Ang diskarte sa proseso sa pamamahala ay nakatuon sa pagpapabuti at pagtaas ng kahusayan ng mismong proseso ng pamamahala. Ang nilalaman ng prosesong ito ay maaaring katawanin bilang pagpapatupad ng mga pangunahing tungkulin ng pamamahala. Sa loob ng balangkas ng empirikal na paaralan, ang mga sumusunod na pagganap na responsibilidad ng Peterson-Plowman manager ay nakikilala:
1) Pagtatasa ng mga magagamit na mapagkukunan ng paggawa. Bilang bahagi ng function na ito, sinusuri ng manager ang mga gawaing ginagawa ng unit batay sa itinakdang layunin at tinutukoy ang komposisyon, kwalipikasyon at posisyon ng mga espesyalista na kinakailangan para sa kanilang pagpapatupad. Ang isang pagtatasa ng mga magagamit na mapagkukunan ng paggawa ay isinasagawa, ang kanilang pagsunod sa mga kinakailangan at ang pangangailangan para sa mga karagdagang espesyalista ay natutukoy.
2) Paglikha ng isang pool ng mga kandidato. Ginagawa ang function na ito kapag may kakulangan ng mga mapagkukunan ng paggawa.
3) Pagpili ng mga mapagkukunan ng paggawa. Ito ay isinasagawa sa dalawang paraan: pagsubok at pakikipanayam.
4) Pag-angkop ng mga mapagkukunan ng paggawa. Upang mabawasan ang panahon ng social adaptation ng bagong empleyadong empleyado, dapat gamitin ng manager ang lahat ng magagamit na pormal at impormal na pamamaraan. Halimbawa, magtalaga ng isang may karanasan na empleyado sa kanya upang, gamit ang mga impormal na paraan ng komunikasyon, natatanggap ng bagong empleyado ang lahat ng kinakailangang impormasyon.
5) Administrative function para sa human resources. Sa proseso ng pagpapatupad ng function na ito, sinusubaybayan ng manager ang pagganap ng bawat empleyado at ipinapaalam sa kanila ang pagiging epektibo ng gawaing isinagawa.
6) Pag-andar ng organisasyon. Kapag ipinapatupad ang pagpapaandar na ito, ang gawain ng tagapamahala ay magbigay ng impormasyon sa mga empleyado tungkol sa mga positibo at negatibong aspeto ng kanilang mga aktibidad, mga tiyak na lugar para sa pagpapabuti ng kanilang trabaho.
7) Motivational function na may kaugnayan sa labor resources.
8) Propesyonal na pagsasanay ng mga tauhan. Mayroong mga sumusunod na paraan ng pagsasanay sa mga empleyado: pagsasanay sa pamamagitan ng mga lektura, talakayan, atbp., Pag-ikot sa serbisyo, pagsasanay ng mga empleyado sa proseso ng kanilang trabaho.
9) Promosyon ng mga empleyado. Sa pagtupad sa tungkuling ito, ang tagapamahala ay dapat magplano at bumuo ng isang programa sa karera para sa kanyang mga empleyado upang mapataas ang kanilang pagganyak na magtrabaho.
10) Pamamahala ng organisasyon ng paggawa ng mga subordinate na empleyado.
Sa pangkalahatan, ang diskarte sa proseso ay binuo sa pag-aaral ng pangkalahatan at mga espesyal na pag-andar ng mga aktibidad sa pamamahala.
Sa teorya ng pamamahala, mayroong patuloy na paghahanap para sa mga bagong anyo at pamamaraan ng rasyonalisasyon ng pamamahala. Kaya, sa pagliko ng 70s. isang bago, mahusay na naipahayag na ideya ang iniharap na ang isang organisasyon ay isang bukas na sistema na umaangkop sa kanyang lubos na magkakaibang panlabas at panloob na kapaligiran. Sa pinakamalawak na kahulugan, ang isang sistema ay nauunawaan bilang isang tiyak na pagkakasunud-sunod, isang konektadong kabuuan. Ito ay isang koleksyon ng mga partikular na elemento, ang pagkakaroon at paggana nito ay magkakaugnay o magkakaugnay dahil sa mga partikular na pangyayari.
Ang diskarte sa mga sistema bilang isang pamamaraang pang-agham ay isang espesyal na konsepto na kinabibilangan ng pagsasaalang-alang ng mga bagay ng pagsusuri hindi sa paghihiwalay, ngunit may kaugnayan sa maraming iba pang mga bagay at phenomena. Ang mga koneksyon na ito ay lubhang magkakaibang, at hindi posible na pag-aralan ang mga ito upang malutas ang anumang partikular na problema. Samakatuwid, ipinapalagay ng sistematikong diskarte ang pagkakakilanlan ng mga pinakamahalagang koneksyon na may direkta at makabuluhang epekto sa mga katangian ng system at ang solusyon ng mga nakatalagang gawain sa bagay na pinag-aaralan.
Mula sa pananaw ng pamamahala, ang pag-aaral ng mga sistemang panlipunan ay partikular na kahalagahan. Ang kanilang paglitaw at integridad ay tinutukoy ng pakikipag-ugnayan ng mga tao. At ang relasyon sa mga sistemang panlipunan ay nailalarawan sa pagkakaroon ng mga karaniwang layunin o parehong interes. Ito ang mapagpasyang kadahilanan para sa magkasanib na aktibidad ng mga tao. Ang mga tao ay nagkakaisa sa isang koponan, isang organisasyon, dahil ang bawat isa sa kanyang sarili ay hindi maaaring masiyahan ang anumang pangangailangan, malutas ang isang tiyak na problema. Ngunit ang mga gawain ng sistema sa kabuuan ay naiiba sa mga gawain ng mga indibidwal na elemento na bumubuo sa sistemang ito. Sa layuning lutasin ang kanilang problema, kailangan na ng mga tao na lutasin ang mga problema ng buong sistema, na hindi naman para sa kanilang mga personal na interes.
Ang isang napakahalagang pag-aari ng isang sistemang panlipunan ay ang mga kakayahan at layunin nito ay mas malawak kaysa sa simpleng kabuuan ng mga kakayahan at layunin ng mga elementong bumubuo nito. Ang ari-arian na ito ay tinatawag na epekto ng integridad.
Kaya, bilang bahagi ng isang sistemang panlipunan, bilang mga elemento nito, nahahanap ng mga tao ang kanilang sarili sa isang tiyak na pag-asa sa mga resulta ng mga aktibidad ng iba. Ang ilang mga relasyon ay nabuo sa pagitan ng mga tao sa sistemang panlipunan. Ang tungkulin ng pinuno sa sistemang panlipunan ay sanhi ng paghahati ng paggawa. At ang trabaho ng manager ay upang pamahalaan ang mga relasyon upang makamit ang mga layunin ng buong organisasyon at ang mga interes ng mga indibidwal na empleyado.
Noong 60-80s. noong nakaraang siglo, nagkaroon ng masinsinang paghahanap para sa mga ugnayan sa pagitan ng mga uri ng kapaligiran at iba't ibang anyo ng pamamahala. Ang paghahanap na ito ay humantong sa isang sitwasyon na diskarte sa pamamahala. Ang situational approach ay ang bawat sitwasyon ng produksyon ay may sarili nitong partikular na paraan ng pamamahala. Dahil ang isang organisasyon ay naiimpluwensyahan ng maraming panloob at kapaligiran na mga kadahilanan, maaaring walang iisang "pinakamahusay" na paraan upang pamahalaan ito. Ang pinaka-epektibong paraan ng pagkontrol sa isang partikular na sitwasyon ay ang isa na magiging pinakamainam para sa ibinigay na sitwasyon.
Ang mga paaralang tinalakay kanina ay batay sa kahulugan ng mga prinsipyong nauugnay sa mga tungkulin ng pamamahala. Naglalaman sila ng isang set ng teoretikal na kaalaman tungkol sa kung paano dapat gumana ang isang manager, at ang aplikasyon ng mga prinsipyong ito sa pamamahala ng produksiyon ay tiningnan bilang isang sining, na nakamit ng karanasan. Ginawa ng situational approach na direktang ilapat ang agham sa mga partikular na kondisyon at sitwasyon. Ang sentral na kadahilanan ng diskarte sa sitwasyon ay ang sitwasyon mismo, i.e. isang hanay ng mga pangyayari, ang epekto nito sa organisasyon sa isang partikular na oras ay ang pinakamalakas. Ang sitwasyon ay nasa sentro ng atensyon ng manager, na nagpipilit sa kanya na mag-isip ng sitwasyon. Ito ang tumutulong sa pinuno na pumili ng paraan ng impluwensyang managerial na sa sitwasyong ito ay higit na makakatulong sa pagkamit ng layunin ng organisasyon.
Ang diskarte sa sitwasyon ay hindi tinatanggihan ang kawastuhan ng mga teoretikal na konsepto ng pamamahala mula sa sandali ng kanilang pagsisimula hanggang sa kasalukuyan. Hindi niya itinatanggi ang konsepto ng proseso ng pamamahala na karaniwan sa lahat ng organisasyon. Ngunit pinagtatalunan niya na kahit na ang pangkalahatang proseso ay pareho, ang mga tiyak na paraan ng impluwensya na ginagamit ng isang pinuno upang makamit ang layunin ng organisasyon ay maaaring maging ganap na naiiba.
Kaya, ang diskarte sa sitwasyon ay epektibong nag-uugnay ng mga partikular na pamamaraan at pang-agham na pananaw sa mga partikular na sitwasyon upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ang pinakamainam na solusyon ay isang function ng mga kadahilanan sa kapaligiran sa organisasyon mismo (mga panloob na variable) at sa kapaligiran (mga panlabas na variable). Sa diskarteng ito, ang isang pagtatangka ay ginawa upang isama ang ilang mga aspeto ng makasaysayang naunang mga paaralan ng pamamahala sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng mga indibidwal na pamamaraan.
Ang pamamaraan ng diskarte sa sitwasyon ay maaaring isipin bilang isang proseso ng apat na hakbang:
1. Dapat na pamilyar ang manager sa mga propesyonal na tool sa pamamahala na napatunayang epektibo.
2. Ang bawat isa sa mga konsepto at pamamaraan ng pamamahala ay may sariling mga kalakasan, kahinaan, o mga katangian ng paghahambing kapag inilapat sa isang partikular na sitwasyon. Dapat na mahulaan ng pinuno ang mga posibleng kahihinatnan, parehong positibo at negatibo, mula sa aplikasyon ng isang ibinigay na pamamaraan o konsepto.
3. Kailangang maipaliwanag nang wasto ng pinuno ang sitwasyon. Kinakailangang matukoy nang tama kung aling mga salik ang pinakamahalaga sa isang partikular na sitwasyon at kung ano ang maaaring maging epekto ng kanilang pagbabago.
4. Dapat na maiugnay ng pinuno ang mga tiyak na pamamaraan sa mga tiyak na sitwasyon. Kaya, ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa kasalukuyang mga kondisyon ay masisiguro sa pinakamabisang paraan.
Mga halimbawa ng
Paglapit ng proseso- Isinasaalang-alang ang pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na pagkakasunud-sunod ng magkakaugnay na mga function ng pamamahala.
Diskarte sa mga sistema- dito, ang pansin ay nakatuon sa integridad ng organisasyon at proseso ng pamamahala, sa hindi mapaghihiwalay na koneksyon ng organisasyon sa kapaligiran nito, sa pagkamit ng organisasyon at maraming layunin sa isang nagbabagong kapaligiran.
Sitwasyon na diskarte- Nakatuon sa katotohanan na ang kaangkupan ng iba't ibang pamamaraan at diskarte sa pamamahala ay sitwasyon. Dahil maraming iba't ibang panloob at panlabas na salik para sa iba't ibang organisasyon, walang pinakamahusay na paraan upang pamahalaan ang isang organisasyon. Ang pinaka-epektibong paraan sa isang partikular na sitwasyon ay ang paraan na pinakaangkop sa ibinigay na sitwasyon.
Sa unang pagkakataon, ang diskarte sa proseso ay iminungkahi ng mga tagasuporta ng administratibong (functional) na paaralan ng pamamahala, na bumuo ng mga function ng pamamahala.
Ang antas ng pagkapira-piraso ng proseso ng pamamahala sa mga pag-andar ng iba't ibang mga may-akda ay nakasalalay sa pinagtibay na diskarte sa pag-aaral ng pamamahala at ang kakanyahan ng problemang nalulutas. Kadalasan, ang mga sumusunod na function ay ipinahiwatig: pagpaplano, organisasyon, pamamahala (utos), pagganyak, pamumuno, koordinasyon, kontrol, komunikasyon, pananaliksik, pagtatasa, paggawa ng desisyon, pangangalap, representasyon at negosasyon o pagtatapos ng mga transaksyon.
Ang pangkalahatang katangian ng diskarte sa proseso ay batay sa kumbinasyon ng mga pinakamahalagang uri ng mga aktibidad sa pamamahala sa isang maliit na bilang ng mga function na naaangkop sa lahat ng mga organisasyon. Hinahati ng pamamahala ng Amerika ang proseso ng pamamahala sa apat na pangunahing tungkulin : pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol ... Ang mga tungkulin sa pamamahala na ito ay magkakaugnay sa pamamagitan ng magkakaugnay na proseso ng komunikasyon at paggawa ng desisyon. Ang tungkulin ng pamumuno (pamumuno) ay itinuturing na isang independiyenteng saklaw ng aktibidad sa pamamahala.
Sa pamamagitan ng pagpaplano itakda ang mga karaniwang layunin at pinag-ugnay ang mga pagsisikap ng lahat ng miyembro ng organisasyon upang makamit ang mga layuning ito. Kasabay nito, ang pagpapatuloy ng proseso ng pagpaplano ay dapat tiyakin sa dalawang kadahilanan. Una, sa pagkamit ng ilang mga layunin, ang organisasyon ay nagtatakda ng mga bagong layunin para sa sarili nito at, pangalawa, dahil sa patuloy na kawalan ng katiyakan sa hinaharap dahil sa mga pagbabago sa kapaligiran at posibleng mga pagkakamali na ginawa sa paunang kahulugan ng mga layunin.
Function ang organisasyon ay binubuo sa paglikha ng isang tiyak na istraktura para sa epektibong pamamahagi ng mga gawain sa pagitan ng mga empleyado, na dapat tiyakin ang pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya upang makamit ang mga layunin at plano sa pakikipag-ugnayan sa kapaligiran.
Function pagganyak ay upang matukoy ang mga pangangailangan ng empleyado upang magbigay ng mga kondisyon para sa pagtugon sa mga pangangailangang ito sa pamamagitan ng mabuting trabaho. Sa kasong ito, ang gawain ng motivation function ay upang matiyak na ang mga manggagawa ay gumaganap ng trabaho alinsunod sa plano at ang mga responsibilidad na itinalaga sa kanila.
