Важным методом методологии управленческих исследований, а также системного анализа является метод Дельфи.Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Метод Дельфи, или «метод мозгового штурма», - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок .
Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи – один из инструментов выбора и оценки решения, предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели.
Цель метода – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода – быть инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений, и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью .
В основе метода лежит идея усовершенствования и насыщения информацией с помощью экспертных оценок дерева целей . Специалистам предлагается оценить структуру предлагаемой модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетирование. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных (особенно это относится к информации о будущем!) .
Проведение экспертизы по методу Дельфи производится по схеме, представленной на рис. 6.
Рис. 6. Поведение экспертизы по методу Дельфи
Важнейшей целью исследований в менеджменте социально-экономических систем является эффективное целеполагание. Некоторые современные авторы рассматривают целеполагание как важнейшую функцию менеджмента, которая включает:
организацию усилий системы управления для проведения исследовательских работ в области выявления наиболее перспективных направлений развития;
определение и формулировку целей организации, которые представляют собой ее желаемые конечные состояния;
определение критериев оценки достижения целей, базы для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.
Одним из наиболее эффективных инструментов установления целей системы управления, как показывает опыт, выступает метод структуризации. Чаще он известенметод дерева целей.
Основным достоинством данного метода является то, что он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения .
Дерево целей графически представляет связной граф, с вершинами – целями и ребрами – связями между целями. Графическое представление используется, прежде всего, для демонстрации увязки целей верхнего уровня с подцелями, выступающими средством достижения данных целей. Состоит дерево целей из целей нескольких уровней:
1) генеральная цель (проекта, организации);
2)цели 1-го уровня (главные цели);
3)цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции (функционально-необходимые для достижения целей более высоких уровней).
Метод дерево целей впервые был предложен У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Сегодня в системном анализе социально-экономических систем дерево целей – «…это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева »); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево» .
Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций . В табл. 14 приведены четыре вида взаимозависимостей между целями .
Таблица 14.
Взаимозависимости между целями
При формулировке целей менеджеры должны проверять построенную пирамиду, постоянно задаваясь вопросом: имеются ли (потенциально, фактически) средства, ресурсы для достижения поставленных целей.
В процессе построения дерева целей необходимо проводить следующие операции по контролю формирования дерева целей:
1) анализ и оценку взаимозависимостей между целями: подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
2) определение важности целей (на основе логических рассуждений и оценок экспертов);
3) установление числовых значений показателей целей (в соответствии с расчетами, оценками экспертов);
4) анализ и оценка имеющихся ресурсов, их распределения, необходимых для достижения каждой цели;
5) контроль иерархической структуры целей, который исходит из принципов:
а) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
б)достижение целей вышележащего уровня невозможно без полного достижения всех целей нижележащих уровней;
с) полнота редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;
6) при формулировке целей разных уровней должны быть описаны желаемые результаты, а не способы их получения.
По результатам текущего контроля формирования дерева целей должно производиться отсечение всех ветвей дерева, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие расчетные и /или экспертные оценки. Построение дерева целей должно формализованно отобразить процесс распределения целей по уровням управления. Пример дерева целей приведен на рис. 7.
Рис. 7. Пример дерева целей
Из рис. 7 видно, что для реализации генеральной цели «Развитие организации на инновационной основе» необходимо реализовать, как минимум, три подцели:
–«Переход на инновационные технологии»;
–«Совершенствование организации производства»;
–«Совершенствование системы управления предприятия».
Для достижения указанных подцелей необходимо исследовать и проанализировать факторы, влияющие на их достижение. Это две группы факторов – факторы, способствующие достижению целей (имеющиеся ресурсы), и факторы, препятствующие их достижению (отсутствие необходимых ресурсов). На основе данных факторов формируются функциональные цели (приведены в табл. 15 и 16).
