Ang krisis sa pananalapi ay nagbibigay ng pagkakataon para sa mga negosyo na makakuha ng mga kalamangan sa kompetisyon. Ang pagpili ng landas ng pag-unlad ay nakasalalay sa maraming panlabas at panloob na mga kadahilanan ng kumpanya, na kinabibilangan ng pagtukoy ng isang diskarte. Ang isa sa mga tool para sa pagpapatupad ng diskarte ay ang balanseng scorecard. Kasama sa pamamaraang ito ang pagbuo ng isang estratehikong mapa ng mga layunin at isang sistema ng mga tagapagpahiwatig. Ito ay ang pagbuo ng isang strategic na mapa ng mga layunin na nagbibigay ng isang malinaw na graphical na representasyon ng diskarte.
Ngayon, ang mga tamad lamang ang hindi nagsusulat tungkol sa krisis sa pananalapi at mga kahihinatnan nito para sa pandaigdigang ekonomiya. Marami rin silang isinulat tungkol sa kung paano ang krisis ay isang mahusay na pagkakataon upang lumikha ng mga bagong competitive na bentahe, na nangangahulugan na ang pundasyon para sa hinaharap na mga tagumpay sa negosyo ay inilatag ngayon. Mahirap makipagtalo dito, ngunit kinakailangan na magpasya kung ano sa maliwanag na hinaharap na ito ay magiging isang mapagkumpitensyang kalamangan, kung anong mga asset (nasasalat at hindi nasasalat) ang dapat magkaroon ng kumpanya. Ang tanging bagay na natitira upang gawin ay upang lumipat patungo sa iyong mga layunin, at ang pangunahing aspeto sa prosesong ito ay dapat na diskarte.
Sa pangkalahatan simpleng circuit. Gayunpaman, kung ganoon kasimple, kung gayon ang lahat ay madalas na magiging matagumpay na mga negosyante, na organikong pinagsasama ang pagiging kagalang-galang, isang hindi nagkakamali na pangalan at responsibilidad sa lipunan sa lipunan. Ngunit sa totoong buhay lahat ay ganap na naiiba. Mayroong ilang mga panloob at panlabas na mga kadahilanan na nagpapahintulot sa ilan na makamit ang kanilang mga layunin at sa huli ay maging mga pinuno, habang ang iba ay gumaganap ng kanilang itinalagang papel na sumusuporta at sumasakop sa isang subordinate na posisyon.
Kasabay nito, maraming mga halimbawa mula sa kasaysayan kung saan ang mga karakter ay nagbago ng mga lugar: ang isa na naglaro pangunahing tungkulin, nawala sa background (at maging sa "mga extra"), at ang mga nasa background ay tumaas sa pedestal ng "kapitalistang kompetisyon" at pumasok sa pangkat ng una. Marahil, sa gayong pakikibaka, nabuo ang mga kalamangan na sa huli ay lumikha ng isang espesyal na pangako mula sa kliyente sa mga produkto o serbisyo ng kumpanya.
Ang mga isyung may kaugnayan sa mga layunin, estratehiya, competitive advantage, atbp. ay aktibong tinatalakay sa telebisyon, radyo, sa Internet, at sa media. Marahil, sa paglipas ng panahon, ang mga talakayan tungkol sa kung anong diskarte para sa pagpapaunlad ng ekonomiya ng bansa ang napili ay ang maraming mga espesyalista, tagapamahala, i.e. mga taong propesyonal na kasangkot sa isyung ito. Gayunpaman, ngayon ang talakayang ito ay isinasagawa sa publiko, ang lahat ng mga pagkakataon upang ipaalam sa publiko ay ginagamit, at sa ilang mga kaso mayroong isang makatwirang butil dito.
Halimbawa, kung ang pangkalahatang publiko ay makikibahagi sa talakayan ng Diskarte 2020, maaaring makatulong ito sa paghahanap ng mga bagong solusyon para sa progresibong pag-unlad ng bansa. Gayunpaman, ang diskarte na ito ay binuo sa panahon ng pre-krisis. Ngayon na ang oras upang malikhaing pag-isipang muli at gumawa ng mga balanseng desisyon.
Ang tanong ay lumitaw, anong mga teknolohiya ang maaaring magamit ngayon upang ipatupad ang mga madiskarteng desisyon. Isa sa mga diskarte upang makamit ang nilalayon na layunin ay ang pagbuo ng isang estratehikong mapa ng mga layunin. Magsimula tayo sa pamamagitan ng pagtukoy sa mga layunin tulad nito at ang kanilang papel sa sistema ng pamamahala ng organisasyon.
Ang mga organisasyon ay nilikha at umiiral sa oras. Dahil ang organisasyon ay isang sistema, ito ay nagiging epektibo, i.e. maaaring maging matagumpay kung mayroong malinaw na mga layunin sa negosyo na tumutukoy sa vector ng ebolusyon nito. Nangangahulugan ito na pinamamahalaan ng organisasyon ang ebolusyon nito, ang pag-unlad nito. Kung walang mga layunin, kung gayon ang organisasyon ay bubuo sa isang random, hindi nakokontrol na paraan, i.e. hindi kinokontrol ang ebolusyon nito at sa esensya ay hindi nagsusumikap para sa anuman.
Ang nangyari na ay hindi na mababago, samakatuwid imposibleng kontrolin ang nakaraan, habang ang kasalukuyan ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng nakaraan. Ang tanging bagay na maaaring kontrolin sa kasong ito ay ang hinaharap, dahil hindi pa ito "nangyari" at lahat ay posible sa loob nito.
Ang pangunahing balakid sa pagkamit ng mga layunin ay mga limitasyon, at itinakda ng mga tao ang mga ito para sa kanilang sarili. Depende sa kung alam ng mga organisasyon kung paano pamahalaan ang kanilang kinabukasan o hindi, nahahati sila sa dalawang grupo: ang mga nakakaalam kung paano gumamit ng proactive na feedback, at ang mga hindi. Kaya, ang dating ay gumagamit ng isang maagap na uri ng pamamahala, ang huli - isang reaktibong uri.
Ang isang sistema ng pamamahala na nakabatay sa layunin ay dapat magbigay ng pokus ng pagsisikap. Ang mga layunin ng kumpanya ay dapat na malinaw at hindi dapat marami sa kanila. Kadalasan ang mga organisasyon ay hindi sumusunod sa panuntunang ito, at walang kabuluhan: subukang tumuon sa lahat nang sabay-sabay at hindi ka makakapag-concentrate sa anumang bagay. Para maging epektibo ang pamamahala ayon sa mga layunin, dapat maunawaan ng isang tagapamahala kung ano tiyak na mga layunin kanyang trabaho at kung gaano kahusay ang mga ito sa mga layunin ng kumpanya na itinakda ng mga may-ari.
Ang trabaho ng isang tagapamahala ay tiyak na lutasin ang mga problema sa interes ng pagkamit ng mga layunin ng kumpanya. Ang mga tagapamahala ng iba't ibang mga dibisyon, departamento o sektor ng organisasyon ay dapat hindi lamang alam ang mga layunin ng kanilang departamento, ngunit aktibong lumahok sa pagtatakda ng mga layuning ito at kumuha ng responsibilidad para sa pagkamit ng mga ito. Ang mekanismong ito ay nagpapahintulot sa iyo na epektibong ayusin ang gawain ng mga tagapamahala, lalo na sa mga lugar tulad ng marketing, inobasyon, kita, pamamahala ng tauhan, pinansyal at materyal na mapagkukunan, produktibidad, at responsibilidad sa lipunan.
Sa yugto ng pagtatakda ng layunin, ang diskarte sa negosyo ay isinalin sa mga partikular na resulta na pinagsisikapan ng kumpanya. Ang pagtatakda ng mga layunin at pagsubaybay sa kanilang nakamit ay nakakatulong sa pagsubaybay sa pag-unlad sa mga aktibidad ng organisasyon. Isipin ang mga layunin bilang ang link sa pagitan ng iyong diskarte, na binubuo ng iyong mga pangkalahatang priyoridad, at mga sukatan, na siyang quantitative na pamantayan kung saan mo susukatin ang iyong tagumpay.
Inilalarawan ng mga layunin ang mga partikular na aksyon na dapat mong gawin upang matagumpay na maipatupad ang diskarte ng iyong kumpanya. Sa kanilang kaibuturan, ang mga layunin ay nagbabago ng madalas na malabo at malabo na mga estratehikong priyoridad sa mga pahayag na tumutukoy sa direksyon ng negosyo at nakatuon sa pagkilos, ibig sabihin. sa kung ano ang kailangang gawin upang maipatupad ang estratehiya.
Ang mga layunin ay sumasalamin sa pagtukoy sa papel ng hindi nasasalat na mga ari-arian ng isang negosyo bilang batayan para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte nito at ang katuparan ng mga layunin sa pananalapi; payagan ang mga tagapamahala na pamahalaan ang lahat ng pangunahing salik sa negosyo, kabilang ang mga hindi pinansyal, gamit ang mga tagapagpahiwatig na tumutukoy sa mga unang yugto kung ano ang magiging resulta.