Function kontrol tinitingnan bilang isang proseso ng pagbibigay ng mga kondisyon para sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Ang ilalim na linya ay na sa panahon ng proseso ng produksyon, ang mga paglihis mula sa tinukoy na plano sa trabaho ay maaaring mangyari. Ang paghahanap at pag-aayos ng mga paglihis sa pagpapatupad ng plano bago masira ang organisasyon ay ang pangunahing gawain ng control function.
Paggawa ng mga desisyon- ito ang pagpili ng pinuno ng isa sa mga alternatibong opsyon para sa mga posibleng aksyon, na nagpapahiwatig kung ano at kung paano magplano, mag-organisa, mag-udyok at kontrolin.
Komunikasyon Ay isang proseso ng pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga tao. Dahil ang isang organisasyon ay isang nakabalangkas na uri ng relasyon sa pagitan ng mga tao, ang paggana ay nakasalalay sa kalidad ng komunikasyon.
* Ang proseso ng pamamahala ay batay sa pagpapatupad ng magkakaugnay na mga tungkulin sa pamamahala sa pamamagitan ng paggawa ng desisyon at komunikasyon.
Output: isang paraan ng proseso na inilapat sa lahat ng uri ng organisasyon. Ang mga pangunahing tungkulin ay pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol. Ang komunikasyon at paggawa ng desisyon ay itinuturing na mga proseso ng pandikit, dahil kinakailangan nilang ipatupad ang lahat ng apat na pangunahing pag-andar.
Diskarte sa mga sistema
- ito ay hindi isang hanay ng mga alituntunin o prinsipyo para sa mga tagapamahala - ito ay isang paraan ng pag-iisip na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala.
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Nai-post sa http://www.allbest.ru/
" Proseso,sistematikoatsitwasyonlumalapitUpangpamamahala"
prosesopamamahalakontrol
Panimula
Ang pamamahala sa isang anyo o iba pa ay palaging umiral kung saan ang mga tao ay nagtatrabaho sa mga grupo at, bilang panuntunan, sa tatlong larangan ng lipunan ng tao: panlipunan, pang-ekonomiya, at depensiba.
Bago umusbong bilang isang independiyenteng larangan ng kaalaman, ang sangkatauhan ay nag-iipon ng karanasan sa pamamahala nang paunti-unti sa loob ng libu-libong taon. Sa pagbuo ng teorya at kasanayan ng pamamahala, mayroong ilang mga makasaysayang panahon.
Ang una, pinakasimpleng, panimulang anyo ng pag-order at pag-oorganisa ng magkasanib na paggawa ay umiral sa yugto ng primitive communal system. Ang paglipat sa isang ekonomiyang gumagawa ay naging panimulang punto sa paglitaw ng pamamahala, isang milestone sa akumulasyon ng ilang kaalaman ng mga tao sa lugar na ito. Ang tanong tungkol sa mga prinsipyo ng patas at epektibong pamahalaan ay naging paksa ng mga pagninilay-nilay ng maraming dakilang palaisip noong unang panahon. Sa partikular, tiningnan ni Plato ang pamamahala bilang agham ng pangkalahatang nutrisyon ng mga tao at nagtalo na ang mga aktibidad sa pamamahala ay isang mahalagang elemento ng sistema ng suporta sa buhay ng lipunan. Sa turn, itinuro ni Aristotle ang pangangailangan na bumuo ng isang "agham ng master", na nagtuturo sa mga may-ari ng alipin ng mga kasanayan sa pakikitungo sa mga alipin, ang sining ng pamamahala sa kanila. Kasabay nito, napansin ni Aristotle na ito ay isang medyo mahirap na negosyo, at samakatuwid para sa mga may pagkakataon na maiwasan ang gayong mga kaguluhan, ang manager ay tumatagal sa kanyang sarili ang responsibilidad na ito, habang sila mismo ay nakikibahagi sa pulitika o pilosopiya. Ang unang rebolusyon sa teorya at kasanayan sa pamamahala ay nauugnay sa paglikha at paggamit ng teknolohiya ng computer. Noong 1883, ang English mathematician na si Charles Babbage ay bumuo ng isang proyekto para sa isang "analytical machine" - isang prototype ng modernong digital computing technology, sa tulong kung saan, kahit na noon, ang mga desisyon sa pamamahala ay ginawa nang mas mahusay.
Ang kasaysayan ng pang-agham na pag-iisip ay nagpapakita na ang teoretikal na pag-unawa sa mga proseso ng pangangasiwa ay nagpatuloy nang hindi pantay. Higit pa rito, ang mga tagumpay sa teorya ng pamamahala ay palaging na-overestimated mula sa pag-unlad ng industriya, mga tagumpay sa iba pang mga lugar na may kaugnayan sa pamamahala, tulad ng matematika, engineering, sikolohiya, sosyolohiya, antropolohiya. Kasabay nito, dapat tandaan ang sinabi ni F. Taylor na ang sining ng siyentipikong pamamahala ay ebolusyon, hindi isang imbensyon; Sa ngayon, apat na mahahalagang diskarte sa pagtukoy ng mga pang-agham na lugar ang kilala na nakagawa ng malaking kontribusyon sa pagbuo ng teorya at praktika ng pamamahala: 1. Isang diskarte mula sa pananaw ng pagkilala sa 4 na magkakaibang paaralan. Ang mga paaralan ng siyentipikong pamamahala, pamamahala ng administratibo, relasyon ng tao at agham ng pag-uugali, agham ng pamamahala o dami ng mga pamamaraan ay nakikilala dito.
2. Prosesong diskarte.
3. Systematic approach.
4. Sitwasyon na diskarte.
Ang mga sumusunod sa bawat isa sa mga lugar na ito ay naniniwala sa isang pagkakataon na sila ay pinamamahalaang upang mahanap ang susi sa pinaka-epektibong pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Gayunpaman, ipinakita ng kasanayan sa pamamahala na ang mga diskarte na naging matagumpay sa ilang mga sitwasyon at sa isang partikular na oras ay hindi palaging matagumpay sa iba. Kasabay nito, ang pag-aaral ng ebolusyon ng pag-iisip ng managerial ay kapaki-pakinabang dahil pinapayagan ka nitong makita at maunawaan ang lohika ng katalusan ng mga relasyon sa pamamahala. Ang layunin ng gawaing pang-kurso ay pag-aralan ang proseso, sistema at mga diskarte sa sitwasyon sa pamamahala. Kaugnay ng layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay itinakda at nalutas: pag-aralan ang kakanyahan at makasaysayang pag-unlad ng mga teorya ng proseso, sistema at mga diskarte sa sitwasyon sa pamamahala. Upang pag-aralan ang mga posibilidad ng paglalapat ng proseso, sistema at mga diskarte sa sitwasyon sa pamamahala sa kasanayang Ruso.
Sa kurso ng trabaho, istatistika at sosyolohikal na materyales, mga publikasyon sa press ay pinag-aralan.
Prosesoisang diskarteUpangpamamahala. Mga kakaibaaplikasyonprosesolapitan. Konseptoprosesolapitan
Ang diskarte sa proseso ay ang pinakamahalagang katangian ng perpektong pamamahala. Ang diskarte na ito, na ginamit bilang baseline sa mga internasyonal na pamantayang ISO 9000: 2000 series, ay hindi talaga bago. Noong huling bahagi ng dekada 60, binuo ang isang pamamaraan para sa pagsusuri sa istruktura at projection ng mga kumplikadong sistema ng SADT.
Ang pamamaraan ng SADT ay lumitaw sa merkado noong 1975. Nang maglaon, ang pamamaraang ito sa paglalarawan ng mga proseso ay ginawang pormal sa anyo ng isang pederal na pamantayan ng US na tinatawag na IDEFO. Ang pinakamalaking interes sa mga proseso ay lumitaw pagkatapos ng mga publikasyon ng M. Hammer, D. Champi at iba pa noong kalagitnaan ng 80s. Noong 1988, ang diskarte sa proseso ay isinama sa modelo ng Malcolm Baldrige Award, at noong 1991 sa modelo ng European Excellence Business Excellence.
Ang proseso ay isang koleksyon ng mga magkakaugnay at nakikipag-ugnayang aktibidad na nagpapalit ng mga input sa mga output (ISO 9000 2000). Ang output ng proseso (produkto) ay may halaga para sa mamimili. Kapag pinag-uusapan nila ang diskarte sa proseso, ibig nilang sabihin, una sa lahat, na ang pamamahala ng proseso at bawat isa sa gawaing kasama dito (aktibidad, subprocess, proseso ng pangalawa o kasunod na mga antas o function) ay nangyayari sa paggamit ng espesyal na metodolohikal na mga pamamaraan, na sapat na mahusay na binuo at ginagawang posible na ibukod ang maraming mga pagkakamali.
Nasa ibaba ang ilang karaniwang sitwasyon sa isang kumpanya kung saan maaaring gamitin ang diskarte sa proseso bilang isang paraan ng pagpapabuti ng pagganap.
Pagpipilian 1. Ang organisasyon ay gumagana nang maayos, ngunit ang mga tagapamahala o may-ari, na hinuhulaan ang pagbaba sa rate ng paglago ng organisasyon, pagtaas ng kumpetisyon sa merkado, isinasaalang-alang ang iba pang mga kadahilanan ng panganib para sa pagkakaroon ng organisasyon, nagsimulang maghanap ng mga paraan upang mapataas ang kahusayan ng organisasyon sa pamamagitan ng pag-optimize ng mga proseso ng negosyo. Pagpipilian 2. Ang sitwasyon ng merkado ay umuunlad nang napakahusay para sa organisasyon, ngunit ang rate ng paglago ng laki at negosyo ng organisasyon ay higit sa rate ng pag-unlad ng sistema ng pamamahala, at ang mga may-ari, na nag-aalala tungkol sa pagkawala ng pamamahala ng negosyo, ay nagsisimula upang maghanap ng mga bagong paraan upang panatilihing kontrolado ang sitwasyon sa pamamagitan ng paglalarawan at pag-automate ng mga proseso ng negosyo ng organisasyon.
Bilang isang tuntunin, inaasahan ng mga may-ari at tagapamahala mula sa aplikasyon ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala upang malutas ang mga sumusunod na pangunahing problema:
Pagbawas ng mga gastos;
Tumaas na kakayahang kumita;
Pagpapabuti ng pamamahala (pagpapabuti ng sistema ng pag-uulat ng kumpanya, paglikha ng isang transparent na sistema ng pamamahala, pagpapabilis ng mga pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala);
Pagbawas ng impluwensya ng human factor sa pamamahala ng kumpanya.
Sa ilang mga kaso, ang mga tagapamahala ay gumagawa ng mga nagtatrabaho na grupo (mga grupo ng proyekto) mula sa mga pinaka-kwalipikadong espesyalista upang malutas ang kanilang mga problema. Sa paghahanap ng tamang solusyon, ang mga tagapamahala at ang nagtatrabaho na grupo ay nagsisimulang muling ayusin ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya, upang muling italaga ang mga departamento at dibisyon. Mula sa labas, ang aktibidad na ito ay madalas na kahawig ng isang pagtatangka upang makamit ang isang maayos na pagtugtog ng orkestra sa pamamagitan ng pagpapalit sa mga musikero.
Karamihan sa mga kumpanya ay nabigo upang makamit ang mga makabuluhang pangmatagalang resulta sa pamamagitan ng pagbabagong-tatag ng organisasyon at pagtaas ng intensity ng gawain ng mga performer. Kadalasan, nagpasya ang mga pinuno ng kumpanya na bumaling sa mga propesyonal na consultant. Nagsisimula nang maghanap ang management at mga espesyalista ng consulting firm na makakatulong sa bagay na ito. Sa kasamaang palad, ang mga rekomendasyon ng mga consultant ay madalas na pangkalahatan, at ang kanilang pagpapatupad ay hindi nagdadala ng nais na resulta. Iyon ang dahilan kung bakit ang mga pinuno ng negosyo ay dapat na makabisado ang mga pamamaraan ng pamamahala ng proseso sa kanilang sarili at higit na umasa sa kanilang sariling mga puwersa kapag gumagawa ng mga pagbabago sa organisasyon.
Kadalasan, sinusubukan ng mga pinuno ng kumpanya na bumuo ng tamang sistema ng pamamahala sa isa, hiwalay na kinuha na proseso ng piloto, ang paglalarawan at pagpapabuti nito ay ipinagkatiwala sa isang panlabas na consultant.
Gayunpaman, ipinapakita ng karanasan na ang gayong diskarte ay tiyak na mapapahamak sa kabiguan, dahil ang anumang organisasyon ay isang kumplikadong sistema ng mga pakikipag-ugnayan, at ang paglalarawan ng isa sa mga bahagi ng aktibidad ay hindi maaaring alisin ang mga sistematikong problema sa pamamahala ng buong organisasyon. Kapag bumubuo ng isang sistema ng pamamahala at pakikipag-ugnayan sa isang proseso, tiyak na kakailanganin mong makuha ang pakikipag-ugnayan ng prosesong ito ng piloto sa iba. Sa isang panig na paglalarawan ng pakikipag-ugnayan, ang mga sumusunod na sitwasyon ay posible: Ang paglitaw ng isang "paghila ng kumot" na epekto, kapag ang pinuno ng proseso ng piloto ay naghahanap ng regulasyon at kasunod na pagpapatupad ng magkasanib na trabaho sa mga tuntunin ng mga benepisyo at pakinabang ng kanyang proseso, at hindi ang buong organisasyon.
Ang kakulangan ng kinakailangang karanasan sa paglikha ng isang sistema ng regulasyon ng mga aktibidad sa bahagi ng mga pinuno at ang may-ari ng proseso ng piloto ay humahantong sa katotohanan na ang nilikha, napagkasunduan at naaprubahang dokumentasyon ay kailangang itama at itama sa tuwing ang dokumentasyon ng susunod na proseso na nakikipag-ugnayan sa piloto ay nilikha.
Ang paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng proseso ay nagpapahiwatig ng paglikha ng isang top-down na sistema ng pagpaplano para sa mga indicator ng proseso at isang bottom-up na sistema ng pag-uulat ng pamamahala. Ang mga system na ito ay maaari lamang itayo mula sa itaas pababa, simula sa mga plano ng nangungunang pamamahala ng organisasyon.
Ang problema ng pagpapaalam sa mga middle at lower level managers tungkol sa mga plano ng senior management at business owners ay nasa isa sa mga unang lugar sa mga tuntunin ng kahalagahan. Ang may-ari ng proseso, na kulang sa impormasyon tungkol sa mga plano ng senior management, ay susubukan na magtatag ng mga naturang plano na alam niyang magagawa niya. Ang konsepto ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala ay batay sa:
1. Ang mga prinsipyo ng pagbuo ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad na iminungkahi sa mga pamantayan ng serye ng MS ISO 9000 na bersyon 2000;
2. Cycle P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), na kadalasang tinatawag na Deming cycle;
3. Mga prinsipyo ng pagbuo ng BSC (Balance ScoreCard), na binuo nina Norton at Kaplan;
4. Mga prinsipyo ng pamamahala ng proyekto, dahil ang anumang mga pagbabago sa mga organisasyon, kabilang ang pagpapakilala ng isang diskarte sa proseso, ay isinasagawa bilang isang proyekto;
5. Ang pinakamahusay na karanasan sa mundo sa larangan ng pagbuo ng mga sistema ng pamamahala at pagpapabuti ng pagganap ng mga organisasyon.