Таблица 15
Декомпозиция целей по факторам, способствующим достижению целей
|
Цели второго уровня |
||
|
Цели третьего уровня – функциональные (использование имеющихся ресурсов) |
||
|
Финансовые инвестиции в новые технологии |
Обновление технологических регламентов производства |
Совершенствование структуры управления |
|
Покупка новых технологий для основного производства |
Внедрение новых форм организации труда |
Сокращение численности управленческого аппарата |
|
Совершенствование и адаптация технологий, не подлежащих замене |
Совершенствование оплаты труда |
Совершенствование системы управления персоналом |
|
Внедрение новых нормативов производственной деятельности |
Совершенствование технологии подготовки управленческих решений |
|
|
Совершенствование и оптимизация производственного персонала |
Сокращение документооборота |
|
Таблица 16
Декомпозиция целей по факторам, препятствующим достижению целей
|
Генеральная цель – развитие организации на инновационной основе |
||
|
Цели второго уровня |
||
|
Переход на инновационные технологии |
Совершенствование организации производства |
Совершенствование системы управления |
|
Цели третьего уровня – функциональные (восполнение отсутствующих ресурсов) |
||
|
Принятие мер по изысканию недостающих финансовых средств |
Развитие отношений с субподрядчиками для исключения простоев, или смена субподрядчиков |
Повышение ответственности за принятие управленческих решений |
|
Изыскание путей приобретения необходимых для обновления технологий, в условиях искусственно создаваемых конкурентами сложностей |
Совершенствование системы норм и расценок с ориентацией на рынок |
Совершенствование процедур принятия управленческих решений |
|
Устранение несогласованности конструкторских и технологических разработок |
Повышение культуры производства |
Своевременный пересмотр должностных инструкций |
|
Приобретение технологий, снижающих энергозатраты | ||
На основе иерархии целей дерева целей разрабатываются соответствующие планы по достижению генеральной цели – развитие организации на инновационной основе.
Вопросы и задания для самоконтроля
1) Что такое модель в исследованиях систем управления в менеджменте?
2) Перечислите основные функции, которые выполняют модели в исследованиях систем управления в менеджменте.
3) Как классифицируются модели по фактору времени?
4) Какие основные группы требований предъявляют к моделям?
5) Что подразумевается под моделированием в менеджменте?
6) Каковы основные причины использования моделей в менеджменте?
7) Какие методологические задачи обычно решают модели в менеджменте? Охарактеризуйте их.
8) Каковы цели описательного моделирования в менеджменте?
9) Какова последовательность построения описательной модели?
10) Что такое предикативная модель, для чего она предназначена?
11) Охарактеризуйте нормативное моделирование. Для чего его используют в менеджменте. Приведите примеры.
12) Что такое сценарии в рамках сценарного анализа?
13) Почему сценарный анализ становится все более востребованным экономическими субъектами?
14) Чем сценарий отличается от прогноза и видения?
15) Сценарии различают по типу задач. Какие основные типы задач решают сценарии?
16) Охарактеризуйте основные этапы разработки сценариев будущего для целей менеджмента.
17) Укажите где в менеджменте, по мнению Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд, можно применять технику разработки сценариев?
18) В чем суть и цель метода Дельфи? Почему он все более активно используется в менеджменте?
19) Что в себя включает целеполагание в менеджменте?
20) Охарактеризуйте метод дерева целей.
21) Какие должны проводиться операции по контролю в процессе построения дерева?
Практические задания
1) Продумайте и обоснуйте, какая модель была бы полезна для вашего исследования? Разработайте в общих чертах данную модель и представьте для обсуждения в группе.
2) Возможно ли применение сценарного метода в вашем исследовании? Если возможно, то разработайте необходимые сценарии в общих чертах, используя алгоритм разработки «сценариев будущего».
3) В рабочей группе проанализируйте по методу Дельфи конкретную ситуацию, предложенную преподавателем.
Метод «Дельфи» один из основных в проведении групповых экспертиз и имеет различные модификации Фактически это группа процедур, объединенных общими требованиями к организации экспертизы и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы - с другой Метод разработан и применен в США впервые в 1964 г. сотрудниками научно- исследовательской корпорации «РЭНД» О. Хелмером и Т. ГордономНазвание метода связывают с наиболее известным в Древней Греции местом религиозных пророчеств, которое находилось в городе Дельфы при храме Аполлона
Метод «Дельфи» целесообразно применять в таких случаях, когда имеющиеся в распоряжении или доступные данные непригодны для анализа существующей проблемы, в распоряжении нет нужных данных; нет достаточного времени для сбора данных, процесс получения и анализа необходимых данных слишком дорог.