Ang pagkakaroon ng mga layunin ay nagpapahiwatig ng pagpapatupad ng isang naaangkop na sistema ng pamamahala. Ang sistemang ito ay maaaring ang pamamaraan ng balanseng scorecard, BSC (Balanced Scorecard, BSC), na kinabibilangan ng pagpili ng mga layunin batay sa pinagtibay na diskarte at pag-decomposing sa mga ito sa mga subgoal.
SSP - sistematikong diskarte, na nagpapahintulot sa manager na tumuon sa kanyang mga layunin at makuha ang pinakamahusay na mga resulta gamit ang mga ibinigay na mapagkukunan. Ang prinsipyo ng pagpapatakbo ng system ay ang mga sumusunod: tinutulungan ng system ang lahat ng empleyado na maunawaan ang mga layunin o layunin ng organisasyon at magkaroon ng kamalayan sa lawak ng kanilang sariling responsibilidad para sa pagkamit ng kung ano ang pinlano.
Ang isang kumpletong sistema ng BSC ay nagtuturo sa mga aksyon ng mga tagapamahala at empleyado upang ipatupad ang diskarte, na humahantong sa awtomatikong pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Tulad ng itinuturo ng mga tagalikha ng BSC D. Norton at R. Kaplan, kung nahihirapan ka sa isang diskarte, ilagay ito sa isang mapa.
Ano ang isang mapa ng diskarte? Upang masagot ang tanong na ito, kinakailangang i-highlight ang mga keyword na "mapa" at "diskarte".
Ang mapa ay isang graphic na representasyon ng isang teritoryo o bahagi nito. Tulad ng nalalaman, magandang mapa kinakailangan upang mag-navigate sa lupain. Kung kukuha ka ng isang heograpikal na mapa na hindi nagsasaad, halimbawa, mga pamayanan at kalsada, magiging mahirap para sa iyo na iplano ang tamang ruta patungo sa iyong patutunguhan. Gayunpaman, kung, bilang karagdagan sa imahe ng buong teritoryo, ang mga palatandaan ay ipinahiwatig dito, maaari mong gamitin ang gayong mapa at maabot ang dulo ng iyong paglalakbay.
Sa isang banda, ang diskarte para sa karamihan ng mga organisasyon ay isang landas pasulong. Sa kabilang banda, ang diskarte sa maraming paraan ay maihahambing sa isang mapa ng isang partikular na lugar na gusto nating bisitahin, ngunit walang mga palatandaan na gagabay sa ating paggalaw. Ito ang dahilan kung bakit kailangan ang mga layunin sa negosyo ng kumpanya: sa mapa ng diskarte ay kumikilos sila bilang mga patnubay sa landas patungo sa pagkamit nito.
Ipinaliwanag ng mga tagalikha ng BSC D. Norton at R. Kaplan: “Ang diskarte ay nagpapahiwatig ng paggalaw ng isang organisasyon mula sa kasalukuyang posisyon nito patungo sa nais. Dahil ang hinaharap na ito ay nananatiling predictable para sa organisasyon, ang landas patungo dito ay binubuo ng isang pagkakasunud-sunod ng magkakaugnay na hypotheses." Tinutukoy ng mga mapa ng diskarte ang mga sanhi-at-epektong relasyon na ito, na ginagawang tahasan at nakokontrol ang mga koneksyon.
Dito, ang "magkakaugnay na hypotheses" ay kumakatawan sa mga layunin na dapat magbago ng diskarte. Kung mayroon kang isang mapa ng diskarte, kung gayon ang lahat ng itinuturing mong mahalaga upang ipatupad ang iyong diskarte sa negosyo ay malinaw at maigsi na inilarawan sa halos isang solong pahina.
Ang ideya ng BSC ay baguhin ang tradisyunal na sistema ng pamantayan para sa mga aktibidad ng negosyo sa pamamagitan ng pagtaas ng bilang ng mga tagapagpahiwatig at paggamit ng isang tiyak na istraktura na nag-uugnay sa mga madiskarteng layunin at pangunahing mga kadahilanan para sa pagkamit ng mga ito. Ang resulta ng anumang aktibidad, sa isang banda, ay tinutukoy ng kakayahang mag-isip nang malinaw at tama, sa kabilang banda, sa pamamagitan ng kakayahang isalin ang mga kaisipang ito sa katotohanan. Dahil ang "henyo" ng isang ideya ay maaari lamang masuri pagkatapos ng pagpapatupad nito, higit na pansin ang palaging binabayaran sa mga paraan ng pagpapatupad. Ang estratehikong mapa ay lumitaw nang eksakto alinsunod sa kalakaran na ito.
Ang pagiging natatangi nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang lahat ng mga aksyon ng kumpanya ay magkakaugnay at may malinaw na mga layunin na naglalarawan sa proseso ng pagpapatupad ng estratehikong plano. Gayunpaman, dapat tandaan na ang dokumentong ito ay isang paraan ng pagpapatupad, hindi pagbuo ng isang diskarte, isang mapagkukunan para sa mga kumpanyang mayroon na nito at maaaring simulan ang proseso ng paglalagay nito sa mapa.
Bilang karagdagan sa mga pag-andar na inilarawan sa itaas, ipinapakita din ng BSC ang pagkamit ng mga layunin ng kumpanya sa apat na pangunahing lugar: ang kalagayang pinansyal ng kumpanya, mga relasyon sa customer, mga proseso ng panloob na negosyo, pagsasanay sa empleyado/paglago ng kumpanya (Fig. 1).
Ang isang makatwirang tanong ay lumitaw: sa batayan ng kung ano ang mga konklusyon ay nabuo ang istraktura ng mapa na ito? Ang sagot ay malinaw: ang pamantayan para sa pag-highlight ng mga lugar sa mapa ng layunin ay idinidikta ng lohika ng pagbuo ng isang epektibong negosyo.
Ang huling resulta ng mga aktibidad sa negosyo ay makikita pa rin sa mga tagapagpahiwatig ng pananalapi (direksyon "Pananalapi"). Ang resulta na ito ay nakamit sa merkado, samakatuwid ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi ay direktang nakasalalay sa mga tagapagpahiwatig ng merkado (direksyon "Market / mga kliyente"), na sumasalamin sa kakayahang maunawaan at matugunan ang mga pangangailangan ng customer. Ang kakayahang gumawa at maghatid ng halaga ng customer ay sinusukat sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig ng kahusayan at pagiging produktibo. panloob na aktibidad(direksyon "Mga panloob na proseso").
Ang mga epektibong proseso ay nakabatay sa naaangkop na organisasyon, motibasyon, kultura at kaalaman ng mga tauhan, ang kanilang mga teknolohikal na kagamitan (ang pananaw ng "Imprastraktura / Mga Empleyado".
Ang mapa ng BSC, tulad ng ipinahiwatig sa itaas, ay lohikal na nahahati sa apat na direksyon, na dapat ituring bilang isang pagtingin sa magkaibang panig aktibidad ng organisasyon. Gamit ang mga lugar na ito, masasagot ng mga tagapamahala ang mga sumusunod na pangunahing tanong.
Ang direksyon sa pananalapi ay isa sa mga pangunahing bahagi ng BSC, dahil Ang mga resulta sa pananalapi ay ang pangunahing pamantayan para sa pagtatasa ng mga kasalukuyang aktibidad ng isang negosyo. Ang mga pangunahing layunin sa loob ng direksyon sa pananalapi ay upang madagdagan ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig:
Ang mga layuning ito ay ang mga pangunahing mekanismo para sa pagtaas ng kahusayan sa loob ng lugar na ito. Bilang isang patakaran, ang mga layunin sa pananalapi ay nasa tuktok ng "puno ng layunin" ng isang organisasyon ng negosyo, ngunit mayroong isang napakalapit na kaugnayan sa mga layunin ng mga customer, mga panloob na proseso at paglago ng organisasyon. Kasabay nito, para sa mga non-profit na organisasyon, ang pananaw sa pananalapi ay maaaring wala o pangalawang kahalagahan.
Bilang bahagi ng pokus na ito, tinutukoy ng mga tagapamahala ang mga pangunahing segment ng merkado kung saan nilalayon ng kumpanya na ipakilala ang mga produkto nito. Ang mga pangunahing layunin ay:
Kailangan ding isama ng lugar na ito ang mga layunin na tumutukoy sa value proposition ng kumpanya, na higit na tumutukoy sa katapatan ng customer sa supplier ng mga produkto o serbisyo.