Sa gitna ng diskarte sa proseso sa pamamahala ng isang organisasyon ay ang paglalaan ng mga proseso ng negosyo sa organisasyon at ang pamamahala ng mga proseso ng negosyo na ito. Para sa pagiging simple ng pagtatanghal, sa ibaba ng terminong "proseso ng negosyo" ay papalitan ng terminong "proseso". Bilang karagdagan, ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ay hindi nakasalalay sa uri, profile at larangan ng aktibidad ng kumpanya, samakatuwid, sa hinaharap, ang terminong "organisasyon" ay gagamitin upang sumangguni sa isang kumpanya na nagtatayo ng isang sistema ng pamamahala ng proseso. Ang termino ay pantay na naaangkop sa isang pang-industriya na negosyo, isang kumpanya ng pamamahala, isang consulting o law firm, isang komersyal o government entity. Para sa lahat ng mga uri ng mga organisasyon, ang pinaka-kagyat na gawain ay ang pagbuo ng isang epektibong sistema ng pamamahala na matiyak ang katuparan ng mga gawain ng organisasyon at ang pagkamit ng tagumpay sa panlabas na kapaligiran.
Ang anumang sistema ng kontrol ay maaaring itayo lamang sa batayan ng mga natatanging tinukoy na mga bagay kung saan ito ay binubuo. Ang pinakamahalagang bagay sa anumang control system ay ang "Control Object" - ang kinokontrol, at ang "Subject of Control" - ang kumokontrol. Alinsunod dito, para sa isang sistema ng kontrol sa proseso, ang mga bagay na ito ay tinukoy ng mga terminong "Proseso" at "May-ari ng Proseso".
Ang isang proseso ay isang matatag, may layunin na hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad na, ayon sa isang partikular na teknolohiya, ay nagbabago ng mga input sa mga output na mahalaga para sa mamimili.
Ang kahulugan na ito ay batay sa kahulugan ng MS ISO 9000: 2000 na pamantayan at medyo pangkalahatan.
Mayroong tatlong pangunahing grupo ng mga proseso:
End-to-end (cross-functional) na mga proseso na dumadaan sa ilang dibisyon ng organisasyon o sa buong organisasyon, na tumatawid sa mga hangganan ng functional divisions;
Mga proseso (intra-functional) at sub-proseso ng mga dibisyon, ang mga aktibidad na kung saan ay limitado sa balangkas ng isang functional division ng organisasyon;
Ang mga operasyon (pag-andar) ng pinakamababang antas ng agnas ng mga aktibidad ng organisasyon, bilang panuntunan, ay isinasagawa ng isang tao.
Ang terminong "subprocess" ay ginagamit kapag kinakailangan na isaalang-alang ang proseso nang mas detalyado bilang isang set ng mga nasasakupan nitong subprocesses. Dahil ang mga proseso o sub-proseso ay likas na mga aksyon, upang italaga ang mga pagkilos na ito, kinakailangan na ang mga pangalan ng mga proseso, sub-proseso (o mga function) ay ipahayag sa pamamagitan ng isang pandiwa o isang pandiwa na pangngalan, halimbawa, "Proseso ng pagmamanupaktura", "Sales proseso".
Upang pamahalaan ang proseso, kinakailangang magtalaga ng isang opisyal na responsable para sa pagpapatupad ng proseso at ang resulta nito. Upang mapamahalaan ng isang opisyal ang proseso, sa kanyang pagtatapon ay dapat ilaan ang mga mapagkukunang kinakailangan upang maisakatuparan ang proseso, itinalagang mga karapatan at kapangyarihan. Ang bawat proseso ay hindi umiiral sa sarili nitong, ngunit gumaganap ng ilang mga function sa organisasyon at nasa ilalim ng kontrol ng nangungunang pamamahala ng organisasyon. Dahil sa ilang mga kaso ang proseso ay maaaring pamahalaan hindi ng isang empleyado, ngunit ng isang collegial management body, ang kahulugan ng may-ari ng proseso ay ang mga sumusunod.
Ang may-ari ng proseso ay isang opisyal o collegial governing body na may mga mapagkukunang kinakailangan para isagawa ang proseso at responsable para sa resulta ng proseso.
Ang may-ari ng proseso ang may kontrol sa proseso at isang mahalagang bahagi ng proseso.
Ang input ng proseso ng negosyo ay isang produkto na na-convert sa isang output sa panahon ng pagpapatupad ng proseso.
Ang pasukan ay dapat palaging may sariling supplier. Maaaring kabilang sa mga input ng proseso ang: mga hilaw na materyales, materyales, semi-tapos na produkto, dokumentasyon, impormasyon, tauhan (para sa proseso ng "Pagkuha"), mga serbisyo, atbp.
Mga input ng proseso:
Pumasok sila sa proseso mula sa labas;
Ang kanilang dami ay binalak para sa isa o ilang mga cycle ng proseso, o ang pagpapalabas ng isang tiyak na dami ng produkto.
Ang output (produkto) ay isang materyal o impormasyong bagay o serbisyo na resulta ng isang proseso at ginagamit ng mga kliyenteng nasa labas ng proseso.
Ang output (produkto) ng isang proseso ay laging may mamimili. Kung ang mamimili ay isa pang proseso, kung gayon para sa kanya ang output na ito ay isang input. Ang output (produkto) ng isang proseso ay maaari ding gamitin bilang isang mapagkukunan kapag isa pang proseso ang nagsasagawa. Maaaring kabilang sa mga output ng proseso ang: mga natapos na produkto, dokumentasyon, impormasyon, kabilang ang pag-uulat, tauhan, serbisyo, atbp. Ang mapagkukunan ng proseso ng negosyo ay isang materyal o bagay na nagbibigay-kaalaman na palaging ginagamit upang magsagawa ng isang proseso, ngunit hindi isang input sa proseso.
mapagkukunanbaseatpagkabulokproseso
Maaaring kabilang sa mga mapagkukunan ng proseso ang: impormasyon, tauhan, kagamitan, software, imprastraktura, kapaligiran, transportasyon, komunikasyon, atbp. Mga mapagkukunan ng proseso:
Nasa ilalim ng kontrol ng may-ari ng proseso;
Ang kanilang dami ay binalak para sa isang malaking bilang ng mga cycle o isang mahabang panahon ng proseso.
Hindi isang pagkakamali na magtalaga ng impormasyon at mga tauhan sa mga input, mapagkukunan at mga output ng proseso sa parehong oras. Kaya, halimbawa, ang mga tauhan, mula sa punto ng view ng mga pangunahing proseso, ay isang mapagkukunan na ibinibigay ng departamento ng HR. Mula sa punto ng view ng departamento ng HR, ang mga tauhan ay isang produkto na pumapasok sa input sa anyo ng mga hindi sanay na kandidato upang punan ang mga bakante, at sa pagtatapos ng proseso ng pangangalap at pagsasanay, ang mga handa na mga espesyalista ay inilipat sa mga pinuno ng mga kagawaran.
Ang paghahati ng mga bagay na kinakailangan para sa pagpapatupad ng proseso sa "mga input" at "mga mapagkukunan" ay sa halip arbitrary. Ang mas mahalaga sa pagsasagawa ng isang proseso ay ang tumpak na kahulugan ng kung ano ang dapat na nasa pagtatapon ng may-ari ng proseso upang ang proseso ay maganap at matagumpay na maisakatuparan. Ang mga output, input at mapagkukunan ay dapat italaga ng mga pangngalan, dahil ang mga ito ay materyal na bagay.
Figure 1 - Pinasimpleng diagram ng Proseso
Ang prosesong ipinapakita sa Figure 1 ay may mga input at output. Upang maisagawa ang proseso, ginagamit ang mga mapagkukunan (mga tauhan, kagamitan, imprastraktura, kapaligiran, atbp.).
Ang proseso ay kinokontrol ng may-ari ng proseso. Ang lahat ng mga mapagkukunang kinakailangan upang maisagawa ang proseso ay nasa pagtatapon nito. Ang kahulugan sa itaas ng isang may-ari ng proseso ay maaaring dagdagan tulad ng sumusunod: "ang may-ari ng proseso ay isang opisyal na nasa kanyang pagtatapon ng mga tauhan, imprastraktura, software at hardware, impormasyon tungkol sa proseso, namamahala sa proseso at responsable para sa mga resulta at pagiging epektibo. ng proseso”. Upang pamahalaan ang proseso, ang may-ari ng proseso ay dapat makatanggap ng impormasyon tungkol sa pag-usad ng proseso at impormasyon mula sa mamimili (kliyente) ng proseso. Samakatuwid, ang isa sa mga bahagi ng pamamahala ng proseso ay ang sistema ng daloy ng impormasyon sa may-ari ng proseso. Alinsunod dito, ang senior management ay dapat makatanggap ng regular na pag-uulat sa progreso ng proseso.
Para gumana ang mga proseso, dapat tukuyin ng upstream management ang layunin ng proseso, magtakda ng mga layunin para sa may-ari ng proseso, at aprubahan ang mga target para sa pagganap at pagiging epektibo ng proseso. Ang may-ari ng proseso, sa turn, ay gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala batay sa impormasyong natanggap at ang mga naitatag na plano.
Kaya, ang Figure 1 ay nagpapakita ng isang medyo kumplikadong diagram ng proseso na isinasaalang-alang ang kaugnayan sa pagitan ng mga pahalang na daloy ng materyal, mga mapagkukunan at mga vertical na daloy ng impormasyon at mga pakikipag-ugnayan sa pamamahala.
Ipinapakita ng Figure 2 ang agnas ng isa sa mga top-level na proseso sa isang mas detalyadong proseso (sub-process, function). Kung isasaalang-alang natin ang mga aktibidad ng organisasyon sa kabuuan, kung gayon para sa paglalarawan nito, ginagamit ang mga pinalaki na proseso. Ang isang halimbawa ng isang top-level na proseso ay maaaring ang proseso ng pagkuha ng mga hilaw na materyales at materyales para sa produksyon, na kinabibilangan ng mga function tulad ng: pagpaplano ng mga pagbili, pagtatapos ng mga kontrata, paglalagay ng mga order, pagtanggap ng mga kalakal at materyales (imbentaryo), pagbabayad ng mga kalakal at materyales, pagpapalabas ng mga kalakal at materyales sa produksyon. Ang bilang ng mga antas ng agnas ng mga proseso ay tinutukoy ng mga gawain ng proyekto at hindi dapat masyadong malaki - higit sa 6 ... 8 na antas. Kapag tinutukoy ang mga proseso ng negosyo na umiiral sa isang organisasyon, ipinapayong simulan ang paglalarawan ng mga proseso sa pinakamataas na antas.
Ang susunod na hakbang ay ang proseso ng pananaliksik at pagpapaunlad. Ang mga mamimili nito ay mga serbisyong teknolohikal na nakikibahagi sa pagkomisyon at teknolohikal na paghahanda ng produksyon. Kinukuha nila ang baton sa susunod na yugto, na nagbibigay ng mga kaukulang proseso. At sila, at sa turn, ay umaasa na sa mga manggagawa sa produksyon - ang mga pangunahing tagapagpatupad ng mga aktwal na proseso ng produksyon. Kadalasan ang pangunahing pokus ay sa mga gumaganap. Ngunit ang pananaw na ito ay ganap na hindi makatwiran. At ang negosyo ay hindi nagtatapos sa produksyon. Sinusundan ito ng pamamahagi ng produkto o serbisyo (pagbebenta), na sinusundan ng mga proseso ng serbisyo pagkatapos ng benta at sa wakas ay pag-recycle. Pagkatapos ang lahat ay magsisimula muli.
Figure 2 - Animation ng proseso ng decomposition sa mga subprocesses
Ang ikatlong antas - pagpapatakbo - kinikilala ang mga proseso na maaaring pagsama-samahin sa mga proyekto at sa mga aksyon ng isang indibidwal na empleyado sa lugar ng trabaho. Ito ay ang ari-arian ng fractality na ginagawang posible upang bumuo ng mga naturang proseso. Dahil sa fractality, ang mga proseso ay natural na naka-embed sa isa't isa tulad ng isang "nesting doll" - mula sa lugar ng trabaho hanggang sa opisina ng direktor. Nangangahulugan ito na ang tatlong naka-highlight na antas ay magkakaugnay at bumubuo ng isang solong sistema.
Ang paglipat sa isang paraan na nakabatay sa proseso ng paglalarawan ng isang aktibidad ay nagsasangkot ng visual na representasyon ng isang flowchart (o flow diagram) ng isang proseso. Ang graphical na pagtatanghal ng mga proseso ay lumilikha ng isang simple at naiintindihan na wika ng paglalarawan, na lubos na nagpapadali sa pagpapalitan ng impormasyon (o, gaya ng sinasabi nila ngayon, komunikasyon) parehong patayo at pahalang. Pinapadali ng visibility ang paglutas ng maraming problema, halimbawa, ang pagtatantya ng bilang ng mga tao na kinakailangan upang matiyak ang pagkakasunud-sunod ng mga operasyon ng isang proseso ng negosyo. Nakamit ito dahil sa sunud-sunod na pagsisiwalat ng "nesting doll" ng mga proseso ng negosyo hanggang sa antas ng isang indibidwal na operator (performer). Kaya, ang "working area" ng bawat performer at ang kanilang pakikipag-ugnayan sa panloob na chain na "supplier - consumer" ay tinutukoy.
Samakatuwid ang posibilidad ng pagbabalangkas ng mga paglalarawan ng trabaho at mga tungkulin sa trabaho para sa bawat empleyado. Sa loob ng balangkas ng diskarte sa proseso, bilang, sa katunayan, sa loob ng balangkas ng mga internasyonal na pamantayang ISO 9000: 2000 series, ang papel at istraktura ng mga naturang dokumento tulad ng, halimbawa, mga paglalarawan ng trabaho, ay nagbabago. Ang katotohanan ay ngayon ang paglalarawan ng trabaho ay nagiging isang praktikal na dokumento na ginagamit araw-araw, at hindi nagtitipon ng alikabok sa isang lugar sa departamento ng mga tauhan. Itinatala nito ang lahat ng mga aksyon na itinalaga sa empleyadong ito. At kung sa kurso ng patuloy na pagpapabuti ng proseso ay nagbago ang ilang mga aksyon, dapat itong agad na maipakita sa mga tagubilin. Ang mga aksyon mismo ay dapat na inilarawan hindi sa mga pangkalahatang termino, ngunit sa pagpapatakbo na mga expression na nagbibigay-daan para sa epektibong pag-aaral at, kung kinakailangan, pag-verify. Dahil sa lokalisasyon ng mga control point, nakakatulong ang process approach upang ayusin ang mga daloy ng impormasyon ng mga proseso ng negosyo. Una, nagiging malinaw kung saan mahalagang mangolekta ng impormasyon, sa tulong ng kung anong mga tool sa pagsukat at kung anong mga istatistikal na pamamaraan ang dapat gamitin kapag natitiklop at inilalahad ito. At pangalawa, ang organisasyon ng mga mekanismo para sa pagpapalitan ng impormasyon, ang akumulasyon at imbakan nito ay nilinaw.