Метод «Дельфи» предусматривает создание условий, обеспечивающих эффективную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения - с другой. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертиза проводится чаще всего в четыре тура.
Прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой последовательных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют нервоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой согласованности всей совокупности высказанных мнений.
На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы Вопросы предъявляются каждому эксперту персонально в вида анкеты, иногда сопровождаемой пояснительной запиской. Если предъ* являемые экспертам вопросы достаточно сложны, целесообразна прсдван рительная разработка приближенной модели исследуемой системы, что-| бы правильно ориентировать эксперта, конкретизировать цели и предмет экспертной процедуры, показать характер возможных ответов. |
Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы. Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших крайние точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов - медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% числовых значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, т е. согласованность точек зрения экспертов Вводятся следующие обозначения.
/0 - значение наиболее ранней оценки,
/0 25 - значение оценки, определяющей 25% наиболее ранних оценок (из всех имеющихся),- нижний квартиль,
(0 5 - значение оценки, разделяющей упорядоченную по оси времени совокупность оценок на две равные по количеству оценок части,- медиана;
/0 75 - значение оценки, определяющей 25% наиболее поздних оценок (из всех имеющихся),- верхний квартиль;
/, 0 - значение наиболее поздней оценки
Степень согласованности мнений экспертов определяют коэффициентом вариации п, который не должен превышать 33%. Он рассчитывается по формуле
где Б - среднее квадратическое отклонение оценок;
іде дг -среднее значение оценки, х1 -оценка каждою эксперта, п - число экспертов Медиана - значение оценки, которое находится в середине ранжированного ряда Для нахождения медианы ряда с четным числом складывают два средних варианта и делят сумму пополам
На втором туре экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки фения. Обоснования принимаются анонимно, без указания имен экспертов После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки Скорректированная информация вновь по ступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение На четвертом туре каждому эксперту предоставляется право распределения оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку, учтя полученную информацию Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго или третьего туров Тогда необходимость проведения следующих туров отпадает.
При использовании метода «Дельфи» полезно учитывать следующее 1
Группы экспертов должны быть стабильными, их численность должна удерживаться в благоразумных рамках. 2
Время между турами опросов не должно быть более месяца 3.
Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и однозначно сформулированы.
4 Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомиться с причиной появления той или иной оценки, а также и для критики этих причин. 5.
Должен проводиться систематический отбор экспертов 6.
Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам. 7.
Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок 8.
Следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и па совмещение этих оценок 9.
Необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.
Следует отметить, что использование медианы и квартилей в методе «Дельфи» имеет помимо положительной стороны и отрицательную. В частности, при анализе ответов экспертов оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, несмотря на то что она может оказаться более верной, чем остальные, т с. большинство экспертов мо1ут сойтись в ошибочной оценке. Правда, по мнению авторов, подобные отклонения метода «Дельфи», компенсируются отчасти тем, что эксперта, несогласного с мнением большинства, просят обосновать причины несогласия. Все эксперты имеют возможность не согласиться с этими причинами и могут принять во внимание или отвергнуть их, переоценить свое мнение или остаться при нем Так что оценка, заметно отличающаяся от других, отбрасывается фактически лишь в том случае, если эксперту не удастся достаточно веско аргументировать свою точку зрения
Имеется и другая трудность - сложность четкой формулировки »опросов Максимальная точность достигается за счет громоздкого стиля изложения, вызывающего отрицательную реакцию у отвечающих на анке- \у Здесь также надо найти оптимум между четкостью и лаконичностью поставленных вопросов, чтобы всс участники одинаково их интерпретировали. Другим недостатком метода является то, что ответы высококомпетентных экспертов как бы «разбавляются» оценками мснсс информиро- панных специалистов, кроме того, в ряде случаев одни и тс же специалисты нключаются в разные группы (чего допускать нельзя).
Тем не менее, несмотря на указанные недостатки, метод «Дельфи» является достаточно надежным инструментом получения экспертной информации.