Ang pagtukoy sa pangunahing pamantayan para sa halaga ng isang alok para sa isang kliyente o mamimili ay isang napakahirap na gawain, na nangangailangan ng kumpletong pagsusuri ng mga pangangailangan. Kaya, halimbawa, ang halaga para sa kliyente (na may kaugnayan sa direksyon na ito) ay maaaring mabilis na paghahatid at bilis ng pagtugon sa natanggap na order, na nangangahulugan na ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa antas ng kahusayan sa kasong ito ay maaaring ang oras ng pagproseso ng order at ang average na bilis ng paghahatid sa mga oras.
Ang direksyon ng "mga panloob na proseso" ay nagpapakita ng mga pangunahing proseso ng negosyo na kailangang pagbutihin upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Ang mga organisasyon ay nangangailangan ng mahusay at nababaluktot na mga proseso ng negosyo, at ang mga ito ay napakahirap at sobrang kargado sa mga kumpanya ngayon.
Kadalasan ang mga prosesong ito ay isinasagawa nang hindi nauunawaan ang kanilang huling resulta at ang kanilang halaga sa mga customer, at ang kanilang disenyo ay isinasagawa nang walang sanggunian sa diskarte ng organisasyon. Ang mga layunin ng lugar na ito ay nauugnay sa mga proseso na nagbibigay ng pangunahing kontribusyon sa pagkamit ng mga pangunahing madiskarteng layunin.
Ang ikaapat na direksyon ng BSC ay "imprastraktura / empleyado". Tinutukoy nito ang imprastraktura na dapat itayo ng isang organisasyon upang matiyak ang paglago at pag-unlad sa mahabang panahon. Siyempre, nang hindi ginagamit makabagong teknolohiya ito ay imposible, dahil ang paglago at pag-unlad ng isang organisasyon ay bunga ng pagkakaisa ng tatlong pangunahing salik: yamang tao, mga sistema ng impormasyon at mga pamamaraan ng organisasyon.
Ito ay para sa kadahilanang ito na ang isang kumpanya ay dapat mamuhunan sa pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga empleyado nito, Teknolohiya ng impormasyon, mga sistema at pamamaraan. Ang mga layuning ito ay susi para sa direksyong ito. Bilang karagdagan sa kanila, ang mga pangunahing layunin ng pagtaas ng kahusayan sa kasong ito ay maaaring:
Sa loob ng balangkas ng mapa ng mga layunin ng BSC, kinakailangang makilala ang:
Ang parehong mga kategorya ng mga tagapagpahiwatig ay dapat na naka-link sa isa't isa, dahil upang makamit ang dating (halimbawa, isang tiyak na antas ng produktibidad), kinakailangan na ipatupad ang huli (halimbawa, upang makamit ang isang kilalang paggamit ng kapasidad ng mga makina at kagamitan).
Ang lahat ng mga layunin at tagapagpahiwatig sa lahat ng mga lugar ng system ay magkakaugnay. Ang kadena ng pakikipag-ugnayan ay batay sa sanhi at bunga. Kaya, kung ang mga pangunahing layunin ng kumpanya ay upang madagdagan ang netong kita mula sa mga benta ng mga produkto (isang mekanismo na sumusukat sa halaga ng kita at nauugnay sa direksyon ng pananalapi ng system), kung gayon bilang posibleng dahilan Ito ay maaaring, halimbawa, isang pagtaas sa katapatan sa bahagi ng mga umiiral na mga customer o isang pagtaas sa bilang ng mga bagong naaakit na mga customer (ang kaukulang mga tagapagpahiwatig ay nauugnay sa marketing projection ng system).
Kaugnay nito, ang pagtaas ng katapatan mula sa mga umiiral nang customer at pagtaas ng bilang ng mga bagong naaakit na customer ay kadalasang dahil sa pinabuting kalidad ng produkto at pagbaba sa bilang ng mga pagbabalik, isang pagtaas sa bilis ng pagproseso ng order, isang pagtaas sa kalidad. ng serbisyo (mga tagapagpahiwatig na may kaugnayan sa direksyon ng mga panloob na proseso ng negosyo), na bunga din ng pagtaas ng mga kwalipikasyon ng tauhan (isang tagapagpahiwatig na may kaugnayan sa direksyon ng pagsasanay at paglago).
Gayunpaman, ang sanhi-at-epekto na pag-asa ng mga tagapagpahiwatig ay hindi dapat malito sa isang pag-asa sa matematika. Sa mga kalkulasyon gamit ang mga formula, ang isang natatanging algorithm para sa pagtukoy ng halaga ng isang tagapagpahiwatig ay tinukoy, habang ang isang sanhi-at-epekto na relasyon ay nagpapahiwatig lamang ng mga posibleng ugnayan sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng BSC. Ang ganitong ugali bumubuo ng sanhi-at-bunga na mga relasyon sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig sa modelo.
1. Ang BSC ay nag-uugnay ng mga madiskarteng resulta at mga salik para sa pagkamit ng mga ito, pagtatatag at pagsubaybay sa sanhi-at-epekto na mga relasyon sa pagitan nila. Karamihan sa mga kadahilanan ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga di-pinansyal na tagapagpahiwatig na hindi naitala ng mga tradisyonal na sistema ng accounting, at kung naitala, hindi ito nauugnay sa mga resulta sa pananalapi. Kaya, sa isang banda, pinalalawak ng BSC ang mga kakayahan ng pamamahala ng accounting, sa kabilang banda, nakatutok ito sa accounting sa isang limitadong hanay ng mga tagapagpahiwatig na nagbibigay-kaalaman hangga't maaari partikular para sa estratehikong pagtatasa ng mga aktibidad sa negosyo.
2. Tinatanggal ng BSC ang mga salungatan sa pagitan ng mga may-ari at nangungunang mga tagapamahala ng mga kumpanya at ginagawang mas nakabubuo ang kanilang mga relasyon, dahil Salamat sa BSC, ang mga ugnayang ito ay nakabatay sa isang pinagsama-samang binuo at pantay na nauunawaang sistema ng pagsukat. Narito ang ilan sa kanilang mga pagpipilian.
3. Binibigyang-daan ka ng BSC na malinaw na bumalangkas ng isang diskarte at isalin ito sa mga partikular na gawain, iugnay ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya sa mga resulta ng pagganap ng bawat empleyado at maayos na mag-udyok sa mga kawani.
Ang kumpanya ng Raduga ay gumagawa ng mga produktong kosmetiko ng consumer, ay matatagpuan sa gitnang bahagi ng Russian Federation, at may kawani na halos 500 katao. Nakamit ng kumpanya ang makabuluhang tagumpay sa mga aktibidad nito, ngunit ang karagdagang paglago ay nagdulot ng ilang mga paghihirap sa trabaho nito, at nagpasya ang management na gamitin ang BSC upang subaybayan ang pagpapatupad ng diskarte. Sa unang yugto, kinakailangan upang matukoy ang bagay para sa pagbuo ng mapa ng BSC. Dahil ang kumpanya ay isang mono-enterprise, i.e. strategic business unit (SBU), kung gayon ang kumpanya mismo ang nagiging object ng pagbuo ng isang mapa ng layunin. Susunod, ang isang "puno ng mga layunin" para sa kumpanya ay binuo (Larawan 2).
Sa sandaling nabuo ang target na istraktura, kinakailangan na magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri ng kumpanya bilang batayan para sa pagbuo ng diskarte nito, na kadalasang kinikilala ang mga kahinaan at lakas ng organisasyon. Pagsusuri mga kahinaan nagpakita na una sa lahat, dapat bigyang pansin ang pakikipagtulungan sa mga tauhan (pagpapalawak ng mga tungkulin ng departamento), ideolohiya at pagbabago ng kultura ng korporasyon alinsunod sa mga layunin (pag-unlad ng pag-iisip sa merkado sa halip na isang diskarte sa produksyon), pakikipag-ugnayan sa dealers, pagbuo ng mga tatak, pag-aayos ng pagpaplano at maindayog na pagkarga ng produksyon, upang limitahan ang mga pisikal na mapagkukunan (pagtaas ng kapasidad ng produksyon, posibleng sa pamamagitan ng pag-akit ng mga pamumuhunan).
Ang iba pang mga kadahilanan ay mahalaga din, ngunit hindi ito ng isang pangunahing katangian sa mga tuntunin ng pag-impluwensya sa pagkamit ng mga layunin. Ang "mga pagbabanta" ay makakaapekto sa lahat ng mga kalahok sa industriya sa parehong paraan, kaya maaari silang ituring na mga neutral na kadahilanan. Ang isang pagsusuri ng mga pagkakataon at lakas ay nagpakita na ang sitwasyon sa panlabas na kapaligiran ay kanais-nais para sa kumpanya at nagbibigay ng isang pagkakataon upang madagdagan ang presensya nito sa merkado at pisilin ang mga kakumpitensya, sa gayon tinitiyak ang pagkamit ng mga layunin nito.