Pinapadali ng diskarte sa proseso ang paglalarawan ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng proseso ng negosyo at mga proseso ng suporta, lalo na tulad ng mga proseso ng pagpapanatili at pagkumpuni. Siyempre, ang pakikipag-ugnayan sa mga proseso ng pamamahala ay pinasimple din.
Ang patuloy na pagpapabuti ng proseso ay isang kinakailangang diskarte para sa paggawa ng negosyo sa isang mapagkumpitensyang merkado dahil:
Ang antas ng pangako ng customer ay nakasalalay sa laki ng halaga na kanyang nakukuha mula sa kumpanya;
Ang nakuhang halaga ay resulta ng mga proseso ng negosyo;
Ang pangmatagalang tagumpay sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran ay nangangailangan ng patuloy na pagtaas ng halaga ng kung ano ang inilalagay sa merkado; Upang patuloy na mapabuti ang kakayahang lumikha ng halaga, dapat na patuloy na pagbutihin ng isang kumpanya ang mga proseso ng paglikha ng halaga nito. Ang kahalagahan ng mga proseso ay hindi pareho sa panahon ng paglikha. Samakatuwid, kahit na ang mga pangunahing pagpapabuti sa mga pangalawang proseso ay karaniwang hindi humahantong sa anumang makabuluhang resulta ng negosyo, habang ang maliliit na pagpapabuti sa mahahalagang proseso ay maaaring humantong sa makabuluhang pagtaas sa mga resulta ng negosyo.
Ang iniharap na diskarte sa Process Improvement Mechanism ay idinisenyo upang maiwasan ang process paradox trap at upang pasiglahin ang pamumuhunan sa pagpapabuti ng proseso na magbubunga ng makabuluhang resulta. Kasama sa diskarte ang apat na yugto. Ang unang hakbang (data collection) ay ang koleksyon ng impormasyon at data na kailangan para sa pagpili ng mga proseso. Sa pangalawa (pagpili ng mga proseso), ang pagpili ay ginawa batay sa impormasyon at data na nakolekta. Ang mga aksyon sa mga yugtong ito ay isinasagawa nang isang beses lamang. Kasama sa ikatlo at apat na yugto ang mga hakbang na kinakailangan upang bumuo ng isang sistema ng pamamahala at patuloy na pagpapabuti ng mga proseso. Ang pangunahing pagkakaiba ay na sa ikatlong yugto ay pinag-uusapan natin ang responsibilidad ng mga pinuno ng kumpanya, at sa ikaapat na yugto - tungkol sa responsibilidad ng may-ari (proprietor) ng proseso. Ang mga mekanismo ng mga yugtong ito ay patuloy na gumagana.
Ang diskarte ay binuo sa ilang mga pangunahing prinsipyo. Ang mga prinsipyo ng kahalagahan ng mga proseso at ang kalidad ng kanilang paggana ay ginagamit upang pumili ng mga proseso. Ang prinsipyo ng proseso ng kapanahunan ay ginagamit upang matiyak ang pare-pareho sa diskarte sa pagpili ng mga pamamaraan ng pagpapabuti para sa mga napiling proseso. Sa kabila ng katotohanan na ang pamamaraan ng diskarte ay batay sa pangangailangan na sukatin kung paano gumagana ang proseso, ang diskarte na ginamit ay hindi nangangailangan ng paunang pagbuo ng isang komprehensibong sistema ng pagsukat. Ang lahat ay nakasalalay sa kapanahunan ng proseso: ang pag-unlad, pagpapatupad at aplikasyon ng ilang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ay dapat matukoy ng antas ng kahandaan ng proseso para sa mga naturang sukat. Ang pangangalaga sa mga panloob na proseso ay dapat na pangunahing responsibilidad ng mga tagapamahala. Kung walang mabisang pangangasiwa at patnubay mula sa mga tagapamahala, ang mga pagkakataong mabiktima ng kabalintunaan ng proseso ay lubhang nadaragdagan. Ang ikatlong yugto ay ginagawang posible upang maiwasan ito.
Ang isa sa pinakamahalagang isyu na lumitaw kapag nagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ay ang pagtukoy sa kinakailangang lalim ng paglalarawan. Kapag nabubulok ang mga modelo, ang bilang ng mga bagay sa diagram ay lumalaki nang husto. Samakatuwid, palaging napakahalaga na matukoy sa simula ang praktikal na naaangkop na antas ng detalye ng paglalarawan.
Ang itaas na antas ng paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay tumutugma sa mga proseso na pinamamahalaan ng mga nangungunang tagapamahala sa antas ng mga representante na pangkalahatang direktor. Ang pangalawang antas ng mga proseso, bilang panuntunan, ay isinasaalang-alang sa antas ng malalaking functional division ng enterprise. Ang ikatlong antas ay ang antas ng mga tungkulin ng mga dibisyon at departamento. Ang ika-apat na antas ay ang mga function na ginagawa sa lugar ng trabaho, atbp.
Pag-unawaprosesolapitan
Sa kasalukuyan, ang mga propesyonal na tagapayo sa pamamahala ay walang karaniwang pag-unawa sa proseso ng diskarte sa pamamahala ng negosyo. Bilang resulta, ang mga customer ng mga serbisyo ng consultant - ang mga tagapamahala ng mga pang-industriya na negosyo ay napipilitang makitungo sa iba't ibang mga diskarte at pamamaraan. Ang ilang mga kumpanya ay aktibong nagpo-promote ng paraan ng pagbuo ng balanseng mga marka ng pamamahala (BSC), ang iba - ang paglikha ng tinatawag na. "Proseso modelo ng enterprise" gamit ang ARIS, ang ikatlong alok upang i-optimize ang lahat ng umiiral na mga proseso sa isang maikling panahon at isang nakapirming bayad, ang ika-apat na tawag upang agad na kunin ang pagpapatupad ng TQM, atbp. Ang paglitaw ng mga pamantayan ng serye ng ISO 9000: 2000 ay nagbigay ng seryosong impetus sa pagbuo ng mga diskarte sa pamamahala ng proseso, gayunpaman, ang problema ng iba't ibang mga interpretasyon ng proseso at ang diskarte sa proseso ay hindi nalutas. Ang ilang mga kumpanya sa pagkonsulta sa listahan ng kanilang mga serbisyo ay nagpapahiwatig, halimbawa, ang sumusunod na hanay: paglalarawan at pag-optimize ng mga proseso ng negosyo, paglikha ng mga paglalarawan ng trabaho, sertipikasyon ng ISO, at iba pa. Kaya, para sa maraming mga consultant, ang diskarte sa proseso at ang muling pagsasaayos (reengineering) ng mga proseso ay isang bagay, at ang pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad na nakabatay sa proseso ay ibang bagay, maliit na nauugnay sa dating.
Sa kabila ng iba't ibang mga diskarte, ang isang pag-unawa sa diskarte sa proseso ay dapat i-highlight, batay sa isang pinagsamang, sistematikong pagsasaalang-alang ng mga aktibidad ng organisasyon bilang isang hanay ng mga proseso, ang pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ng proseso gamit ang mga prinsipyo ng ISO 9000: 2000 series bilang ang pinaka-optimal. Network ng proseso ng organisasyon - tulad ng isang diskarte sa pamamahala ng organisasyon ay maaaring kondisyon na tinatawag na "kumpleto" o, na mas tumpak na nagpapakilala dito, isang sistematikong diskarte sa paghihiwalay ng mga proseso ng enterprise, tulad ng kinakailangan ng ISO 9001: 2000. Ang diskarte na isinasaalang-alang ay batay sa sumusunod na apat na pangunahing punto:
Pagpapasiya ng proseso at diskarte sa sistema na may kaugnayan sa organisasyon;
Pagtukoy sa proseso (proseso ng negosyo) ng organisasyon;
Pag-unawa sa mga hakbang na kinakailangan upang ipatupad ang isang diskarte sa proseso sa isang organisasyon;
Pagpapasiya ng network (sistema) ng mga magkakaugnay na proseso ng organisasyon.
Ang konsepto ng isang network o isang sistema ng mga proseso ay medyo mahirap tukuyin, dahil ang anumang aktibidad ay maaaring isaalang-alang sa iba't ibang antas ng detalye. Upang hindi maipakilala ang kumplikado, artipisyal na mga kahulugan ng uri: "macroprocess", "proseso ng negosyo", "subprocess", atbp., ang network ng mga proseso ng enterprise ay maaaring tukuyin tulad ng sumusunod: ang network ng mga proseso ay isang hanay ng magkakaugnay at pakikipag-ugnayan sa mga proseso ng enterprise, kabilang ang lahat ng uri ng aktibidad na isinasagawa sa enterprise. Ang paggamit ng isang sistema ng magkakaugnay na mga proseso upang pamahalaan ang mga aktibidad at mapagkukunan ng isang organisasyon ay maaaring tawaging "process approach". Upang matiyak ang pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng proseso alinsunod sa sugnay 4.1 ng ISO 9001: 2000, ang isang organisasyon ay dapat:
Tukuyin ang mga prosesong kinakailangan para sa sistema ng pamamahala ng kalidad at ang kanilang aplikasyon sa loob ng organisasyon;
Tukuyin ang pagkakasunud-sunod ng mga prosesong ito at ang kanilang kaugnayan;
Tukuyin ang mga pamantayan at pamamaraan na kailangan upang magbigay ng kumpiyansa na ang mga proseso mismo at ang kanilang pamamahala ay epektibo;
Tiyakin ang tiwala sa pagkakaroon ng mga mapagkukunan at impormasyong kinakailangan upang suportahan at subaybayan ang pag-unlad ng mga prosesong ito;
Obserbahan, sukatin at pag-aralan ang mga prosesong ito, pati na rin ipatupad ang mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga nakaplanong resulta at patuloy na pagpapabuti ng mga prosesong ito.
Ang pagsalungat ng "functional" at "process" na organisasyon ay hindi tama. Mali na sabihin na walang mga proseso sa isang hierarchically structured na organisasyon. Nasa kahit anong organisasyon sila. Ang tanging tanong ay kung ang umiiral na sistema ng pamamahala ay magbibigay ng isang matatag, sa antas na tinukoy ng mga may-ari, kumikitang operasyon ng negosyo sa isang tiyak na pananaw. Kung hindi, may kailangang baguhin, at, una sa lahat, sa control system. Ang diskarte sa proseso sa kasong ito ay ang pangunahing tool sa isang hanay ng mga mahahalagang tool na magagamit ng isang manager kapag nagpaplano ng muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala. Sa pamamagitan ng pag-link ng mga proseso sa mga functional unit, makakamit mo ang sumusunod:
Hindi malabo na kahulugan ng mga hangganan ng mga proseso (sa pamamagitan ng mga input / output, na ginagampanan ng mga function ng mga departamento);
Hindi malabo na kahulugan ng pakikipag-ugnayan ng mga proseso sa loob ng network (system) ng mga proseso ng enterprise;
Malinaw na pagkilala sa mga may-ari ng proseso na responsable para sa pagiging epektibo at kahusayan ng bawat proseso.
PagpapatupadprosesolapitanUpangpamamahala. Kahusayanprosesolapitan
Ang ninanais na resulta ay nakakamit nang mas mahusay kapag ang mga aktibidad at nauugnay na mapagkukunan ay pinamamahalaan bilang mga proseso.
Ang functional na pamamahala, na ginagamit saanman at saanman upang madagdagan ang pagiging produktibo ng gawaing pangangasiwa, ay lumikha ng mga hadlang, bangin at mga butas sa pagitan ng mga bahagi ng mga proseso, sa gayon ay sinisira ang pagpapatuloy ng mga proseso ng paglikha ng mga produkto o pagbibigay ng mga serbisyo. Bilang resulta, ang mga kadena ay naging napakahaba, masalimuot at magulo, at sa huli ay hindi epektibo.
Ang diskarte sa proseso, nang hindi sinisira ang ganap na pagganap na pamamahala (kailangan ang espesyalisasyon sa lahat ng dako, kabilang ang pamamahala), ay nagbibigay-daan sa iyo upang ikonekta ang mga kadena ng proseso, itapon ang mga hindi kinakailangang kadena at alisin ang mga dobleng proseso, iparallelize ang mga prosesong iyon na maaari at dapat na isagawa nang magkatulad. Upang makabisado ang diskarte sa proseso sa mga negosyo, posible at kinakailangan na maayos na gamitin ang karanasang natamo sa mga industriya ng militar, kung saan, alinsunod sa mekanismo ng pagtanggap ng militar, ang mga kinatawan ng customer (at hindi mga opisyal ng gobyerno) ay sumasama sa pagbuo at paggawa ng isang produkto mula sa una hanggang sa huling hakbang. Gayunpaman, ang paggamit ng karanasan ng pagtanggap ng militar ay malinaw na hindi sapat para sa kinakailangang pagsasaayos ng industriya. Pagkatapos ng lahat, ang diskarte sa proseso na likas sa pagtanggap ng militar ay ipinataw ng customer, at dapat na resulta ng pagpapatupad ng panloob na pangangailangan ng kumpanya upang mapabuti ang kahusayan ng mga aktibidad nito. Samakatuwid, para sa mga negosyo at organisasyon, ang reengineering ay mas nauugnay na ngayon - ang muling pagdidisenyo ng mga prosesong ginamit.