С его помощью выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически II
шешивать свои суждения с учетом ответов доводов коллег. Пересмотр II
возможность изменения прежних оценок на основе выяснения соображений каждого нз экспертов и последующий анализ каждым участником I овокупности причин, представленных экспертами, стимулирует опраши- млемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.
Рассмотрим применение метода «Дельфи» на примере принятия решения о величине валового сбора зерна в условном регионе в периоде упреждения В подгоювке решения участвовало 14 экспертов Координатором экспертизы был сделан доклад о состоянии и основных направлениях развития I ельского хозяйства в рассматриваемом регионе, приведена статистика вало- иого сбора зерна и 1913-2003 гг (рис 5 1) Опрос проводился в гри тура.
Экспертами были приведены следующие аргументы в пользу того, ?1 го объем сбора зерна будет минимальным 1)
прогнозируемые синоптиками неблагоприятные погодные усло- И11Я - дожди во время уборки, 2)
высокая степень износа сельскохозяйственной техники; 3)
недостаточное финансирование производящих отраслей агропромышленного комплекса; 4)
проблемы управления сельским хозяйством, ни жая квалификация мдров управления, неэффективность организационных структур управ- юпия, отсутствие системы непрерывного прогнозирования и планирования в производящих организациях и т д
500 1000 1500 2000 2500 3000 ті
іс. 5.1. Динамика валового сбора зерна в регионе В пользу того, что объем валового сбора зерна будет максимальным, Экспертами были высказаны следующие аргументы 1)
увеличение объемов производства сельскохозяйственной продукции в фермерских хозяйствах области, 2)
увеличение посевных площадей, 3)
тенденции увеличения производства зерна в регионе за последние Годы, 4)
политика органов регионального управления направлена на стабилизацию кризисных явлений в сельском хозяйстве области.
Первый тур Для проведения экспертизы экспертам раздали анкеты, В которых содержался вопрос и место для ответа. Результаты обработки анкет на первом туре представлены в табл. 5.1
Таблица 5.1
Результаты анкетирования (первый тур) Экспертные данные (тыс т) 1000 2900 1500 2500 2100 1200 1700 Ранжированный ряд 1000 1100 1100 1200 1200 1500 1700 Экспертные данные (тыс т) 2600 1100 2200 1200 1100 2400 2600 Ранжированный ряд 2100 2200 2400 2500 2600 2600 2900 Среднее значение оценки:
X =(1000 + 1100 + 1100 + 1200 + 1200 + 1500 + 1700 + 2100 + 2200 + + 2400 + 2500 + 2600 + 2600 + 2900): 14 = 1864,3.
Среднее квадратичное отклонение оценок а ="
п - число экспертов, участвующих в эксисргизс, х1 -оценка эксперта
Коэффициент вариации у - ?ю0% = 100% = 35,0% д: 1864,3
Нижний квартиль?>02, = 1200 Верхний квартиль?>оп = 2500 м.™™, _ 1700 + 2100
Эксперты
И- Экспертные данные
Ранжированный ряд
Рис. 5.2. Графики экспертных оценок валового сбора зерна (1-й тур)
Во время второго тура повторяются те же вопросы, что и в вопроснике первого тура. Каждому эксперту предлагается пересмотреть собственный предыдущий ответ и при желании изменить его В анкете содержалась информация о средней оценке по итогам первого тура (табл. 5 2). Если новый ответ не будет находиться между верхним и нижним квартилями оценок всех экспертов в первом туре, то требовалось объяснить такую точку зрения.
Таблица 5.2
Образец анкеты второго тура Вопрос Средняя
экспертов Интервал от ветов (ИО) старый новый Причина того, почему ваш новый ответ выше (или ниже) ИО Каким будет валовой сбор зерновых в регионе в 2004 г.? 1864 1200- 2500 Заполняется координатором экспертизы Приведем статистические характеристики этого тура экспертной оценки (табл 5 3).