Batay sa mga resulta ng nabuong istraktura ng target at ang pagsusuri na isinagawa, ang diskarte ng kumpanya ay binuo. Ang kumpanya ng Raduga ay nagsisilbi sa functional na segment at ang mas mababang segment ng karaniwang pagkonsumo, kaya ang indicator na nagpapakilala sa layunin sa pananalapi ay magiging gross profit. Bilang pangunahing direksyon ng pag-unlad, pinipili ng kumpanyang Raduga na dagdagan ang bahagi nito sa merkado sa pamamagitan ng pagpapalawak ng mga hangganan ng heograpiya ng mga aktibidad nito. Kasabay nito, ang pangunahing paraan upang makamit ito ay ang pagbuo ng isang network ng mga regional distributor (ang paglikha ng iyong sariling branch network ay mangangailangan ng napakalaking mapagkukunan). Ang mga kasosyo sa mga rehiyon ay dapat maakit ng mga pinakakanais-nais na mga tuntunin ng pakikipagtulungan at pagtiyak ng katanyagan at isang naaangkop na imahe ng kumpanya at mga produkto sa mga target na rehiyon.
Ang functional na pagkonsumo, bilang panuntunan, ay gumagamit ng formula na "ang pagbawas sa presyo ay nag-aambag sa pagtaas ng dami ng benta", at ang mas mababang bahagi ng pagkonsumo ay gumagamit ng formula na "ang paglago ay nakamit sa pamamagitan ng mga pagkakaiba-iba sa presyo / kalidad na ratio"
Ang mapagkumpitensyang diskarte ng kumpanya ay natukoy sa batayan ng Porter/Tracy-Wiersema matrix (Talahanayan 1), at ang direksyon ng "kalapitan sa customer" ay pinili.
Ang binuo na sistema ng mga layunin at tagapagpahiwatig ay dapat na pinagsama-sama sa isang talahanayan ng impormasyon batay sa apat na nabanggit na mga lugar (pananalapi, merkado / mga kliyente, panloob na proseso, imprastraktura / empleyado). Ang isang halimbawa ng talahanayan ng impormasyon ng direksyon sa pananalapi ay ibinigay sa ibaba (Talahanayan 2).
Isinasaalang-alang ng binuong mapa ng pinakamataas na antas ng mga layunin ng kumpanyang Rainbow ang binuong diskarte. Sa esensya, ito ay visualization ng diskarte bilang isa sa mga pangunahing kinakailangan ng konsepto ng BSC. Ang wastong ipinakitang diskarte ay hindi dapat mag-iwan ng kalabuan tungkol sa kung paano makakamit ang mga madiskarteng layunin.
Ang konsepto ng BSC ay nagsasangkot ng decomposition ng isang estratehikong layunin sa mga subgoal, na maaari ding mabulok sa mga subgoal, hanggang sa mga nagbibigay-daan sa pagbuo ng mga partikular na aksyon upang makamit ang mga ito. Alinsunod dito, sa mga susunod na yugto, ang mga mapa ng layunin ay binuo para sa mga dibisyon kung saan sila ay isang agnas ng mga nangungunang layunin ng kumpanya.
Kaya, ang paggamit ng isang mapa ng layunin ayon sa pamamaraan ng BSC ay nagpapahintulot sa iyo na gawing mga aksyon ang diskarte. Ang diskarte ay nagiging araw-araw na negosyo bawat empleyado, dahil ang relasyon sa pagitan ng mga layunin at tagapagpahiwatig ng BSC at ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng bawat empleyado ng kumpanya ay natiyak. Ang diskarte ay isinalin sa isang patuloy na proseso ng negosyo sa pamamagitan ng patuloy na pagsubaybay sa pagkamit ng mga target sa mapa at pagsasagawa ng agarang pagkilos upang matukoy ang mga sanhi at alisin ang mga pagkakaiba.
Ang pag-unlad ng mga modernong kumpanya ay nagaganap alinsunod sa isang makabuluhang bilang ng mga proseso ng negosyo. Ang manager ay nahaharap sa mahirap na gawain ng pamamahala ng mga prosesong ito sa kabuuan at pagtatasa ng kanilang pagiging epektibo, habang isinasaalang-alang ang pagiging natatangi ng bawat isa sa kanila at ang papel nito sa pag-unlad ng buong kumpanya. Upang pamahalaan ang isang kumpanya, iba't ibang mga diskarte ang tradisyonal na ginagamit, na ginagamit ng mga tagapamahala upang makatwirang ipamahagi ang mga mapagkukunan at responsibilidad sa kumpanya.
Tinutukoy ng diskarte ang mga pangkalahatang direksyon at priyoridad sa pag-unlad ng kumpanya. Hindi lamang ito dapat maglaman ng mga pormal na plano, ngunit kabilang ang praktikal na pagpapatupad ng mga probisyon nito ng mga empleyado ng kumpanya sa lahat ng antas ng hierarchy. Sa kasamaang palad, sa pagsasanay ay madalas na makikita ng isang tao ang isang sitwasyon kung saan ang binuo na diskarte ay nananatiling prerogative ng nangungunang pamamahala at hindi nauunawaan at hindi ginagamit ng iba pang empleyado ng kumpanya. Maaaring hindi alam ng mga ordinaryong empleyado at line manager ang mga pangunahing probisyon nito, na nagsasagawa ng mga regular na operasyon na dati nilang natutunan. Isa ring negatibong salik ay ang hindi pagkakaunawaan sa isa't isa tungkol sa mga madiskarteng alternatibo ng kumpanya sa mga senior na antas ng pamamahala, na nauugnay sa iba't ibang dahilan. Halimbawa, ang ganitong dahilan ay maaaring ang pokus ng mga miyembro ng board sa kanilang mga functional na lugar at ang pagnanais na paunlarin ang mga ito lamang. Ang sitwasyong ito ay humahantong sa isang pagkasira sa mga komunikasyon sa pagitan nila, isang pagkawala ng synergistic na epekto at ang paglitaw ng mga sistematikong salungatan, kung saan ang bawat isa sa mga kalahok ay nagsusumikap na itaguyod ang kanilang sariling posisyon.
Ang pangalawang makabuluhang problema ay ang gawain ng pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga proseso ng negosyo, na nagpapahintulot sa amin na matukoy ang pangangailangan at mga posibilidad para sa kanilang pag-optimize alinsunod sa mga layunin ng kumpanya. Ang tradisyonal na diskarte, na ginamit sa loob ng ilang dekada, ay nagsasangkot ng paggamit ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa pananalapi para sa layuning ito. Kapag gumagamit ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, ang mga espesyalista mula sa departamento ng pananalapi o analytical ng isang kumpanya ay nagsusumikap na isalin ang lahat ng mga resulta ng mga aktibidad nito sa mga quantitative indicator na ginagawang posible upang matukoy ang isang tiyak na resulta sa pananalapi mula sa bawat proseso ng negosyo. Ang diskarte na ito ay hindi perpekto sa mga tuntunin ng mga tunay na resulta. Tulad ng alam mo, ang mga aktibidad ng bawat kumpanya ay may parehong quantitative at qualitative na sukat. Ang mga tagapagpahiwatig ng husay ay kinabibilangan ng mga hindi direktang sinusukat sa mga tuntunin sa pananalapi: ang antas ng intelektwal na pag-unlad ng mga tauhan, ang antas ng kalidad ng produkto, katapatan ng customer, atbp. Mga kritiko tradisyonal na diskarte, na nagsasangkot ng paggamit ng mga eksklusibong tagapagpahiwatig ng pananalapi, ay nagpapahiwatig na ang mga naturang pagtatangka ay kadalasang humahantong sa mga kamalian at malalaking pagkakamali sa pagtatasa sa pagganap ng kumpanya.
Ang gawaing ito ay tila hindi malulutas hanggang 1990, nang ang mga Amerikanong siyentipiko na sina D. Norton at R. Kaplan ay nagsagawa ng pananaliksik sa larangan ng pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga kumpanya. Bilang resulta, ang isang natatanging sistema ay binuo para sa pagbabago ng diskarte sa mga pagkakasunud-sunod ng mga aksyon at pamamaraan na naiintindihan ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya, at nabuo din ang isang mataas na kalidad. bagong sistema pagtatasa ng pagiging epektibo nito. Pinangalanan ito ng mga may-akda Balanseng Scorecard (BSS). Ang pangunahing layunin ng pagbuo ng sistemang ito ay upang malutas ang dalawang problemang tinalakay sa itaas:
Tingnan natin ang mga sangay na ito.
Mga kliyente – ang segment ng merkado kung saan nagpapatakbo ang enterprise, o ang customer base (depende sa napiling terminolohiya). Ito ay isang mahalagang bahagi ng trabaho ng kumpanya, kung saan ang antas ng katapatan ng customer, kasiyahan ng customer, pati na rin ang pagdagsa ng mga bagong customer mula sa panlabas na kapaligiran. Ipinapalagay ng sangay na ito na ang pangunahing direksyon ng trabaho ay ang pagtaas ng market share (customer base) ng kumpanya. Ang pokus ng mga tagapamahala dito ay sa mga inaasahan ng customer at ang kakayahan ng enterprise na masiyahan
kanin. 2.9.
bigyang-kasiyahan ang mga ito na isinasaalang-alang ang mga umiiral na pang-ekonomiya at teknolohikal na kakayahan.