Sa isang kahulugan, ang mga proseso ng pag-unawa ay malapit sa pag-unawa sa mga algorithm. Ang katotohanan ay ang teknolohiya ng impormasyon (IT) ay gumaganap ng isang pagtaas ng papel sa buhay ng mga organisasyon. At hindi naiintindihan ng IT ang anumang wika maliban sa wika ng mga algorithm. Sa maraming larangan ng aktibidad ng tao, ang IT ay isang kinakailangang kondisyon para sa pagtiyak ng pagiging mapagkumpitensya, samakatuwid, ang paglalarawan ng proseso ng mga aktibidad ng organisasyon ay angkop. Bilang karagdagan, ang diskarte sa proseso ay maginhawa din sa labas ng konteksto ng IT, pangunahin dahil nagbubukas ito ng maraming pagkakataon para sa visualization at, samakatuwid, para sa paglahok ng empleyado. Kaya, pinag-uusapan natin ang hindi pangkaraniwang bagay ng pag-iisip ng proseso, i.e. ganoong pananaw sa mundo, na ginagawang proseso ang lahat ng nakikita sa mundong ito. Para dito, iminungkahi ang isang meta-process, na binubuo ng sumusunod na 14 na hakbang:
1) tukuyin (tukuyin) ang isang kumpletong sistema ng mga proseso na kinakailangan para sa pamamahala ng kalidad;
2) matukoy ang pagkakasunud-sunod, relasyon at pakikipag-ugnayan sa sistemang ito ng mga proseso;
3) mula sa pananaw ng mga madiskarteng layunin at plano upang matukoy ang mga pangunahing proseso; 4) maghanap ng isang empleyado na handang umako ng responsibilidad para sa prosesong ito at bigyan siya ng naaangkop na kapangyarihan, gawin siyang may-ari, ang may-ari ng proseso; 5) tukuyin ang customer o consumer ng proseso at ilarawan ang output ng proseso, i.e. mga kinakailangan para sa kalidad ng mga resulta ng paggana nito;
6) matukoy ang mga supplier ng proseso at ang mga kinakailangan para sa mga elemento ng input ng proseso, iyon ay, para sa mga mapagkukunan;
7) matukoy ang pamantayan para sa epektibong pamamahala ng prosesong ito at piliin ang metrologically secure na metro para sa kanila;
8) magplano ng mga proseso para sa pagsukat ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad at kahusayan ng proseso;
9) ilarawan ang proseso mismo sa anyo ng isang block diagram o flow diagram, na isinasaalang-alang ang sistema ng pamamahala ng proseso;
10) matukoy ang input at output na mga dokumento sa pamamagitan ng mga yugto ng proseso (halimbawa, mga regulasyon, paglalarawan ng trabaho, log ng trabaho, atbp.);
11) magbigay ng mga daloy ng impormasyon na kinakailangan para sa epektibong pamamahala at pagsubaybay sa proseso;
12) magsagawa ng regular na pagtatasa, pagsubaybay at pagsusuri ng mga datos na may kaugnayan sa proseso;
13) sistematikong magsagawa ng pagwawasto at pag-iwas sa mga aksyon na naglalayong makamit ang mga layunin ng proseso;
14) tukuyin ang pamamaraan para sa paggawa ng mga pagbabago sa proseso.
Ang proseso ng meta ay nagbibigay ng isang sistematikong diskarte sa pagtukoy at paglalarawan ng lahat ng mga proseso ng interes sa kalidad, pati na rin sa pamamahala sa pangkalahatan. Gayunpaman, ang tinatawag na mga proseso ng negosyo ay partikular na interes. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na mayroon silang isang tiyak na mamimili na handang magbayad para sa mga resulta ng mga proseso ng negosyo, na umiiral hangga't mayroong isang mamimili. Ang kanilang organisasyon at systematization ay isinasagawa alinsunod hindi sa kaginhawahan ng tagagawa, ngunit sa prinsipyo ng oryentasyon ng customer. Nangangahulugan ito na, bilang panuntunan, ang isang diskarte na nakabatay sa proyekto at isang pangkat na paraan ng trabaho ay papalitan ang tradisyonal na istraktura ng organisasyon.
Ang mga proseso ng negosyo ay nahahati sa panloob at panlabas. Ang isang halimbawa ng isang panloob na proseso ay ang pagbuo at pagpapatupad ng isang sistema ng kalidad sa isang negosyo. Ang mga panlabas na proseso ng negosyo ay karaniwang binubuo ng mga customer. Sa lahat ng kaso, ang mga proseso ng negosyo sa anyo ng isang chain of operations ay nangyayari sa loob ng organisasyon. Napakahalaga para sa mga sistema ng kalidad na isaalang-alang ang bawat elemento ng anumang proseso ng negosyo bilang isang proseso na may sariling mga customer at supplier, sarili nitong mga input at output.
Mga antasmga paglalarawanNSroces
Mayroong ilang mga antas ng paglalarawan ng proseso. Sa pinakamataas na antas, karaniwang tinatawag na estratehiko, ang organisasyon ay tinitingnan bilang isang "itim na kahon" na nakikipag-ugnayan sa mga stakeholder. Samakatuwid, ang pangunahing pamantayan para sa pag-uuri ng mga proseso sa antas na ito ay ang kliyente (stakeholder), para sa kapakanan kung saan inilunsad ang proseso. Para sa amin, ang eksaktong mga pangalan ng mga proseso ay hindi kasinghalaga ng mismong prinsipyo ng kanilang pagpili. Para sa kaginhawahan, sumang-ayon tayo na pangalanan ang mga prosesong nabuo para sa kapakanan ng kasiyahan:
Mga interes sa pamamahala - mga proseso ng pamamahala;
Mga interes ng empleyado - mga prosesong panlipunan;
Minamahal na mamimili - sa pamamagitan ng mga proseso ng negosyo.
Mahalagang tandaan na ang mga proseso ng negosyo ay pangunahing naiiba sa iba pang mga proseso dahil ang kanilang resulta ay ipinagpapalit sa pera ng mga mamimili. Walang alinlangan, ito ang pinakamahalagang proseso, dahil sa kanilang gastos na tayo ay umiiral. Ang tampok na pag-uuri na ito ay lalong mahalaga dahil binibigyang-daan ka nitong huwag kalimutan ang mga interes ng mga stakeholder at ayusin ang mga proseso sa kanila. Ito rin ang unang hakbang patungo sa pagbuo ng balanseng scorecard.
Hinahati ng pangalawang pamantayan sa pag-uuri ang mga proseso sa mga naglalayong lumikha ng halaga para sa mga stakeholder, at ang mga nagbibigay ng mga proseso ng paglikha ng halaga.
Ang mga proseso ng negosyo ay palaging sinisimulan mula sa labas at ipinapatupad pagkatapos ng desisyon ng pamamahala tungkol sa pagiging posible ng kanilang pagpapatupad. Siyempre, hindi lahat ng mga prosesong pinasimulan sa labas ay kinakailangang pondohan mula doon. Ang pakikipag-usap sa, sabihin nating, ang departamento ng bumbero ay maaaring lumikha ng isang proseso na kailangang bayaran mula sa sarili nating mga pondo. Ang mga proseso ng pamamahala ay pangunahing nauugnay sa pagbuo ng isang diskarte at koordinasyon ng mga parallel na proseso ng negosyo, at ang mga pantulong na proseso ay inilunsad paminsan-minsan kapag ang pangangailangan para sa mga ito ay lumitaw.
Ang pangalawang hierarchical na antas - taktikal - ay nagsasangkot ng pag-deploy ng mga proseso na nauugnay sa mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto. Ang cycle, tulad ng alam mo, ay nagsisimula sa marketing. Ang mga tagapagtustos ng prosesong ito ay nasa labas ng organisasyon, sa mga mamimili ang sitwasyon ay mas kumplikado. Kabilang dito ang mga istrukturang humarang sa "baton" mula sa marketing at dinadala pa ito - sa pananaliksik at pag-unlad, at nangungunang pamamahala, na hindi maaaring maging walang malasakit sa proseso ng marketing.
phasedpagsasakatuparanprosesolapitan. Koleksyondatos. Nabunyagniemga tanikalapaglikhamga halaga
Ang pagtukoy sa mga value chain ay ang unang hakbang sa isang diskarte sa enterprise. Ang nasabing chain ay binubuo ng mga pangunahing aksyon na kinakailangan upang i-promote ang isang produkto o serbisyo mula sa paunang ideya hanggang sa maabot ang end user, ang halaga ay maaari lamang matukoy ng end user at makabuluhan kaugnay ng isang partikular na produkto o serbisyo. Ang impormasyon ng produkto o serbisyo ay maaaring isama sa impormasyon ng halaga na tinukoy ng customer upang bumuo ng isang panukalang halaga. Inilalarawan ng dokumentong ito ang mga posibleng benepisyo para sa mga mamimili, na sinamahan ng isang patakaran sa pagpepresyo na, sa isang banda, ay magiging kaakit-akit sa mga mamimili, at sa kabilang banda, ay titiyakin ang pagkamit ng mga layunin sa pananalapi ng negosyo. Ang nasabing dokumento ay kinakailangan upang masuri ang kontribusyon sa nilikhang halaga ng kaukulang proseso ng produksyon at upang matukoy ang kaugnayan ng halaga sa iba't ibang panloob na istruktura, sistema at katangian.
Magrehistroationsa loob ng bahaymga proseso
Ang susunod na hakbang ay ang pagpili ng mga proseso ng negosyo ng mga proseso ng pamamahala at mga pantulong na proseso na tumatakbo sa negosyo. Ang isa sa mga diskarte sa pagkilala sa mga proseso ng negosyo ay nauugnay sa pag-aaral ng mga daloy ng materyal at impormasyon sa pagitan ng negosyo at sa labas ng mundo. Ang materyal at impormasyon na mga bagay na nilalaman sa mga daloy na ito ay maaaring ginawa o natupok bilang isang resulta ng proseso. Para sa bawat natukoy na proseso, ito ay kapaki-pakinabang upang matukoy ang estado ng kaukulang mga bagay sa panahon ng kanilang pagpasa sa pagitan ng negosyo at sa labas ng mundo. Halimbawa, ang order ng isang customer ay maaaring nasa status na "natanggap", "na-order", "inilabas", "napili", "naka-pack", "naipadala", "nabayaran". Ang bawat pagbabago sa estado ay resulta ng isang proseso.
Kapag kumpleto na ang pagkakakilanlan ng mga proseso, kailangang ilarawan ang mga ito. Upang magsimula, maaaring kasama sa paglalarawan ang mga sumusunod na item:
1. Pamagat. Upang gawin ito, kailangan mong gamitin ang pagbuo ng mga pandiwa at mga bagay, halimbawa: "bumuo ng isang produkto" o "kumpletuhin ang isang order".
2. Layunin. Ang pangunahing (pagtukoy) layunin ng proseso ay inilarawan, simula sa paunang ideya at nagtatapos sa mga pagbabago na nagdaragdag ng halaga sa produktong ginagawa.
3. Mga Hangganan. Kinakailangan na paghiwalayin ang proseso mula sa kapaligiran nito. Ang pinakamahusay na paraan upang gawin ito ay sa pamamagitan ng mga hangganan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng consumer at ng supplier.
4. Pagkakaisa. Inilalarawan ang mga pangunahing magkakaugnay na ugnayan sa pagitan ng isang proseso at iba pang mga proseso.
Ang mga sumusunod na punto ay maaaring isama sa paglalarawan lamang pagkatapos na ito ay matukoy: a) ang may-ari (may-ari) ng proseso - ang (mga) tao na responsable para sa pagbuo at pagpapatakbo ng proseso;
b) mga layunin ng negosyo - pangunahing nakatuon sa pagpapatupad ng panukala sa paglikha ng halaga, pati na rin sa mga pangunahing mapagkukunan at ninanais na mga resulta ng mga aktibidad sa negosyo;
c) mga katangian ng pagganap - kabilang ang mga sistema ng pagsukat at mga kaugnay na pamantayan na ginagamit upang kontrolin ang mga proseso;
d) kontrol sa proseso - inilalarawan ang mga pamamaraan na ginamit upang kontrolin ang mga proseso;
e) mga mekanismo ng feedback - ang mga pangunahing pamamaraan ng pagtukoy sa antas ng kasiyahan ng customer at pagtugon sa kanilang mga reklamo ay tinutukoy.
Ang pagganap ng proseso ay tinasa sa tatlong lugar:
Ang pagiging epektibo ay kasingkahulugan ng kalidad. Ipinapakita ng panukat na ito kung paano natutugunan ng mga resulta ng proseso ang mga pangangailangan at inaasahan ng mga mamimili. Ang pagiging epektibo ay mahalaga, una sa lahat, para sa mamimili;
Ang kahusayan ay sumasalamin kung paano pinaliit ang mga mapagkukunan at naaalis ang mga pagkalugi kapag nakamit ang kinakailangang resulta. Ang kahusayan, una sa lahat, ay kailangan ng negosyo upang matiyak ang kinakailangang kakayahang kumita;
Inilalarawan ng flexibility ang kakayahan ng isang proseso na umangkop sa pagbabago. Hindi ito katumbas ng aktibidad sa pamamahala ng pagbabago. Ang kakayahang umangkop ay ang kakayahan ng isang proseso na malaman ang tungkol sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon at mabilis na tumugon sa mga pagbabago, muling pagsasaayos upang ang kahusayan at pagiging epektibo ay hindi mabawasan.
Ang mga aspetong ito ay ginagamit bilang batayan para sa pag-uuri ng proseso ng kapanahunan at paggawa ng mga rekomendasyon para sa pagbuo ng mga pamantayan sa pagsusuri ng proseso.
Otakdang-aralinkahalagahanproseso
Ang likas na katangian ng mga proseso ay ginagamit upang ilarawan ang kanilang kahalagahan sa mga tuntunin ng dalawang aspeto: kaangkupan para sa paglikha ng halaga at pagiging angkop para sa mga madiskarteng layunin.
Ang mga proseso ay maaaring mailalarawan sa pamamagitan ng kanilang kakayahang lumikha ng halaga gamit ang tatlong kategorya.
1. Mga prosesong lumilikha ng halaga.
2. Mga prosesong lumilikha ng mga pagkakataon para sa paglikha ng halaga.
3. Mga proseso ng pagsuporta.
Ang mga prosesong lumilikha ng halaga, bilang panuntunan, ay nauugnay sa pangunahing pagdadalubhasa ng negosyo at susi sa pagsasakatuparan ng misyon nito. Ang mga prosesong ito ay sinusunod ng mga panlabas na mamimili at nararamdaman ang mga ito sa kanilang sarili.
Ang isa pang aspeto ay ang kaugnayan ng proseso sa diskarte. Sa sukat na ito, ang mga proseso ay inuri ayon sa kanilang kahalagahan sa mga pangmatagalang estratehiya ng negosyo.
NagbubunyagNSmga kaguluhankaugnaykasamamga proseso
Maaaring matukoy ang mga problema sa pamamagitan ng pagtatasa sa paggana ng mga proseso ayon sa dalawang pamantayan.
1. Mula sa punto ng view ng mamimili (pagsukat ng pagganap), na ginagawang posible upang malaman ang presensya at nilalaman ng mga problema na may kaugnayan sa mga produkto o serbisyo na natanggap nila.
2. Ang aspeto ng gastos ng paggana (pagsukat ng kahusayan) ay nagpapahintulot sa iyo na tantyahin ang mga gastos sa produksyon ng mga pangunahing proseso. Ang Functional Value Analysis (VCA) ay ang pinakamahusay na paraan para dito. Ang mga prinsipyo ng FSA ay simple: ang mga produkto at serbisyo ay ginawa sa kurso ng mga aktibidad sa produksyon, ang mga mapagkukunan ay kinakailangan para sa kanilang pagpapatupad, at ang pagkonsumo ng mga mapagkukunan ay bumubuo ng pangangailangan para sa mga gastos. Sa pamamagitan ng pagtukoy sa mga gastos na nagmumula sa aktibidad na gumagamit ng mapagkukunan, posibleng tantiyahin ang mga gastos na ito sa mga tuntunin ng parehong produkto at proseso.