Таблица 5.3
Статистическая характеристика второго тура экспертизы Экспертные данные (тыс т) 950 2000 1900 1100 900 2000 2600 Ранжированный ряд 900 950 1000 1100 1200 1200 1300
Продолжение Экспертные данные (гыс т) 1500 2200 1000 1200 1100 1200 1300 Ранжированный ряд 1400 1500 1900 2000 2000 2200 2600 X -1517,8 0О 25=1ЮО сг = 511,16 Ме = 1350 ??0 75 = 2000 у = 33,6%
Третий тур экспертной оценки аналогичен Каждому эксперту предлагается пересмотреть свои предыдущие ответы и при желании исправить их. Все исправления сопровождаются объяснениями, почему увеличиваются или уменьшаются объемы валового сбора (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Статистическая характеристика третьего тура экспертизы "Экспертные данные (тыс т) 1200 1350 1100 1000 1300 1200 1000 Ранжированный ряд 1000 1000 1000 1100 1100 1200 1200
Продолжение Экспертные данные 1450 1200 1500 1000 1200 1400 1100 Ранжированный ряд 1200 1200 1300 1350 1400 1450 1500 Х = 1221,4 0О25=11ОО сг = 160,9 М> = 1200 ?>„„=1350 V = 13,1%
В таблице 5.5 приведены результаты экспертизы по турам. Таблица 5.І
Обшиє результаты экспертизы по турам Тур Интервал Средняя оценка в туре Дисперсия Вариация, % 1 1200-2500 1 828,5 426 581,52 35,0 2 1100-2000 1 517,8 261 284,54 33,6 3 1100-1350 1 221,4 25 888,81 13,1 В нашем случае экспертиза завершена после третьего тура, так как мнения экспертов стали согласованными (коэффициент вариации п = 13,1%)
В результате применения метода «Дельфи» валовой сбор зерна в регионе ожидается в объеме 1200 тыс. т.
После первой апробации метода «Дельфи» были разработаны его различные модификации. Все они сохраняли основные особенности первоначального варианта, но или совершенствовали их, или включали новые элементы. Все модификации могут быть охарактеризованы следующим образом. 1.
Составление классификатора событий, которые экспертам предстоит анализировать. Составление направленного перечня событий, что является добавлением еще одного (предварительного) тура опроса, но для других экспертов, не участвующих в основном анкетировании. Другими словами, тс, кто составляет этот перечень, передают его другим экспертам, начинающим работу как бы со второго тура. В частности, этот прием активно используется в методах эвристического и программного прогнозирования. 2.
На сегодняшний день существует множество разных методов, позволяющих выбрать и оценить эффективность решений. Одним из наиболее известных и популярный является метод Дельфи, который по-другому еще называют дельфийским методом или методом дельфийского оракула. Его можно с успехом использовать не только в менеджменте или другой профессиональной сфере, но и в повседневной жизни. Давайте разберемся, что же он собой представляет и как можно его использовать.
Он представляет собой метод, позволяющий быстро находить решения той или иной задачи. Эти решения генерируются в процессе мозгового штурма, который проводится группой специалистов. Целью методики является выбор наилучших решений, которые впоследствии можно применить на практике. Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.
В ходе использования методики можно собрать индивидуальные оценки экспертов, обобщить и обработать их и в итоге получить надежное и достоверное общее мнение. Работа осуществляется путем проведения мозговой атаки, интервью и опросов. Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, нежели специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты, как правило, незнакомы друг с другом, риски личных влияний исключаются.
Метод Дельфи был разработан в середине прошлого века в США. Он создавался с целью прогнозирования влияния технологических достижений будущего на методы ведения войны. Метод был основан американским стратегическим исследовательским центром «RAND». Авторство приписывают главным его разработчикам – Олафу Хэлмеру, Норману Дэлки и Николасу Решеру. Название произошло от имени Дельфийского оракула.
Со временем этот метод широко распространился во многих западных странах. На его примере были разработаны и другие, не менее эффективные методики. Многие компании стали использовать дельфийский метод для проведения стратегического планирования. В России же он применяется довольно редко, потому что нет специалистов, которые могут внедрить его.
Для проведения методики необходимы две группы участников. Первая группа представляет собой экспертов, которые высказывают свое мнение по рассматриваемому вопросу. Вторая группа состоит из аналитиков, призванных изучить мнения экспертов и на основе их вычленить оптимальное решение задачи. Метод Дельфи проводится в несколько этапов. Рассмотрим каждый из них.