Mga proseso ng panloob na negosyo – dito namin ibig sabihin ang pagiging epektibo ng pag-unlad ng mga panloob na proseso ng kumpanya na makakatulong sa pagtaas ng bilang ng mga kliyente nito, dagdagan ang impluwensya nito sa merkado, i.e. sa huli ay naglalayon sa paglago ng kumpanya. Ang mga tagalikha ng BSC lalo na tandaan na sa kasong ito ay pinag-uusapan natin hindi lamang ang tungkol sa mga umiiral na proseso ng negosyo, kundi pati na rin ang posibilidad ng paglikha ng mga bagong proseso alinsunod sa mga umuusbong na gawain. Ang pangalawang pagkakaiba sa pagitan ng diskarte na idineklara ng BSC ay ang ipinag-uutos na presensya sa enterprise ng mga makabagong proseso ng negosyo na bumubuo sa batayan ng pagiging mapagkumpitensya nito sa merkado at nagpapahintulot sa pagtaas ng value added chain.
Mga tagapagpahiwatig ng pananalapi – iba't ibang mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa pananalapi ng kumpanya, halimbawa, ang antas ng kakayahang kumita, pagkatubig, atbp.
Pagsasanay at pag-unlad ng karera - ang layunin ng pag-unlad ng lugar na ito ay upang madagdagan ang kahusayan ng mga tauhan bilang pinakamahalagang sangkap ng pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo, sa pag-unlad kung saan nakasalalay ang lahat ng mga lugar ng mga aktibidad nito. Ang kumpetisyon sa mga merkado sa mundo ay nangangailangan ng mga prodyuser na isaalang-alang at gamitin ang lahat ng mga mapagkukunang magagamit sa kanila, kabilang ang mga tao. Ang propesyonal, intelektwal at malikhaing potensyal ng mga empleyado ay higit na tumutukoy sa kanilang personal na pagiging epektibo at nakakaapekto sa pangkalahatang antas ng socio-economic na kahusayan ng buong negosyo.
Para sa bawat isa sa mga sangay na ito, ang nangungunang pamamahala ng kumpanya, kasama ang mga espesyalista, ay bumubuo ng mga grupo ng mga natatanging tagapagpahiwatig, na tinatawag na "mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap" (mula sa English. susi mga tagapagpahiwatig ng pagganap - KRG ). Ang bawat isa sa mga KPI ay nagpapahintulot sa iyo na komprehensibo at malinaw na masuri ang isang hiwalay na parameter ng pag-unlad ng kumpanya at mga empleyado nito sa loob ng mga nakalistang sangay ng pag-unlad. Kasabay nito, walang unibersal na hanay ng mga KPI "para sa lahat ng okasyon" ang kanilang pag-unlad ay ang gawain ng bawat kumpanya na nagpapakilala sa BSC sa pagsasanay nito. Upang malutas ang problemang ito, karamihan sa mga kumpanya ay nag-iimbita ng mga consultant na dalubhasa sa pagpapatupad ng BSC at may malawak na kaalaman sa larangan ng business process reengineering.
Ayon sa mga lumikha ng BSC, ang sistemang ito hindi lamang dapat mag-ambag sa pagpapabuti ng mga umiiral na proseso, kundi pati na rin ang pagbuo ng mga bago alinsunod sa mga natukoy na puwang sa pagitan ng kasalukuyang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo at ang kanilang antas na kinakailangan upang makamit ang mga layunin na nakasaad sa diskarte. Ang pagpapabuti ng sistema ng proseso ng negosyo ng negosyo ay isa sa mga prayoridad na lugar ng BSC. Ang sistema sa kahulugan na ito ay pinasisigla ang ebolusyon ng iba't ibang mga lugar ng aktibidad ng negosyo, ang pangwakas na layunin kung saan ay upang makamit ang mga madiskarteng layunin nito.
Ang bawat isa sa mga sangay ng BSC ay naglalaman ng isang matrix (Mga Layunin, Tagapagpahiwatig, Mga Gawain, Mga Inisyatiba), na sumasalamin sa pagkakasunud-sunod ng mga kinakailangang aksyon na nagreresulta sa pag-deploy ng BSC sa kumpanya. Nasa ibaba ang isang paglalarawan ng mga elementong ito.
Ang isa sa mga pangunahing tool sa pagtatrabaho na ginagamit sa loob ng balangkas ng BSC ay mga strategic card. Ang mga mapa na ito ay kumakatawan sa mga graphical na diagram na biswal na sumasalamin sa mga madiskarteng layunin ng negosyo kasama ang apat na sangay na nakalista sa itaas, na nag-uugnay sa mga ito sa mga kasalukuyang proseso ng negosyo, pati na rin sa mga tagapagpahiwatig na makakatulong na matukoy ang antas ng kanilang tagumpay. Ang isang strategic na mapa ay nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na isalin ang kumplikado at abstract na mga layunin sa mga partikular at malinaw na nakikitang gawain na naiintindihan ng lahat ng mga kalahok sa mga proseso ng negosyo. Ang isang halimbawa ng naturang mapa ay ipinapakita sa Fig. 2.10.
kanin. 2.10.
Ang ipinakita na diagram ay nagpapakita ng isang estratehikong mapa na sumasalamin sa lahat ng apat na sangay ng BSC. Sa terminolohiya na ginagamit sa paggawa ng mga estratehikong mapa, ang mga sangay na ito ay tinatawag na mga projection. Ang projection na "Component of training and development" ay naglalaman ng pangunahing batayan para sa pag-unlad ng negosyo: hindi nasasalat na mga ari-arian, na bumubuo ng pundasyon ng pagiging mapagkumpitensya nito. Kabilang dito ang human capital, information capital (patents, know-how, rights to innovative developments, etc.) at organizational capital (enterprise reputation o goodwill). Sa loob ng balangkas ng mapa na ito, ang pagbuo ng projection na ito ay isang kinakailangang kondisyon para sa epektibong pag-unlad ng susunod na projection (antas) "Component ng mga panloob na proseso". Kasama sa mga panloob na proseso ang mga sumusunod na grupo:
Tulad ng nabanggit na namin, ang lahat ng apat na pangkat ng mga prosesong ito ay dapat na mabuo na may malinaw na tinukoy na mga layunin ng pagtaas ng capitalization ng isang kumpanya o negosyo, pagtaas ng market share nito at ang bilang ng mga segment na sinasakop nito. Susunod ay ang projection na "Customer Component", na naglalaman ng mga layunin at mga indicator ng performance na idinisenyo para pataasin ang halaga ng mga produkto o serbisyo ng organisasyon para sa mga end user: presyo, kalidad, availability, functionality, pagpipilian, mga karagdagang serbisyo, atbp. Ang isang hiwalay na item ay ang tatak, na pinagsasama ang kabuuang hindi nasasalat na halaga ng negosyo sa pang-unawa ng mga kalahok sa merkado.
Ang ikaapat na projection ay ang "Financial component", na kinabibilangan ng mga sumusunod na layunin:
Ang mga layunin sa pananalapi ay ang pinakamataas na antas nito
mga mapa, na nagbubuod sa nakaraang tatlong projection sa konteksto ng pangkalahatang estratehikong layunin ng anumang negosyo: pagtaas ng capitalization at tubo nito.
Ang itinuturing na diagram ay isang pinasimple na halimbawa ng mga madiskarteng mapa, na nagbibigay-daan sa iyo upang makakuha ng isang pangkalahatang ideya ng kanilang istraktura at mga pangunahing elemento. Ang mga mapa ng diskarte ay hindi lamang epektibo bilang isang tool sa pagpaplano para sa senior management. Magagawa ang mga ito para sa anumang antas ng hierarchy ng enterprise upang maisama ang mga line manager at mga espesyalista ng kumpanya sa kanilang pag-unlad. Ang mga hakbang na ito ay ipinahiwatig ng prinsipyo ng feedback na tinalakay sa itaas sa talatang ito, na idinisenyo upang gisingin ang personal na inisyatiba ng mga kinatawan ng iba't ibang antas ng hierarchy nito.
Ang mga proseso ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa paraan ng mapa ng diskarte ng Kaplan at Norton dahil binibigyang-daan nila ang organisasyon na makamit ang mga layunin nito at nagbibigay ng batayan para sa pagpaplano, pagkilos, pagsukat at pagsusuri ng pagganap.
Simple at sa isang mahusay na paraan Ang pagbuo ng naturang diskarte ay isang strategic session - isang tool na ginagamit namin sa pakikipagtulungan sa aming mga Kliyente sa ikalawang yugto ng bawat diskarte. Ang huling resulta ng naturang session ay isang Strategic Map.