Pag-uurimga prosesosakanilangnang hustosti
Ang pangangailangan para sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ay nagbibigay ng madaling paraan upang masuri ang kanilang kapanahunan at pumili ng diskarte sa pagpapabuti ng proseso.
Pagpipilianmga proseso
Pagpapasiya ng mga priyoridad na proseso at estratehiya. Ginagamit ng hakbang na ito ang impormasyon tungkol sa kalikasan (degree of importance) ng mga proseso, ang kanilang paggana at kapanahunan na nakuha sa hakbang 1 upang matukoy ang mga prosesong nangangailangan ng agarang atensyon.
Ang pinakamataas na priyoridad ay ibibigay sa mga prosesong mahalaga ngunit may mababang pagganap. Ang mga prosesong ito ang pangunahing bagay para sa mas aktibong pagkilos, tulad ng muling pagdidisenyo at muling pag-iinhinyero. Ang mga prosesong may katamtamang antas ng kahalagahan o gumagana ay may pangalawang antas na priyoridad. Upang madagdagan ang kanilang potensyal, maaari kang mag-aplay ng mga pamamaraan na hindi kardinal, halimbawa, ang paraan ng patuloy na pagpapabuti ng mga proseso. Ang mga proseso na nasa pinakamababang antas ng kahalagahan ay maaaring isaalang-alang para sa paglipat sa ibang mga organisasyon o para magamit sa paggawa ng iba pang uri ng mga produkto.
Itakdapagwawagimga may-ariproseso
Ayon sa kaugalian, ang pansin ng pamamahala ay nakatuon sa pangunahing hierarchical unit ng kumpanya - ang departamento. Gayunpaman, ang isang proseso ng negosyo ay madalas na lumalampas sa mga hangganan ng intra-kumpanya, tumatawid sa kurso ng pagpapatupad nito ng isang bilang ng mga departamento, na ang bawat isa ay responsable para sa isang bahagi lamang ng operasyon nito at samakatuwid ay may isang panig at madalas na limitadong pagtingin sa proseso. sa kabuuan. Bilang resulta, walang mananagot sa buong proseso.
Ang may-ari ng proseso ay may pananagutan para sa disenyo nito, dokumentasyon, pagsukat ng pagganap, pati na rin para sa pagsasanay ng mga empleyado at ang kaugnayan ng mga prosesong kasangkot sa pagpapatupad.
Pangangasiwaatpag-optimize. pare-parehopagsusurikasamamga partidomga gabay
Sa oras na ito, ang pamamahala ng kumpanya ay natukoy na ang mga proseso ng priyoridad, nakilala ang mga may-ari ng mga proseso at nagtakda ng mga layunin ng operasyon. Ang responsibilidad para sa mga huling resulta ay nananatili sa pamamahala ng organisasyon. Samakatuwid, dapat na regular na subaybayan ng mga pinuno ng kumpanya kung paano gumagana ang mga proseso ng priyoridad, suportahan ang mga aktibidad upang mapabuti ang mga ito, at tukuyin ang mga taong responsable para sa mga partikular na resulta.
Pag-optimizeorgmarketingmga istrukturaatmga sistema
Habang nagkakaroon ng karanasan sa pamamahala ng proseso at pagpapabuti ng pagganap, kung minsan ay kinakailangan na magtatag ng mas malapit na koneksyon sa pagitan ng mga panloob na istruktura at sistema ng negosyo na may mga pangunahing proseso ng negosyo. Nangangailangan ito ng suporta at kapangyarihan ng mga desisyon mula sa senior management. Kung walang malakas na suporta at pamumuno ng senior management, mahirap gumawa ng anumang makabuluhang pagbabago sa delineation ng awtoridad sa loob ng kumpanya.
Kontrolinatmas mabutiniemga proseso
Ito ay isang pagpapatupad ng isang umuulit na sistema para sa pamamahala at pagpapabuti ng mga proseso na sumasalamin sa plan-do-check-act cycle. Ang susi sa yugtong ito ay ang pagsukat at pagsubaybay sa pagganap. Sa yugtong ito, ang may-ari ng proseso ay may pangunahing responsibilidad.
Subaybayaninggumaganamga proseso... Pagkilala sa mga pangangailangan sa pagpapabuti. Pagsisimula at pamamahala ng mga pagpapabuti
Sa hakbang na ito, regular na sinusubaybayan at sinusuri ng may-ari ng proseso ang mga resulta ng proseso.
Tinutukoy ang mga pangangailangan sa pagpapabuti batay sa kaugnayan, pagganap at kapanahunan ng mga proseso.
Ang mga may-ari ng proseso ay dapat pumili at magpatupad ng mga pagpapabuti batay sa mga priyoridad ng negosyo at mga antas ng pagganap ng proseso.
Ang pagpili ng diskarte sa pagpapabuti ay isang napakahalagang desisyon. Dapat itong isaalang-alang ang parehong antas ng pagpapabuti na kinakailangan at ang kasalukuyang kapanahunan ng problemang proseso. Sa pangkalahatan, may tatlong paraan upang mapabuti.
1. Solusyon sa problema.
2. Patuloy na pagpapabuti ng proseso.
3. Proseso ng pagbabago.
2.4.5.4 Pag-secure ng mga nagawa
Ang mga pagpapabuti ay kailangang pagsama-samahin at ipalaganap sa loob ng kumpanya upang mapakinabangan ang kanilang buong potensyal.
Pagsasama-sama ng mga pagpapabuti. Mayroong ilang mga kinakailangan para sa epektibong paglilipat ng isang panukala mula sa drawing board patungo sa linya ng produksyon, halimbawa:
1) isang ganap na binuo, detalyadong plano na may indikasyon ng mga gumaganap;
2) isang malinaw na sistema ng pag-uulat;
3) pamamahagi ng responsibilidad.
Ang lahat ng tatlong elemento ay napakahalaga - walang makakatumbas sa kawalan ng isa. Ang pagpapatupad ng unang dalawang elemento ay direktang kinasasangkutan ng mga pangkat ng pagpapabuti ng proseso. Ngunit para gumana ang ikatlong elemento, ang pinakamataas na pamamahala lamang ang makakagawa.
Ang karagdagang pagsulong ng mga pagpapabuti sa loob ng negosyo ay isang independiyenteng hanay ng mga gawain na kinabibilangan ng:
1) pagtukoy kung saan maaaring maging kapaki-pakinabang ang mga pagpapabuti;
2) pagtukoy kung paano ipakalat ang mga pagpapabuti;
3) paglilipat ng mga kasanayan at kaalaman na kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga pagpapabuti.
Dito, din, ang paglahok ng senior management ay mahalaga upang maipamahagi ang mga pagpapabuti.
Malinaw, ang iminungkahing diskarte ay isang diskarte na nangangailangan ng oras. Ang daan patungo sa kagalingan at mahusay na mga proseso ay nangangailangan ng pagtukoy at patuloy na pag-update ng mga priyoridad. Upang makamit ang mga nakikitang resulta, ang diskarte ay dapat na mailapat nang tuluy-tuloy mula sa simula, at ang pagpapatupad nito ay nangangailangan na ito ay matatag na nakabatay sa mga prinsipyong inilarawan sa buong paglalakbay. Ito ang pinakamabilis at pinaka-maaasahang landas tungo sa tagumpay.
Ang diskarte sa proseso ay unang iminungkahi ng mga tagasunod ng paaralan ng administrasyon, na sinubukang ilarawan ang mga tungkulin ng tagapamahala. Gayunpaman, ang mga may-akda na ito ay may posibilidad na tingnan ang mga ganitong uri ng mga pag-andar bilang independyente sa bawat isa. Ang diskarte sa proseso, sa kabaligtaran, ay tumitingin sa mga function ng pamamahala bilang magkakaugnay. Ang pamamahala ay tinitingnan bilang isang proseso, dahil ang pagtatrabaho upang makamit ang mga layunin sa tulong ng iba ay hindi isang beses na aktibidad, ngunit isang serye ng tuluy-tuloy na magkakaugnay na mga aksyon. Ang mga aktibidad na ito, na ang bawat isa ay isang proseso mismo, ay kritikal sa tagumpay ng isang organisasyon. Tinatawag silang mga function ng pamamahala. Ang bawat function ng pamamahala ay isa ring proseso dahil binubuo rin ito ng serye ng magkakaugnay na aktibidad. Ang proseso ng pamamahala ay ang kabuuan ng lahat ng mga function. Sa gitna ng diskarte sa proseso sa pamamahala ng isang organisasyon ay ang paglalaan ng mga proseso ng negosyo sa organisasyon at ang pamamahala ng mga proseso ng negosyo na ito. Ang kakanyahan ng diskarte sa proseso: ang pamamahala ay itinuturing bilang isang proseso, halimbawa: "pagtatakda ng mga layunin - pagpaplano - pag-aayos ng trabaho - pagganyak - kontrol". Ang pagbuo ng isang proseso - isang algorithm para sa pamamahala ng isang organisasyon, ay inilalagay sa harapan.
...Pag-unawa at konsepto ng diskarte sa proseso, ang pagiging epektibo ng aplikasyon nito sa pamamahala. Base ng mapagkukunan at pagkabulok ng proseso. Pagkilala sa mga chain ng halaga, pag-uuri ng mga proseso ayon sa kanilang kapanahunan. Pag-optimize at pagsubaybay sa mga sistema ng organisasyon.
term paper, idinagdag noong 12/27/2009
Pag-unawa at aplikasyon ng diskarte sa proseso; mapagkukunan base at agnas. Pagpapatupad ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala: kahusayan; mga antas ng paglalarawan ng Mga Proseso. Application sa pagsasanay ng pag-aayos ng produksyon ng konsepto ng diskarte sa proseso.
idinagdag ang term paper noong 02/16/2012
Pananaliksik sa mga pangunahing bahagi ng modernong pamamahala. Pagbuo ng misyon at layunin ng organisasyon. Proseso, sistema at mga diskarte sa sitwasyon sa pamamahala. Mga bagay at paksa ng pamamahala ng buwis. Mga problema sa pamamahala sa Russia at mga paraan upang malutas ang mga ito.
idinagdag ang abstract noong 10/16/2016
Pamamahala ng organisasyon batay sa isang diskarte sa proseso bilang isang garantiya ng epektibong trabaho. Mga proseso sa sistema ng pamamahala ng kalidad: istraktura, pag-andar, pagbabago. Ang pagbuo at pagpapatupad ng diskarte sa proseso sa halimbawa ng mga aktibidad ng kumpanya na "Gorizont".
term paper, idinagdag noong 11/12/2010
Pagbuo ng modernong agham ng pamamahala. Proseso ng diskarte bilang isang konsepto. Proseso ng diskarte sa mga bagong pamantayan ng pamamahala. Ang konsepto ng pamamahala ng negosyo batay sa isang sistematikong diskarte sa impormasyon. Mga teoretikal na pundasyon ng diskarte sa sitwasyon.
idinagdag ang term paper noong 03/10/2014
Mga paunang konsepto na nagpapakita ng kakanyahan ng ebolusyon ng pamamahala. Mga panahon ng pagbuo ng pamamahala, ang kontribusyon ng iba't ibang paaralan sa pag-unlad nito. Mga pamamaraang pang-agham sa pamamahala: proseso, sistema, sitwasyon. Paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano.
idinagdag ang panayam noong 04/30/2014
Ang mga paghahambing na katangian at natatanging tampok ng diskarte sa pagganap at proseso sa pamamahala ng isang modernong negosyo, pagpapasiya ng mga pakinabang at kawalan ng bawat isa sa kanila. Proseso ng diskarte sa pamamahala ng parmasya # 1, ang pagsusuri at pagsusuri nito.
idinagdag ang term paper noong 06/22/2012
Ang pagsasanay ng paglalapat ng system-situational na diskarte sa pamamahala sa halimbawa ng Kemerovo Pedagogical College. Mga salik na nakakaapekto sa pagiging epektibo ng system-situational approach sa pamamahala. Ang dinamika ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at pang-ekonomiya.
term paper, idinagdag noong 12/20/2012
Makasaysayang mga kondisyon para sa paglitaw ng mga modernong pamamaraan ng pamamahala. Ang mga pangunahing direksyon ng pamamaraan ng pananaliksik sa operasyon. Pagsusuri ng diskarte sa proseso sa pamamahala. Ang mga konsepto ng systemic at situational approach. Mga kumplikadong katangian ng LLC "DiS".
term paper, idinagdag noong 02/10/2011
Mga tampok ng aplikasyon ng diskarte sa proseso sa mga ahensya ng gobyerno sa halimbawa ng Federal Fire Service. Pagpapabuti ng sistema ng pamamahala para sa mga espesyal na departamento ng bumbero batay sa diskarte sa proseso. Mga problema sa mga desisyon sa pamamahala.
Ang mga diskarte (pamamaraan) sa pamamahala ay kinabibilangan ng mga layunin, batas, prinsipyo, pamamaraan at tungkulin, mga teknolohiya sa pamamahala at mga kasanayan sa pamamahala. Ang pangunahing gawain ng sistema ng pamamahala ng organisasyon ay ang pagbuo ng mga aktibidad sa pamamahala ng propesyonal.
Ang aktibidad ng pagsasagawa ng mga function ay isang proseso na nangangailangan ng isang tiyak na pamumuhunan ng mga mapagkukunan at oras. Ito ay ang proseso ng diskarte sa pamamahala na naging posible upang makita ang ugnayan at pagtutulungan ng mga tungkulin ng pamamahala.
Ang proseso ng pamamahala ay sumasalamin sa inirerekumendang pagkakasunud-sunod ng pagsasagawa ng mga pangunahing pag-andar ng pamamahala, mas tiyak, ang pagkakasunud-sunod ng mga pagsisimula ng mga aksyon upang maisagawa ang mga pag-andar, dahil ang pagpapatupad ng multi-loop na feedback ay humahantong sa sabay-sabay na pagpapatupad ng mga function.
Ang kalidad ng nakaraang yugto ay isang kinakailangang kondisyon para matiyak ang kalidad ng susunod na yugto (function). Ito ay nagpapahayag ng pagtutulungan ng mga pag-andar.
Ang mga proseso ng pagkonekta ay ang proseso ng komunikasyon at ang proseso ng paggawa ng desisyon.
Maraming proseso ang nangyayari sa isang organisasyon. M. Porter ay nagmumungkahi ng isang pag-uuri ng mga proseso, na batay sa kanilang papel sa paglikha ng karagdagang halaga (bawat proseso ay dapat gumawa ng karagdagang kontribusyon na may kaugnayan sa nakaraang proseso sa halaga ng huling produkto). Alinsunod sa pamantayang ito, ang lahat ng mga proseso ay nahahati sa tatlong grupo:
Ang lahat ng mga prosesong ito ay magkakaugnay at bumubuo ng isang solong sistema.