Первый этап – подготовительный
На этом этапе необходимо собрать экспертную группу. Количество участников может быть любое, однако специалисты рекомендуют приглашать в группу не более 20 человек. Это количество считается оптимальными.
Второй этап – основная работа
После того как экспертная группа сформирована, перед ней ставится задача, которую необходимо решить. Эксперты должны ознакомиться с основной задачей и разбить ее на несколько более мелких. Аналитикам необходимо провести отбор самых актуальных вопросов и на их основе составить опросник.
Готовый опросник снова передается экспертной группе. Изучив его, участники могут предложить добавить что-то еще, внести в него дополнительные данные. В результате должно получиться 20 подробных ответов (по числу участников экспертной группы). После этого аналитики должны составить другой опросник, который опять предоставляют экспертам.
Эксперты изучают новый опросник и предлагают варианты решения поставленной задачи. На этом этапе оценивается эффективность, наличие ресурсов для решения вопроса, способы решения. Изучив мнения экспертов, аналитикам необходимо вычленить основные и постараться найти их точки соприкосновения. Варианты, не вписывающиеся в общую концепцию, озвучиваются экспертам, после чего они могут пересмотреть свои мнения.
Эти этапы повторяются до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению. Расхождения во мнения помогают аналитикам обнаружить некоторые нюансы в решении проблемы и учесть их. В конце аналитики должны вынести общую оценку и на ее основе предложить план решения поставленной изначально задачи.
Третий этап – аналитический
После того как основная работа выполнена, необходимо проверить согласованность мнений экспертов, исследовать и проанализировать полученную информацию и придумать наилучший способ решения проблемы.
Отличительными чертами дельфийского метода является то, что он проводится анонимно, заочно и является многоуровневым.
Анонимное и заочное проведение процедуры позволяет исключить влияние мнения наиболее авторитетных участников экспертной группы на мнение остальных ее членов. Опрос можно проводить экстерриториально, используя специальные опросники, которые можно отправить обычной или электронной почтой. Многоуровневые опросы обеспечивают объективность и высокую надежность результата.
Эффективное использование метода Дельфи предполагает обязательное выполнение некоторых условий:
Как уже было сказано выше, в процедуре участвуют две группы – экспертная и аналитическая. Первая группа занимается генерацией идей, вторая – их анализом и критикой. Организаторы должны постараться сделать обсуждение более масштабным, чтобы добиться наилучшего результата. В ходе обсуждения разрешается любая критика.
Процесс обсуждения проходит под руководством ведущего. Ведущий должен располагать к себе членов группы. Важно, чтобы он относился ко всем участникам одинаково и непредвзято. Также он не должен склонять ход обсуждения в какую-то определенную сторону, не навязывать своего мнения, чтобы не вносить искажения. Основная цель – получить наиболее достоверные данные.
Несмотря на свою эффективность и множество достоинств дельфийский метод обладает рядом недостатков, которые должны учитываться желающими его провести. Сюда можно отнести следующие трудности:
Эти недостатки были подмечены сразу же после появления метода Дельфи. Специалисты предложили устранить их при помощи ряда действий:
Дельфийский метод можно применять не только в прогнозировании или в принятии управленческих решений, но и в обычной жизни, для решения тех или иных проблем. Если вы хотите решить найти решение какого-либо вопроса и оценить его эффективность, можете попробовать воспользоваться предложенным методом.
Основанный на групповых экспертных оценках. Представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на подготовку и обоснование прогноза, которые характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой обратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характером ответа.
Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, на каждом из которых ответы обрабатываются с применением математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно. Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания процесса разработки прогноза, как правило, служит «близость» мнений экспертов.
В первом туре они дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы обрабатываются, определяются их статистические характеристики (среднее, среднеквадратическое отклонение , минимальное и максимальное значения ответов), и результаты обработки сообщаются экспертам. После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили своего мнения.
Данные обработки результатов второго тура опроса и аргументация ответов с сохранением анонимности снова сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса. Последующие туры осуществляются по такой же схеме. Подобная организация экспертизы позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства и в то же время избавляет их от давления при отстаивании своей позиции.