Norton at Kaplan sa kanilang aklat« Balanseng Scorecard» tandaan na ang Strategic Map ay isang sistema ng magkakaugnay na Key Performance Indicators (KPI). Bukod dito, ang bawat card ay may 4 na antas:
Sa bawat antas na ito ay may mga KPI na bumubuo sa Strategic Map.
SA pangkalahatang pananaw maaaring ganito ang hitsura ng isang mapa ng diskarte:
Ang bilang ng mga naturang KPI ay 17. Mukhang marami ito para sa epektibong kontrol. Ngunit huwag magmadali sa paghusga nang mababaw! Sa lalong madaling panahon makikita mo kung paano gumagana ang buong system.
Ang bawat kumpanya sa mundo, mula sa pinakamaliit hanggang sa pinakamalaki, ay nagsusumikap na sabay na ipatupad ang dalawang pangunahing diskarte sa negosyo upang kumita:
1. Diskarte pagiging produktibo, na naglalayong i-optimize ang gastos. Logistics, operasyon, pagpapabuti ng produktibidad, pagbili ng trabaho sa departamento ang lahat ng paksa ng diskarteng ito; at ang pangunahing pang-ekonomiyang dami na aming gagamitin upang suriin ang pagiging epektibo ng diskarteng ito aymarginality.
2. Diskarte paglago. Ang pangunahing gawain nito ay lumikha ng mga bagong produkto, pumasok sa mga bagong merkado, at i-maximize ang kita mula sa Kliyente sa buong buhay niya. Nasusukat ang tagumpay ng diskarte sa paglagoturnover, o kita.
At lahat ng KPI sa lahat ng 4 na antas ay nauugnay sa alinman sa isa o ibang diskarte.
Hakbang 1. Kolektahin ang lahat ng kinakailangang data. Tumingin sa akin video ng pagsusuri ng datos at maghanda para sa mga numero ng strategic session na mauunawaan ng lahat, pagsagot sa mga tanong tungkol sa presyo, produkto, mga channel sa pagbebenta at promosyon, mga segment ng Target na Audience.
Hakbang 2. Ipunin ang mga empleyado mula sa iba't ibang departamento. Siguraduhing tiyaking naroroon sa session ang mga kinatawan mula sa produksyon at marketing, sales, IT at HR department.
Hakbang 3. Maikling ihatid ang mga pangunahing pigura sa madla. Tiyaking malinaw ang mga ito sa lahat. Kasabay nito, iwasan ang pagbibigay-kahulugan at pagsusuri ng mga numero nang sa gayonhuwag mag-reform opinyon ng mga kalahok.
Hakbang 4. Hatiin ang mga kalahok sa mga pangkat. Maaari mong bigyan ang lahat ng mga grupo ng parehong gawain, o maaari mong tingnan ang session nang mas malawak. Halimbawa, ang isa sa aming mga Kliyente, isang malaking retailer ng grocery, ay may 3 karaniwang profile ng consumer. Bilang resulta, sa sesyon ay hinati namin ang mga kalahok sa 4 na grupo (3 sumasalamin sa mga pangangailangan ng isa o ibang grupo ng mga mamimili, at ang ika-4 - mga shareholder at pamamahala).
Hakbang 5. Anyayahan ang mga nakalap na gumuhit ng Strategy Map sa pamamagitan ng pagsagot sa bawat isa17 puntos ng matrix. Hilingin sa mga kalahok na sagutin ang mga sumusunod na tanong.
Mga isyu sa antas ng pananalapi
Mga Tanong sa Antas ng Kliyente
Halimbawa, ang isa sa aming mga Kliyente, isang malaking developer ng Siberia, ay nagbigay sa kanyang mga Kliyente ng pagkakataon na huwag mag-aksaya ng oras na dumaan sa mga awtoridad upang gumuhit ng mga dokumento para sa isang apartment. Kapag naglilipat ng pera, ang Kliyente ay nag-iisyu ng kapangyarihan ng abogado, at ang empleyado ng developer ang kumukuha ng lahat ng papeles. Sa esensya, ang Kliyente ay nagbibigay lamang ng pera, naghihintay ng kaunti at natatanggap ang hinahangad na mga Susi sa apartment. Lahat .
Mga isyu sa antas ng proseso ng negosyo
Mga isyu sa antas ng HR at IT
Halimbawa ng isang BSC para sa isang departamento ng marketing
Para sa aming mga Kliyente, ang proseso ng pagbuo ng mga strategic na mapa ay nagaganap sa loob ng balangkas ng mga strategic session, kung saan tinitipon namin ang nangungunang pamamahala ng kumpanya at lahat ng mga gumagawa ng desisyon sa antas ng pamamahagi ng mga komersyal na gawain. Sa isang malaking kumpanya, ang mga ito ay maaaring mga direktor ng mga dibisyon, departamento, functional na lugar, at iba pa. Pagdating sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, tinitipon namin ang lahat ng may karanasang empleyado.
Ang pinakamahalaga — tandaan na ang pangunahing gawain ng isang strategic session— bumalangkas at i-decompose ang mga layunin ng kumpanya sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap para sa bawat empleyado. Dapat bang tumuon ang isang sales director sa mga pangunahing layunin ng kumpanya? Syempre dapat. Dapat bang nakabatay ang trabaho ng isang sales o marketing manager sa mga layunin ng kumpanya? Syempre oo. Dapat bang nakatuon ang mga KPI ng isang manager ng opisina o courier sa iyong kumpanya sa pagkamit ng mga pangunahing layunin? Oo, dapat sila.
Kung naiintindihan mo na ang mga katangian ng iyong mga layunin— ito ay isa pa ring abstraction ayon sa SMART, at ang pinakamahalagang departamento ng kumpanya, tulad ng marketing at sales, ay nagtatrabaho batay sa kanilang sariling pananaw sa mundo, sumulat lamang sa amin sa [email protected] — at lalapit kami sa iyo para bumuo ng diskarte ng kumpanya.
window ng diagram Ang madiskarteng mapa ay mabubuksan sa pamamagitan ng pag-double click sa kaliwang pindutan ng mouse sa madiskarteng mapa sa Navigator o sa pamamagitan ng pag-click sa pindutan ng toolbar Navigator. Matuto nang higit pa tungkol sa pagtatrabaho sa toolbar Mga window ng tsart inilarawan sa kabanata.
Maaaring idagdag ang mga elemento ng diagram ng mapa ng diskarte sa diagram gamit ang mga button ng Elements Palette Mga window ng tsart. Ang isang paglalarawan ng layunin ng mga pindutan ng palette ng elemento ay ibinigay sa Talahanayan 1.
| Pindutan | Layunin |
|---|---|
| Pagdaragdag ng bagong arrow. | |
| Pagdaragdag ng talababa. Ginamit bilang karagdagang komento sa elemento ng diagram (tingnan). | |
| Pagdaragdag ng kasalukuyang layunin. Magbubukas ang isang window para sa pagpili ng isang bagay mula sa direktoryo ng "Mga Target". | |
| Pagdaragdag ng kasalukuyang indicator. Magbubukas ang isang window para sa pagpili ng isang bagay mula sa direktoryo ng "Mga Tagapagpahiwatig". |
Talahanayan 1. Mga pindutan sa paleta ng elemento ng window ng diagram ng estratehikong mapa
Hinahati ng diagram ng mapa ng diskarte ang mga pananaw sa mga hanay kung saan inilalagay ang mga layunin. Ang pamagat ng diagram ay nagpapakita ng isang field na may pangalan ng strategic na mapa at isang service field ng diagram (Fig. 1).
Figure 1. Strategy map diagram
Upang magdagdag ng perspektibo sa diagram, i-drag ang naaangkop na bagay mula sa sangguniang aklat na Mga Perspektibo ng Mapa ng Estratehikong ( Navigator→ tab Pamamahala → Mga layunin at tagapagpahiwatig → Mga madiskarteng pananaw sa mapa). Ang karagdagang impormasyon tungkol sa pag-drag ng mga bagay sa isang diagram ay inilarawan sa artikulo.
Ang mga track ng pananaw sa isang diagram ay maaaring iposisyon nang pahalang o patayo (inirerekumenda na gamitin pahalang na kaayusan). Ang paraan ng lokasyon ay pinili sa window Functional na block diagram, na bubukas nang isang beses kapag idinaragdag ang unang pananaw sa diagram (Larawan 2).
Larawan 2. Bintana Functional na block diagram
Upang magpasok ng track ng pananaw sa mapa ng diskarte sa pagitan ng dalawang track na nasa diagram, i-hover ang iyong mouse sa itaas lamang ng linyang naghihiwalay sa mga track ng perspektibo at mag-click sa asul na tatsulok na lalabas (MS Visio 2010 lang). Sa window na bubukas, piliin ang pananaw na gusto mong idagdag sa iyong diagram.