Ang pag-aaral ng kontrol bilang isang proseso ay humantong sa malawakang paggamit ng mga pamamaraan ng pagsusuri ng mga sistema. Ang aplikasyon ng diskarte sa sistema ay malapit na nauugnay sa paggamit ng pangkalahatang teorya ng sistema para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga siyentipikong tulad nina J. Lorsch, P. Lawrence, E. G. Yudin, at iba pa ay gumawa ng malaking kontribusyon sa direksyong pang-agham na ito.
Ang isang negosyo sa loob ng balangkas ng diskarteng ito ay itinuturing bilang isang hanay ng mga magkakaugnay na elemento (mga departamento, pag-andar, proseso, pamamaraan). Ang pangunahing ideya ng teorya ng mga sistema ay ang anumang desisyon (aksyon) ay may mga kahihinatnan para sa buong sistema. Ang isang sistematikong diskarte sa pamamahala ay umiiwas sa isang sitwasyon kung saan ang isang desisyon na ginawa sa isang lugar ay nagiging problema para sa isa pa.
Habang ang mga koneksyon ng organisasyon sa panlabas na kapaligiran ay nagiging mas kumplikado, ang diin ay inilipat sa pagtukoy at paglalarawan ng hindi maihihiwalay na koneksyon nito sa labas ng mundo. Bilang resulta, noong dekada 70. XX siglo. nabuo ang mga tampok ng modelo ng organisasyon bilang isang bukas na sistema. Ibinigay ang mga katangian ng panlabas na kapaligiran bilang isang hanay ng mga kadahilanan na nakakaapekto sa paggana ng organisasyon at matatagpuan sa labas ng mga hangganan nito.
Ang isang sistematikong diskarte sa pamamahala ay hindi sumasagot sa tanong kung bakit ang mga negosyo na may katulad na istraktura at sa parehong panlabas na kapaligiran (halimbawa, tumatakbo sa parehong industriya at pagbebenta ng kanilang mga produkto sa parehong mga merkado) ay naiiba nang malaki sa mga tuntunin ng paggana ng resulta.
Sinusubukan ng diskarte sa sitwasyon na lutasin ang problemang ito sa pamamagitan ng pag-uugnay ng iba't ibang mga diskarte at konsepto sa mga tiyak na sitwasyon ng paggana ng negosyo upang makamit ang mga layunin nito. Ang diskarte sa sitwasyon ay nakatuon sa mga pagkakaiba sa sitwasyon sa pagitan ng mga negosyo at sa loob ng mga negosyo mismo, sinusubukan na matukoy ang mga makabuluhang variable ng sitwasyon at ang kanilang epekto sa kahusayan ng negosyo. Ang mga sumusunod na panloob na variable ay nabuo: mga layunin, istraktura, mapagkukunan, kultura ng organisasyon. Ito ay ang pagkakaiba-iba ng mga panloob na variable na predetermines ang posibilidad ng paglutas ng problema ng flexibility at adaptability sa panlabas na kapaligiran.
Ang situational approach ay gumawa ng malaking kontribusyon sa pagbuo ng control theory. Naglalaman ito ng mga tiyak na rekomendasyon para sa aplikasyon ng mga konseptong pang-agham, prinsipyo, pamamaraan, depende sa kasalukuyang sitwasyon at mga kondisyon sa kapaligiran.
Panimula 3
1. Prosesong diskarte 4
2. Systematic approach 9
3. Sitwasyon na diskarte 12
Konklusyon 15
Bibliograpiya 16 Panimula
Kasama sa mga diskarte sa pamamahala ang mga layunin, batas, prinsipyo, pamamaraan at tungkulin, teknolohiya sa pamamahala at mga kasanayan sa pamamahala. Ang pangunahing gawain ng sistema ng pamamahala ng organisasyon ay ang pagbuo ng mga aktibidad sa pamamahala ng propesyonal.
Sa ngayon, apat na mahahalagang diskarte ang kilala na nakagawa ng malaking kontribusyon sa pagbuo ng teorya at praktika ng pamamahala. Ito ang mga paaralan ng siyentipikong pamamahala, pamamahalang administratibo, ugnayang pantao at agham ng pag-uugali, at agham ng pamamahala, o mga pamamaraang dami.
Tinitingnan ng diskarte sa proseso ang pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na serye ng magkakaugnay na mga function ng pamamahala.
Binibigyang-diin ng diskarte sa sistema na dapat tingnan ng mga pinuno ang organisasyon bilang isang koleksyon ng mga elementong nagtutulungan gaya ng mga tao, istraktura, mga gawain at teknolohiya, na nakatutok sa pagkamit ng iba't ibang layunin sa nagbabagong kapaligiran.
Ang diskarte sa sitwasyon ay nakatuon sa katotohanan na ang pagiging angkop ng iba't ibang mga pamamaraan ng pamamahala ay sitwasyon. Dahil napakaraming salik, sa loob mismo ng organisasyon at sa kapaligiran, walang iisang "pinakamahusay" na paraan upang patakbuhin ang isang organisasyon. Ang pinaka-epektibong paraan sa isang partikular na sitwasyon ay ang paraan na pinakaangkop sa ibinigay na sitwasyon.
Isaalang-alang natin ang mga pamamaraang ito sa pamamahala nang mas detalyado.
1. Prosesong diskarte
Ang diskarte sa proseso ay unang iminungkahi ng mga tagasunod ng paaralan ng administrasyon, na sinubukang ilarawan ang mga tungkulin ng tagapamahala. Gayunpaman, ang mga may-akda na ito ay may posibilidad na tingnan ang mga ganitong uri ng mga pag-andar bilang independyente sa bawat isa. Ang diskarte sa proseso, sa kabaligtaran, ay tumitingin sa mga function ng pamamahala bilang magkakaugnay. Ang pamamahala ay tinitingnan bilang isang proseso, dahil ang pagtatrabaho upang makamit ang mga layunin sa tulong ng iba ay hindi isang beses na aktibidad, ngunit isang serye ng tuluy-tuloy na magkakaugnay na mga aksyon. Ang mga aktibidad na ito, na ang bawat isa ay isang proseso mismo, ay kritikal sa tagumpay ng isang organisasyon. Tinatawag silang mga function ng pamamahala. Ang bawat function ng pamamahala ay isa ring proseso dahil binubuo rin ito ng serye ng magkakaugnay na aktibidad. Ang proseso ng pamamahala ay ang kabuuan ng lahat ng mga function.
Kontrolin ang mga function ng proseso
Ang proseso ng pamamahala ay binubuo ng apat na magkakaugnay na tungkulin: pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol.
Pagpaplano... Ang pagpapaandar ng pagpaplano ay nagsasangkot ng pagpapasya kung ano ang mga layunin ng organisasyon at kung ano ang dapat gawin ng mga miyembro ng organisasyon upang makamit ang mga layuning iyon. Sa kaibuturan nito, sinasagot ng function ng pag-iskedyul ang tatlong pangunahing tanong:
1. Nasaan tayo sa kasalukuyan?
2. Saan natin gustong pumunta?
3. Paano natin ito gagawin?
Sa pamamagitan ng pagpaplano, hinahangad ng pamamahala na magtatag ng mga patnubay para sa pagsisikap at paggawa ng desisyon na magtitiyak ng pagkakaisa ng layunin para sa lahat ng miyembro ng organisasyon. Sa madaling salita, ang pagpaplano ay isa sa mga paraan kung saan tinitiyak ng pamamahala na ang mga pagsisikap ng lahat ng miyembro ng organisasyon ay nakadirekta sa pagkamit ng mga pangkalahatang layunin nito. Ang pagpaplano sa isang organisasyon ay hindi isang hiwalay na one-off na kaganapan para sa dalawang makabuluhang dahilan. Una, kahit na ang ilang mga organisasyon ay tumigil sa pag-iral pagkatapos na maabot ang layunin kung saan sila orihinal na nilikha, marami ang naghahangad na pahabain ang kanilang pag-iral hangga't maaari. Samakatuwid, muling tukuyin o binabago nila ang kanilang mga layunin kung halos kumpleto na ang buong pagkamit ng mga orihinal na layunin. Ang pangalawang dahilan na ang pagpaplano ay dapat na patuloy na isinasagawa ay ang patuloy na kawalan ng katiyakan sa hinaharap. Dahil sa mga pagbabago sa kapaligiran o mga pagkakamali sa paghuhusga, maaaring hindi mangyari ang mga kaganapan sa paraang nakita ng management kapag gumagawa ng mga plano. Samakatuwid, ang mga plano ay kailangang baguhin upang ito ay naaayon sa katotohanan.
Organisasyon... Ang pag-aayos ay ang paglikha ng isang uri ng istraktura. Maraming elemento ang kailangang isaayos upang maisakatuparan ng isang organisasyon ang mga plano nito at sa gayon ay makamit ang layunin nito. Ang isa sa mga elementong ito ay trabaho, mga tiyak na gawain ng organisasyon. Dahil ang gawain ay ginagawa ng mga tao, ang isa pang mahalagang aspeto ng paggana ng organisasyon ay upang matukoy nang eksakto kung sino ang dapat magsagawa ng bawat partikular na gawain mula sa malaking bilang ng mga naturang gawain na umiiral sa loob ng organisasyon, kabilang ang gawaing pamamahala. Ang pinuno ay pumipili ng mga tao para sa isang partikular na trabaho, naglalaan ng mga gawain at awtoridad o mga karapatan sa mga indibidwal na gamitin ang mga mapagkukunan ng organisasyon. Ang mga delegadong ito ay tumatanggap ng responsibilidad para sa matagumpay na pagtupad ng kanilang mga responsibilidad. Sa paggawa nito, sumasang-ayon silang isaalang-alang ang kanilang sarili na nasa ilalim ng pinuno.
Pagganyak... Dapat laging tandaan ng pinuno na kahit na ang pinakamahuhusay na plano at ang pinakaperpektong istraktura ng organisasyon ay walang saysay kung hindi ginagawa ng isang tao ang aktwal na gawain ng organisasyon. At ang gawain ng motivation function ay upang matiyak na ang mga miyembro ng organisasyon ay gumaganap ng trabaho alinsunod sa mga responsibilidad na itinalaga sa kanila at alinsunod sa plano. Palaging ginagampanan ng mga tagapamahala ang tungkulin ng pagganyak sa kanilang mga empleyado, natanto man nila ito sa kanilang sarili o hindi. Noon ay ang pagganyak ay isang simpleng bagay ng pag-aalok ng naaangkop na mga gantimpala sa pera bilang kapalit ng pagsisikap. Ito ang batayan ng diskarte sa pag-uudyok sa paaralan ng pang-agham na pamamahala.
Ang pananaliksik sa mga agham sa pag-uugali ay nagpakita ng kabiguan ng isang purong pang-ekonomiyang diskarte. Natutunan ng mga pinuno na ang pagganyak, i.e. ang paglikha ng isang panloob na pagganyak para sa pagkilos ay resulta ng isang kumplikadong hanay ng mga pangangailangan na patuloy na nagbabago.
Naiintindihan na namin ngayon na para ma-motivate ang kanilang mga empleyado nang epektibo, kailangang tukuyin ng isang pinuno kung ano talaga ang mga pangangailangang iyon at magbigay ng paraan para matugunan ng mga empleyado ang mga pangangailangang iyon sa pamamagitan ng mahusay na pagganap.
Kontrolin... Ang mga hindi inaasahang pangyayari ay maaaring maging sanhi ng paglihis ng organisasyon mula sa pangunahing kurso na unang itinakda ng pamamahala. At kung ang pamamahala ay hindi mahanap at maitama ang mga paglihis na ito mula sa orihinal na mga plano bago ang organisasyon ay malubhang nasira, ang pagkamit ng mga layunin, marahil kahit na ang kaligtasan mismo, ay malalagay sa panganib. Ang kontrol ay ang proseso ng pagtiyak na ang isang organisasyon ay aktwal na nakakamit ang mga layunin nito. Mayroong tatlong aspeto ng pamamahala ng kontrol. Ang pagtatakda ng mga pamantayan ay ang tiyak na kahulugan ng mga layunin na makakamit sa loob ng isang tinukoy na takdang panahon. Ito ay batay sa mga plano na binuo sa panahon ng proseso ng pagpaplano. Ang pangalawang aspeto ay ang pagsukat kung ano ang aktwal na nakamit sa isang naibigay na panahon at paghahambing nito sa mga inaasahang resulta. Kung ang parehong mga yugto ay ginanap nang tama, kung gayon ang pamamahala ng organisasyon ay hindi lamang alam na may problema sa organisasyon, ngunit alam din ang pinagmulan ng problema. Ang kaalamang ito ay kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng ikatlong yugto, ibig sabihin, ang yugto kung saan isinasagawa ang pagkilos, kung kinakailangan, upang iwasto ang mga seryosong paglihis mula sa orihinal na plano. Ang isang posibleng aksyon ay ang rebisahin ang mga layunin upang maging mas makatotohanan at angkop sa sitwasyon.
Mga proseso ng pag-uugnay
Ang apat na tungkulin ng pamamahala - pagpaplano, pag-oorganisa, pagganyak at pagkontrol - ay may dalawang katangiang magkakatulad: lahat sila ay nangangailangan ng paggawa ng desisyon, at lahat sila ay nangangailangan ng komunikasyon, pagpapalitan ng impormasyon, upang makakuha ng impormasyon para sa paggawa ng tamang desisyon at upang magawa ito. desisyon na mauunawaan ng ibang mga miyembro ng organisasyon. Dahil dito, at dahil din sa katotohanan na ang dalawang katangiang ito ay nag-uugnay sa lahat ng apat na tungkulin ng pamamahala, tinitiyak na ang kanilang pagtutulungan, komunikasyon at paggawa ng desisyon ay madalas na tinatawag na mga proseso ng pagkonekta.
Paggawa ng desisyon... Sa katunayan, upang ang isang organisasyon ay gumana nang maayos, ang isang pinuno ay dapat gumawa ng isang serye ng mga tamang pagpipilian mula sa ilang mga alternatibong opsyon. Ang pagpili ng isa sa mga alternatibo ay isang desisyon. Samakatuwid, ang paggawa ng desisyon ay tungkol sa pagpili kung paano at ano ang plano, ayusin, udyukan at kontrolin. Sa pinaka-pangkalahatang termino, ito ang pangunahing nilalaman ng aktibidad ng pinuno. Ang isang pangunahing kinakailangan para sa paggawa ng isang epektibong desisyon, o kahit para sa pag-unawa sa tunay na laki ng isang problema, ay ang pagkakaroon ng sapat at tumpak na impormasyon. Ang tanging paraan upang makuha ang impormasyong ito ay sa pamamagitan ng komunikasyon.
