na bahagi at ipinaliwanag ang mga benepisyo ng pagpapatupad nito.
Dapat ding malaman at maunawaan ng mga pinuno ng departamento ang mga benepisyo ng pagpapatupad ng sistema sa organisasyon. Naghahatid sila ng impormasyon sa mga subordinates at nagpapasikat ng mentoring sa loob ng koponan.
Ang parehong nasasalat at hindi nasasalat na mga sistema ng insentibo ay maaaring mabuo para sa mga tagapayo. Ito ay maaaring isang bonus batay sa mga resulta ng pagsasanay ng mga trainees, kabayaran para sa overtime at labor intensity. Mahalaga rin na hikayatin ang mga empleyado na pahalagahan ang kanilang tungkulin bilang mga tagapayo. Ang mga hindi madaling unawain na pamamaraan ay perpekto para dito. Halimbawa, isang rating ng pinakamahusay na mga tagapayo.
Dapat maging pormal ang lahat ng allowance. Dapat malaman ng mga empleyado ang malinaw na pamantayan para sa pagkumpleto ng kanilang mga gawain at ang mga halagang matatanggap nila para sa karagdagang trabaho. Kung ang non-financial motivation system ay mahusay na binuo, at ang kawani sa una ay tapat sa kumpanya, ang mga materyal na insentibo ay maaaring kaunti o kahit na wala.
Ang kumpanya ay may isang distributed system ng mga departamento kung saan ang pagganap ng iba't ibang mga function ay puro.
Ang mga empleyado ay madalas na umalis sa kumpanya sa panahon ng pagsubok o sa unang tatlong taon ng trabaho sa kumpanya.
Mahirap ilipat ang kaalaman sa kumpanya pagkatapos umalis ang isang empleyado, walang nakakaalam kung ano ang kanyang ginawa, dahil ang mga gawain ng bawat empleyado ay hindi pormal.
Ang produkto ng kumpanya ay kumplikado at mayaman sa intelektwal, ang kumpanya ay may kaalaman, at nangangailangan ng on-site na pagsasanay para sa mga bagong dating.
Ang kumpanya ay magkakasamang nabubuhay sa merkado na may malakas na mga kakumpitensya na kailangan nitong patuloy na umunlad.
May iba pang mga dahilan kung bakit maaaring kailanganin ang ilang uri ng mentoring sa isang organisasyon.
Ang pagbubuod ng lahat ng nasabi, nagiging malinaw na para sa tagumpay ng sistema ng mentoring, parehong mga panloob (motivational) na bahagi at isang pag-unawa sa mga layunin (tiyak na kaalaman, kasanayan at kakayahan) ay mahalaga. Upang piliin ang tamang plano sa pag-mentoring para sa isang bagong empleyado, kailangan mong lumikha ng isang profile sa trabaho. Malinaw na ilarawan ang mga tungkulin ng bawat empleyado, kung ano ang kailangan niyang malaman at magagawa upang magawa ang kanyang trabaho nang epektibo. Tukuyin din ang mga lugar ng agarang pag-unlad at posibleng paglago ng karera. Ito ang batayan para sa isang plano sa pagsasanay sa panahon ng onboarding.