Maaaring magdagdag ng bagong perspective track sa isang diagram gamit ang mga item sa menu ng konteksto ng pangalan ng track ng diagram (MS Visio 2010 lang). Para sa mga chart na may mga pahalang na oryentasyon ng track, ang mga item sa menu na ito ay tinatawag Ipasok ang "Track" bago At Ipasok ang "Track" pagkatapos, at para sa mga diagram na may vertical na oryentasyon ng track - Ipasok ang "Track (vertical)" bago At Ipasok ang "Track (vertical)" pagkatapos.
Upang magdagdag ng layunin sa diagram, i-drag ang layunin mula sa reference na aklat na "Mga Layunin." Navigator Mga window ng tsart estratehikong mapa. Kapag nag-click ka sa button na ito, magbubukas ang isang window para sa pagpili ng target mula sa direktoryo ng "Mga Target".
Upang magdagdag ng indicator sa chart, i-drag ang indicator mula sa reference book na "Mga Tagapagpahiwatig." Navigator(tingnan) o gamitin ang pindutan sa paleta ng mga elemento Mga window ng tsart estratehikong mapa. Kapag nag-click ka sa button na ito, magbubukas ang isang window para sa pagpili ng indicator mula sa direktoryo ng "Mga Tagapagpahiwatig".
Sa isang diagram ng mapa ng diskarte, ang layunin ay ipinapakita bilang isang hugis-itlog. Ang isang target ay maaaring ilagay sa hilera ng pananaw na kinabibilangan nito. Sa kasong ito, awtomatikong mapupunan ang parameter na "Strategic Perspective" ng target. Kapag inilipat mo ang isang target mula sa isang perspective track patungo sa isa pang perspective track, nagbabago ang halaga ng parameter na ito.
Sa isang diagram ng mapa ng diskarte, ipinapakita ang indicator bilang isang parihaba.
Ang mga sukat ng mga elemento ng layunin at tagapagpahiwatig sa chart ay maaaring baguhin gamit ang mga label sa mga gilid ng napiling elemento (tingnan).
Maaaring palitan ang layunin at indicator sa chart gamit ang item sa menu ng konteksto Baguhin ang bagay.
Ang mga koneksyon sa isang diagram ng mapa ng diskarte ay kinakatawan ng mga arrow. Maaari kang magdagdag ng arrow sa diagram gamit ang button. Ang isang arrow na nilikha sa isang diagram ay hindi pa isang koneksyon sa pagitan ng mga bagay at walang mga katangian. Pagkatapos ilakip ang magkabilang dulo ng arrow sa mga elemento sa diagram (Fig. 3) at pagkatapos i-save ang diagram, isang object relationship ang nalikha.
Figure 3: Pag-attach ng Arrow sa isang Target
Kapag ang diagram ay nai-save, lahat ng mga bagong koneksyon ay isi-save sa database. Ang mga koneksyon na ito ay makikita sa kaukulang mga tab sa Properties window mga layunin at sukatan, at para sa gayong relasyon, ipapakita ng opsyon sa Chart ang pangalan ng chart kung saan ito nabibilang.
Mga panuntunan para sa paglikha ng mga koneksyon sa isang diagram ng mapa ng diskarte:
ang komunikasyon ay maaaring lumipat sa loob at labas ng target;
ang koneksyon ay maaari lamang umalis sa tagapagpahiwatig, ngunit hindi makapasok dito;
ang isang link ay hindi makakonekta sa parehong bagay.
Ang mga koneksyon sa diagram ay maaaring may dalawang uri: mga koneksyon sa tagapagpahiwatig at mga koneksyon sa layunin.
Mga koneksyon sa tagapagpahiwatig− ito ay mga koneksyon sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig at mga layunin. Ang mga koneksyon na ito ay ipinapakita:
V Properties window mga layunin sa tab Mga tagapagpahiwatig;
V Properties window indicator sa tab Mga layunin.
Mga koneksyon sa layunin− ito ay mga koneksyon sa pagitan ng mga layunin at layunin. Halimbawa, sa isang diagram ng mapa ng diskarte, ang Layunin 1 at Layunin 2 ay ikinonekta ng isang arrow mula sa Layunin 2 hanggang Layunin 1. Ang koneksyon sa pagitan ng mga layunin na "Layunin 1" at "Layunin 2" ay ipapakita:
V Properties window mga layunin "Layunin 1" sa tab Depende sa mga layunin;
V Properties window Layunin 2 layunin sa tab Nakakaapekto sa mga layunin.
Upang ikonekta ang isang tagapagpahiwatig sa isang layunin o isang layunin na may isang layunin, punan ang parameter na "Lakas ng impluwensya", na nagpapakita ng antas ng impluwensya ng tagapagpahiwatig sa layunin o mga layunin sa layunin (Napakahinang impluwensya, Mahinang impluwensya, Normal na impluwensya , Malakas na impluwensya, Napakalakas na impluwensya). Pagkatapos lumikha ng isang relasyon, ang default na halaga para sa parameter na ito ay nakatakda sa Normal na Impluwensya. SA Properties window koneksyon, ang halaga ng parameter na "Lakas ng Impluwensya" ay maaaring mabago. Upang buksan Mga bintana ng mga katangian item ng pag-click sa koneksyon Mga katangian ng bagay sa menu ng konteksto ng ipinapakitang arrow koneksyon na ito sa diagram, o piliin ang arrow at mag-click sa pindutan ng toolbar Mga window ng tsart. Kapag binago mo ang halaga ng parameter na "Lakas ng Impluwensya," magbabago ang kapal ng arrow na nagpapakita ng kaugnayang ito sa diagram (Fig. 4).
Figure 4. Relasyon sa pagitan ng kapal ng arrow at ang halaga ng parameter na "Lakas ng Impluwensya"
Ang higit pang impormasyon tungkol sa graphical na pagbabago ng arrow ay inilarawan sa artikulo.
Maaaring baguhin ang kulay ng arrow gamit ang item ng menu ng konteksto Linya (Arrow ng menu ng konteksto → Format → Linya) (Shift+F3). Matuto nang higit pa tungkol sa layunin ng mga item sa menu ng konteksto Mga window ng tsart inilarawan sa artikulo.
Ang numerong itinalaga sa halaga ng parameter na "Power of influence" na may kaugnayan sa indicator at ang layunin ay kasangkot sa pagkalkula ng pagtatasa ng pagkamit ng layunin (higit pa detalyadong paglalarawan ibinigay sa artikulo → ). Sa lahat ng koneksyon ng isang tagapagpahiwatig na may isang layunin (halimbawa, ang koneksyon sa pagitan ng isang tagapagpahiwatig at isang layunin ay maaaring naroroon sa iba't ibang mga madiskarteng mapa), ang lakas ng impluwensya ay dapat na pareho. Kung ang mga puwersa ng impluwensya sa mga koneksyon ng parehong tagapagpahiwatig na may parehong layunin ay naiiba, ang pagkalkula ng pagtatasa ng pagkamit ng layuning ito ay magiging mali.
Ang mapa ng diskarte ay isang pangunahing bahagi ng balanseng scorecard.
1. Ipinapakita ng mapa ng diskarte ang mga pangunahing layunin na tumitiyak sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte. Pangunahing pag-andar mapa - sanhi-at-epekto na pagpapakita ng mga layunin sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte.
2. Inilalarawan ng scorecard ang mga sukatan - mga tagapagpahiwatig na ginagamit upang subaybayan ang pag-unlad patungo sa pagkamit ng mga layunin; mga target na halaga ng mga tagapagpahiwatig, mga madiskarteng inisyatiba na pinili upang pasiglahin ang mga aktibidad upang makamit ang mga madiskarteng layunin.
Ipinapakita ng Figure 1 ang mapa ng diskarte at ang mapa ng paglikha ng halaga. Ang parehong mga diskarte ay matagumpay na ginagamit ng mga kumpanya sa buong mundo.
Ang paglilipat ng diskarte sa mga visual na mapa ay isa sa pinakamakapangyarihang tool sa pamamahala ngayon. Ang pangunahing bentahe ng tool na ito ay ang paglalarawan sa isang sheet ng lahat ng mga layunin para sa mga pangunahing pananaw bilang isang solong mekanismo para sa pagpapatupad ng diskarte.
Ipinapakita ng pagsasanay na ang paggawa ng tamang mapa ay nagpapadali sa pagtukoy ng mga pangunahing isyu sa pagganap, mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap at mga madiskarteng hakbangin. Kung mali ang pagkakagawa ng SC, mali rin ang counting card.
Ang pagkamit ng kalinawan at pagkakaugnay-ugnay sa mga madiskarteng layunin ay isa sa pinakamahalagang gawain ng pamamahala, at ang pinaka-produktibong paraan upang makamit ang pagkakahanay ng mga layunin ay sa pamamagitan ng paglikha ng isang estratehikong mapa ng isang magkakaugnay na pangkat ng pamamahala. Ang ganitong mapa ay magdidirekta sa mga mapagkukunan ng kumpanya sa tamang direksyon.