Komunikasyon... Ang komunikasyon ay ang proseso ng pagpapalitan ng impormasyon, ang semantikong kahulugan nito sa pagitan ng dalawa o higit pang tao. Dahil ang isang organisasyon ay isang nakabalangkas na uri ng relasyon sa pagitan ng mga tao, ito ay lubos na umaasa sa kalidad ng komunikasyon upang matiyak ang epektibong paggana. Malinaw, kung ang komunikasyon sa pagitan ng mga tao ay hindi epektibo, ang mga tao ay hindi maaaring sumang-ayon sa isang karaniwang layunin, na isang paunang kinakailangan para sa pagkakaroon ng organisasyon tulad nito. Sa proseso ng komunikasyon, ang impormasyon ay ipinapadala hindi lamang upang makagawa ng mga tamang desisyon, kundi upang maisakatuparan ang mga ito. Mahalaga rin ang komunikasyon sa control function. Ang mga pinuno ay nangangailangan ng impormasyon sa kung ano ang nagawa upang maayos na masuri kung ang mga layunin ng organisasyon ay natugunan.
Ang unang disbentaha ng mga diskarte ng iba't ibang mga paaralan sa pamamahala ay na sila ay nakatuon lamang sa isang mahalagang elemento, at hindi isinasaalang-alang ang pagiging epektibo ng pamamahala bilang isang resulta, depende sa maraming iba't ibang mga kadahilanan. Ang paglalapat ng teorya ng mga sistema sa pamamahala ay naging mas madali para sa mga tagapamahala na makita ang organisasyon sa pagkakaisa ng mga bahaging bumubuo nito, na hindi mapaghihiwalay na magkakaugnay sa labas ng mundo. Nakatulong din ang teoryang ito upang maisama ang mga kontribusyon ng lahat ng paaralan na sa iba't ibang panahon ay nangingibabaw sa teorya at kasanayan sa pamamahala.
Mga konsepto ng system
Ang teorya ng sistema ay unang inilapat sa eksaktong mga agham at teknolohiya. Ang aplikasyon ng mga sistema ng teorya sa pamamahala noong huling bahagi ng 1950s ay ang pinakamahalagang kontribusyon ng paaralan ng agham ng pamamahala. Ang diskarte sa sistema ay hindi isang hanay ng mga alituntunin o prinsipyo para sa mga tagapamahala - ito ay isang paraan ng pag-iisip na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala. Upang maunawaan kung paano nakakatulong ang diskarte ng system sa isang lider na mas maunawaan ang organisasyon at mas epektibong makamit ang mga layunin, tukuyin muna natin kung ano ang isang sistema.
Ang isang sistema ay isang uri ng integridad, na binubuo ng magkakaugnay na mga bahagi, na ang bawat isa ay nag-aambag sa mga katangian ng kabuuan.
Ang lahat ng mga organisasyon ay mga sistema. Dahil ang mga tao ay, sa isang pangkalahatang kahulugan, mga bahagi ng mga organisasyon (mga bahaging panlipunan), kasama ng teknolohiya, na kung saan magkasama ay ginagamit upang magawa ang trabaho, sila ay tinatawag na mga sociotechnical system... Sa parehong paraan tulad ng sa isang biological na organismo, ang mga bahagi nito ay magkakaugnay sa organisasyon.
Bukas at saradong mga sistema... Mayroong dalawang pangunahing uri ng mga sistema: sarado at bukas. Ang isang saradong sistema ay may matibay na nakapirming mga hangganan, ang mga aksyon nito ay medyo independiyente sa kapaligiran na nakapalibot sa system. Ang mga orasan ay isang pamilyar na halimbawa ng isang saradong sistema.
Ang isang bukas na sistema ay nailalarawan sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Ang enerhiya, impormasyon, mga materyales ay mga bagay ng palitan sa panlabas na kapaligiran, ang natatagusan na mga hangganan ng system. Ang ganitong sistema ay hindi nakapagpapatibay sa sarili, ito ay nakasalalay sa enerhiya, impormasyon at mga materyales mula sa labas. Bilang karagdagan, ang isang bukas na sistema ay may kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at dapat itong gawin upang maipagpatuloy ang paggana nito.
Ang mga pinuno ay pangunahing nag-aalala sa mga bukas na sistema dahil ang lahat ng mga organisasyon ay bukas na mga sistema. Ang kaligtasan ng anumang organisasyon ay nakasalalay sa labas ng mundo.
Mga subsystem... Ang mga pangunahing bahagi ng mga kumplikadong sistema, tulad ng isang organisasyon, isang tao, o isang makina, ay kadalasang mga sistema mismo. Ang mga bahaging ito ay tinatawag na mga subsystem. Ang mga subsystem ay maaaring, sa turn, ay binubuo ng mas maliliit na subsystem. Dahil lahat sila ay magkakaugnay, ang malfunctioning ng kahit na ang pinakamaliit na subsystem ay maaaring makaapekto sa system sa kabuuan.
Ang pag-unawa na ang mga organisasyon ay mga kumplikadong bukas na sistema na binubuo ng ilang magkakaugnay na subsystem ay nakakatulong na ipaliwanag kung bakit ang bawat isa sa mga paaralan sa pamamahala ay halos katanggap-tanggap lamang sa limitadong lawak. Ang bawat paaralan ay nagsusumikap na tumuon sa isang partikular na subsystem ng organisasyon. Ang paaralan ng pag-uugali ay pangunahing nababahala sa panlipunang subsystem. Paaralan ng Agham ng Pamamahala at Agham ng Pamamahala - pangunahin ang mga teknikal na subsystem. Dahil dito, madalas na hindi nila matukoy nang tama ang lahat ng pangunahing bahagi ng organisasyon.
Ngayon ay malawak na pinaniniwalaan na ang mga panlabas na pwersa ay maaaring maging pangunahing determinant ng tagumpay ng isang organisasyon, na tumutukoy kung alin sa mga tool ng management arsenal ang maaaring maging matagumpay.
Ang modelo ng organisasyon bilang isang bukas na sistema... Sa pasukan, ang organisasyon ay tumatanggap ng impormasyon, kapital, human resources at materyales mula sa kapaligiran. Ang mga sangkap na ito ay tinatawag na mga input. Sa panahon ng proseso ng pagbabago, pinoproseso ng organisasyon ang mga input na ito, na ginagawang mga produkto o serbisyo. Ang mga produkto at serbisyong ito ay mga output ng organisasyon na inilalabas nito sa kapaligiran. Kung ang organisasyon ng pamamahala ay epektibo, kung gayon ang dagdag na halaga ng mga input ay nabuo sa panahon ng proseso ng pagbabago. Bilang resulta, maraming posibleng karagdagang output, tulad ng tubo, pagtaas ng bahagi ng merkado, pagtaas ng benta, atbp.
Ang diskarte sa sitwasyon ay gumawa ng isang malaking kontribusyon upang kontrolin ang teorya, gamit ang mga posibilidad ng direktang aplikasyon ng agham sa mga partikular na sitwasyon at kundisyon. Ang sentral na punto ng situational approach ay ang sitwasyon, i.e. isang tiyak na hanay ng mga pangyayari na malakas na nakakaapekto sa organisasyon sa isang partikular na oras. Dahil ang pokus ay nasa sitwasyon, binibigyang-diin ng situational approach ang kahalagahan ng "situational thinking." Sa pamamagitan ng paggamit ng diskarteng ito, mas mauunawaan ng mga pinuno kung aling mga kasanayan ang magiging mas nakakatulong sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa isang partikular na sitwasyon.
Ang situational approach, na binuo noong huling bahagi ng 1960s, ay hindi naniniwala na ang mga konsepto ng tradisyonal na teorya ng pamamahala, ang behaviorist school, at ang management science school ay mali. Ang diskarte sa mga sistema, kung saan ang diskarte sa sitwasyon ay malapit na nauugnay, sinusubukan na isama ang iba't ibang mga bahagyang diskarte.
Situational na diskarte at proseso ng pamamahala
Tulad ng system approach, ang situational approach ay hindi isang simpleng set ng prescriptive guidelines, ngunit sa halip ay isang paraan ng pag-iisip tungkol sa mga problema ng organisasyon at ang kanilang mga solusyon. Nananatili rin itong konsepto ng pamamahala na naaangkop sa lahat ng organisasyon. Ngunit kinikilala ng sitwasyong diskarte na habang ang pangkalahatang proseso ay pareho, ang mga partikular na pamamaraan na dapat gamitin ng isang pinuno upang epektibong makamit ang mga layunin ng organisasyon ay maaaring mag-iba nang malaki.
Ang diskarte sa sitwasyon ay sumusubok na iugnay ang mga partikular na diskarte at konsepto sa mga tiyak na partikular na sitwasyon upang makamit ang mga layunin ng organisasyon nang pinakamabisa.
Nakatuon ang diskarte sa sitwasyon sa mga pagkakaiba sa sitwasyon sa pagitan ng mga organisasyon at sa loob ng mga organisasyon mismo. Sinusubukan niyang tukuyin kung ano ang mga makabuluhang variable ng sitwasyon at kung paano nakakaapekto ang mga ito sa pagiging epektibo ng organisasyon. Ang pamamaraan ng diskarte sa sitwasyon ay maaaring ipaliwanag bilang isang apat na hakbang na proseso:
1. Dapat na pamilyar ang manager sa mga propesyonal na tool sa pamamahala na napatunayang epektibo. Kabilang dito ang pag-unawa sa proseso ng pamamahala, pag-uugali ng indibidwal at grupo, pagsusuri ng mga sistema, mga pamamaraan sa pagpaplano at kontrol, at mga paraan ng dami ng paggawa ng desisyon.
2. Ang bawat isa sa mga konsepto at pamamaraan ng pamamahala ay may sariling mga kalakasan at kahinaan, o mga katangian ng paghahambing kapag inilapat sa isang partikular na sitwasyon. Dapat na mahulaan ng pinuno ang mga posibleng kahihinatnan, parehong positibo at negatibo, ng paglalapat ng isang ibinigay na pamamaraan o konsepto.
3. Kailangang maipaliwanag nang wasto ng pinuno ang sitwasyon. Kinakailangang matukoy nang tama kung aling mga salik ang pinakamahalaga sa isang partikular na sitwasyon at kung ano ang posibleng epekto dahil sa pagbabago sa isa o higit pang mga variable.
4. Dapat na maiugnay ng tagapamahala ang mga partikular na pamamaraan na magsasanhi ng hindi bababa sa negatibong epekto at magtatago ng pinakamaliit na disadvantages, sa mga partikular na sitwasyon, at sa gayon ay matiyak ang pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa pinakamabisang paraan sa mga umiiral na pangyayari.
Mga variable ng sitwasyon... Ang tagumpay o kabiguan ng situational approach ay higit na nakasalalay sa ikatlong hakbang, na tumutukoy sa mga variable ng sitwasyon at ang epekto nito. Kung hindi ito nagawa nang tama, hindi posible na ganap na masuri ang paghahambing na pagganap o iakma ang pamamaraan sa sitwasyon. Kung masusuri ang sitwasyon, hindi na kailangang gumamit ng panghuhula o pagsubok at pagkakamali upang matukoy ang pinakaangkop na solusyon sa mga problema sa organisasyon. Bagama't hindi pa ganap na napapatunayan ang diskarte sa sitwasyon, ipinahihiwatig ng kamakailang pananaliksik na maaaring ihiwalay ang ilang variable na sitwasyon. Ang pagtatatag ng mga pangunahing variable na ito, lalo na sa mga lugar ng pamumuno at pag-uugali ng mga istruktura ng organisasyon, pati na rin ang mga quantitative assessment, ay ang pinakamahalagang kontribusyon ng situational approach sa pamamahala.
Gayunpaman, hindi posible na tukuyin ang lahat ng mga variable na nakakaapekto sa organisasyon. Literal na bawat aspeto ng karakter at personalidad ng tao, bawat nakaraang desisyon sa pamamahala at lahat ng nangyayari sa panlabas na kapaligiran ng organisasyon, sa isang tiyak na paraan ay nakakaapekto sa mga desisyon ng organisasyon. Para sa mga praktikal na layunin, gayunpaman, tanging ang mga salik na pinaka-may-katuturan sa organisasyon at ang mga malamang na makakaimpluwensya sa tagumpay nito ang maaaring isaalang-alang.
Konklusyon
Paglapit ng proseso tinitingnan ang pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na serye ng magkakaugnay na mga tungkulin sa pamamahala.
Sa isang sistematikong diskarte Binibigyang-diin nito na dapat tingnan ng mga pinuno ang organisasyon bilang isang hanay ng magkakaugnay na mga elemento, tulad ng mga tao, istraktura, mga gawain at teknolohiya, na nakatutok sa pagkamit ng iba't ibang layunin sa isang nagbabagong panlabas na kapaligiran.
Sitwasyon na diskarte nakatutok sa pagiging angkop sa sitwasyon ng iba't ibang paraan ng pamamahala. Dahil napakaraming salik sa mismong organisasyon at sa kapaligiran, walang iisang "pinakamahusay" na paraan upang patakbuhin ang isang organisasyon. Ang pinaka-epektibong paraan sa isang partikular na sitwasyon ay ang paraan na pinakaangkop sa ibinigay na sitwasyon.
Bibliograpiya
1. Vershigora E.E. Pamamahala. Teksbuk. pos. - M .: Infra - M, 2001.
2. Vesnin V.R. Pamamahala sa mga tanong at sagot: Textbook. - M .: TK Welby, Prospect Publishing House, 2005 .-- 176p.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pamamahala. Teksbuk. - M .: Gardariki, 2003.
4. Gerchikova I.N. Pamamahala. Teksbuk. - M .: UNITI, 2000.
5. Ermakov V.V. Pamamahala ng organisasyon: Textbook. pos. / V.V. Ermakov. - M .: Publishing house ng Moscow Psychological and Social Institute; Voronezh: Publishing house NPO "MODEK", 2005. - 208s. - (Serye "Manager's Library").
6. Kabushkin N.I. Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala. Teksbuk. pos. - Minsk: Bago. kaalaman, 2002.
7. Maksimtsov MM. Mga istruktura ng pamamahala sa negosyo. M .: Kaalaman, 2005 .-- 283 p.
8. Mashchenko V.E. Systemic corporate governance. M., 2003 .-- 251s.
9. Pamamahala. Teksbuk. / Ed. D.M. Rusinova, M.L. minsan. - M .: IDFBK - Press, 2000.
10. Pamamahala: Teksbuk para sa mga unibersidad / Ed. ang prof. M.A. Komarov. - 2nd ed. pahinga. at idagdag. - M .: Pagkakaisa - Dana, Pagkakaisa, 2005 .-- 359 p.
11. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Mga Batayan ng pamamahala. - M .: Delo, 2000
12. Pamamahala ng organisasyon. Teksbuk. / Ed. A.G. Porshnev. - M .: Infra - M, 2003.
13. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. Pamamahala. Teksbuk. pos. - M .: UNITI - Dana, 2001.
.jpg)