Как правило, на практике оказывается достаточным проведение четырех туров опросов. После чего мнения всех экспертов либо сближаются, либо образуют две (или больше) группы существенно различающихся мнений. В первом случае достигнутый результат со значительной степенью обоснованности может быть рассмотрен в качестве прогнозного решения, во втором — необходимо продолжить исследование проблем развития объекта с учетом выдвигаемой различными группами аргументации.
Несомненным преимуществом метода по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов, является то, что он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.
Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.
Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.
Техническая реализация такой системы основана на использовании вычислительной техники, которая обеспечивает представление вопросов экспертам, сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.
Среди имеющихся на сегодняшний день инструментов, предназначенных для выбора и оценки эффективности решений, особое место занимается дельфийский метод или, как его ещё называют, метод Дельфи. Он является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, ведь он позволяет учитывать мнения всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу, посредством последовательного объединения соображений, предложений и выводов, а затем прийти к конкретному соглашению. Дельфийский метод удобен в применении, и использовать его может любой человек или группа людей, важно только знать, как это делается.
Метод Дельфи разрабатывался в 50-60-е годы XX века в США. Основной его задачей было прогнозирование воздействия научных разработок будущего на методы ведения военных действий. Разрабатывался метод американским стратегическим исследовательским центром «RAND», а его авторами принято считать Олафа Хэлмера, Нормана Дэлки и Николаса Решера. Кстати говоря, название произошло от имени Дельфийского Оракула.
Учитывая то, что метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность. Базовой предпосылкой служит идея о том, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.
Смысл же метода состоит в том, чтобы при помощи комплекса определённых действий, таких как , и опросы, найти способ определения верного решения. Зиждется метод том, что некоторая группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, нежели структурированная группа людей. Беря во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить столкновение различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой и конформизмом. Плюс к этому, метод может осуществляться где угодно, независимо от места нахождения участников.
В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей:
Сам же метод Дельфи подразумевает несколько этапов.
Всего различают три этапа – это предварительный этап, основной этап и аналитический этап.
На первом этапе производится подбор экспертной группы. В неё может входить любое количество человек, однако рекомендуется формировать группу из 20 человек и не более.
На втором этапе выполняются следующие шаги:
И уже на третьем этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации.
Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу.
Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа – он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатратным и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база.
Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала.
Но у метода Эспресс-Дельф есть и один существенный недостаток: если сравнивать его с классическим методом, эксперты не имеют возможности надлежащим образом обдумать поставленную перед ними задачу, а также объективно оценить точки зрения и доводы других участников. Помимо этого, сложность состоит и в предоставлении специального оборудования. По этой причине, специалисты советуют прибегать к применению обычной вариации Дельфийского метода.
Несмотря на удобство применения метода Дельфи и его эффективность, следует отметить и некоторые его недостатки, не учитывать которые нельзя.
Во-первых, важно сказать о том, что уже с самого своего появления, т.е. с начала 60-х годов минувшего столетия, метод Дельфи был подвергнут довольно серьёзной критике. В частности, говорилось о том, что:
Представленные недостатки также предлагалось устранить при помощи следующих средств:
Метод Дельфи получил широкое распространение на Западе – в своей деятельности его начали применять многие компании, в которых уделяется огромное внимание вопросам стратегического . В частности, это компании, занятые преимущественно в области технологических разработок, бизнеса и футурологии. В России же метод применялся и применяется крайне редко, т.к. во-первых, в стране не существует такой традиции и специалистов по данному методу, нет независимых аналитических структур, а сама аналитическая деятельность на протяжении долгого времени носила централизованный характер, другими словами, эксперты стремились подстроиться под мнение большинства.
Однако это ни в коей мере не умаляет достоинств Дельфийского метода, и если вам в вашей жизни и деятельности необходимо узнать, при помощи какого способа можно решить какую-либо проблему и оценить эффективность этого способа, вы можете смело использовать метод Дельфи. Ко всему прочему, его можно считать не только эффективным, но и креативным подходом к решению любых проблем.