Sa kabila ng nakikitang mga pakinabang, ang mga kumpanya ay patuloy na gumagawa ng mga pangunahing pagkakamali kapag lumilikha ng isang kompanya ng seguro. Ang pagtatayo ng isang estratehikong mapa, sa kabila ng maliwanag na pagiging simple nito, ay nagtatago ng ilang mga paghihirap na kailangang ipaliwanag.
Ang isang mahalagang panimulang punto kapag lumilikha ng isang kompanya ng seguro ay isang makabuluhang pananaw at pagbabalangkas ng isang pinakamataas na antas ng misyon o layunin. Sa kasamaang palad, karamihan sa mga formulation ay medyo karaniwan at nakakainip, tulad ng "maging numero 1 para sa aming mga kliyente." Bilang isang contrasting na halimbawa, ang iba pang mga pahayag ng misyon ay kinabibilangan ng: "upang kilalanin bilang isang 'incubator' para sa pag-aalaga ng mga malikhain, pagbabago sa mundo na mga ideya na magbabago sa mga reputasyon at negosyo ng aming mga kliyente." Inihahatid ng misyon ang panukalang halaga sa mga customer at nagbibigay inspirasyon sa mga umiiral at potensyal na empleyado.
Ang isang mahalagang yugto sa paglikha ng isang kompanya ng seguro ay ang mga indibidwal na panayam sa isang pangkat ng mga nangungunang tagapamahala, na isinasagawa ng isang dalubhasang facilitator. Napakahalaga na ang pangkat ng pamamahala ay kasangkot sa paglikha ng kumpanya ng seguro. Ang facilitator ay dapat, bukod sa iba pang mga bagay, suriin ang mga panukala at magbahagi ng mga pananaw at kaalaman sa mga matagumpay na kasanayan. Ang facilitator ay dapat na neutral sa pulitika at may awtoridad na tanungin ang pananaw ng pangkat ng pamunuan.
Ang pinakakaraniwang nakamamatay na pagkakamali sa pagbuo ng diskarte ay ang pagbibigay ng paglikha ng IC sa isang mid-level na koponan o panlabas na consultant, na nagbibigay lamang ng mga konsultasyon sa pamamahala sa mga resulta ng trabaho.
Ang mga personal na panayam na isinagawa sa mga pangunahing empleyado sa simula ng pag-unlad ay naitala sa isang hindi kilalang format. Ang kundisyong ito ay nakakatulong upang makakuha ng maximum na impormasyon para sa karagdagang trabaho.
Ang mga sumusunod na tanong ay maaaring gamitin upang matukoy ang isang madiskarteng pananaw:
● Bakit umiiral ang organisasyon? Ano ang pangunahing layunin nito? Ano ang ginagawa mo at para kanino? Ano ang iyong panukalang halaga?
● Ano ang dapat mong magawa nang perpekto? Paano mo kailangang ibahin ang iyong sarili para maihatid ang iyong value proposition sa mga customer? Ano ang iyong mga pangunahing kakayahan at pangunahing tungkulin bilang isang organisasyon?
● Ano ang mga pangunahing dahilan ng aktibidad? Anong mga pangunahing mapagkukunan ang mayroon o kailangan mo bilang isang organisasyon? Ano ang masasabi mo tungkol sa mga empleyado, kanilang mga kasanayan at kaalaman? Iyong imprastraktura? Sabihin sa amin ang tungkol sa iyong brand, imahe, mga patent, kultura ng organisasyon, iyong mga proseso at kasanayan?
Pati na rin ang paghahanap ng mga pananaw ng mga pangunahing executive at pagtukoy ng mga pangunahing layunin, mahalagang isaalang-alang ang mga umiiral na dokumento ng diskarte, mga plano, pagsusuri, atbp. Ito ay kinakailangan upang i-double-check ang katumpakan ng diskarte at makilala ang mga error. Dapat gawin ito ng external facilitator sa panahon o bago ang interbyu.
Batay sa data na nakuha sa mga panayam at impormasyon mula sa mga dokumento ng diskarte, ang panlabas na facilitator ay maaaring independiyenteng bumuo ng isang mapa ng diskarte at ipakita ito sa pamamahala para sa aktibong talakayan at magkasanib na disenyo. Ang layunin ng magkasanib na trabaho ay upang maabot ang pinagkasunduan sa mga estratehikong alituntunin at ang mga puwersang nagtutulak na humahantong sa kanila. Napansin namin na napakahalagang isali ang pamamahala sa prosesong ito. Ang session ay isang makapangyarihang tool na nagbibigay ng pagkakataon na sumang-ayon sa mga madiskarteng priyoridad nang hindi tinitingnan ang mga ito sa pamamagitan ng lens ng mga functional na lugar.
Sa yugtong ito, hindi maaaring maliitin ang tungkulin at kasanayan ng facilitator. Bagama't ang mga resulta ng mga panayam ay dapat manatiling pangunahing materyal para sa disenyo, ang mapa na nabuo ng facilitator ay hindi maaaring ipataw sa pangkat ng pamamahala.
Dahil sa antas ng pakikipag-ugnayan at mga pagbabagong ginawa, kadalasan ay makatuwirang mag-iskedyul ng follow-up na pagpupulong upang aprubahan ang panghuling mapa. Ang pangalawang appointment ay dapat na naka-iskedyul 2 linggo pagkatapos ng una. Nagbibigay-daan ito sa lahat ng pagbabago na maproseso at maipadala ang mapa sa mga kalahok para sa lokal na talakayan at "paghahambing sa katotohanan." Minsan makatuwirang magsagawa ng mga focus group ng mga stakeholder at empleyado upang makakuha ng feedback sa isang gumaganang bersyon ng mapa at gamitin ang impormasyong ito sa isang session kasama ang mga nangungunang tagapamahala.
Bilang karagdagan sa istraktura ng mapa, espesyal na atensyon dapat ibigay sa nilalaman nito. Ang isang karaniwang pagkakamali sa pagpuno ng isang mapa ay ang pagsasama ng maraming layunin na aktwal na naglalarawan sa lahat ng ginagawa ng organisasyon. Ang mga mapa ng 30, 40 o kahit 50 na mga target ay sa kasamaang-palad ay hindi karaniwan. Ang ganitong mga overloaded na mapa ay maaaring tawaging organisasyonal o operational, ngunit hindi estratehiko. Kasama sa diskarte ang paggawa ng mga pagpipilian at pagbibigay-priyoridad. Bilang karagdagan, ang isang malaking card ay mahirap hawakan at mabilis na nagiging isang tunay na tool sa pamamahala.
Ang pangunahing tuntunin: ang diskarte sa pamumuhunan ay dapat magsama ng napakalimitadong bilang ng pinakamahalagang layunin sa komersyo at di-komersyal na magkakasamang titiyak sa tagumpay ng kumpanya. Ang pangunahing bagay dito ay ang sobrang limitadong dami. Ang mga madiskarteng mapa ng malalaking kumpanya ay naglalaman ng hanggang 20 layunin.
Gaya ng nabanggit sa itaas, ang pinakamakapangyarihang aspeto ng isang strategic na mapa ay ang visualization ng sanhi-at-epekto na relasyon - ang chain ng pagkamit ng pinakamataas na antas na layunin ay nagiging malinaw at nauunawaan. Bilang isang tuntunin, ang sanhi-at-bunga na relasyon sa mapa ay nakasulat mula sa ibaba hanggang sa itaas. Kasabay nito, madalas na may mga pahalang na koneksyon sa loob ng parehong pananaw.
Kapag gumagawa ng CS, dapat mo ring tiyakin na ang diagram ay malinaw na naghahatid ng kahalagahan ng mga bagay sa mapa. Minsan makatuwiran na ilarawan ang mga bloke ng iba't ibang laki sa IC upang bigyang-diin ang kanilang iba't ibang kahalagahan. Halimbawa, kung ang isang organisasyon ay gumugugol ng 80% ng oras at badyet nito sa pagkamit ng isang layunin (halimbawa, sa departamento ng pulisya ay nahuhuli ang mga kriminal) at 20% lamang sa iba (pagpapabuti ng gawaing pang-administratibo), ipinapayong ilarawan ang unang layunin sa isang pigura mas malaking sukat. Ang layunin ay upang lumikha ng isang larawan ng mga madiskarteng layunin na kinabibilangan ng lahat ng mahalaga, ngunit sa parehong oras ay hindi overloaded. Ang iba't ibang laki ng mga numero ay makakatulong dito, na ginagawang mas maginhawa ang mapa para sa pang-unawa, na nagpapakita na, sa kabuuang balanse, ang ilang mga layunin ay "mas pantay kaysa sa iba" (tingnan ang Fig. 2).
kanin. 2. Halimbawa ng isang estratehikong mapa ng isang manufacturing enterprise
Ang target na pangalan sa mapa ay nagsasama lamang ng isang maikling lokasyon para sa pagiging simple. Kasabay nito, mahalaga na ang mga layunin ay may mas detalyadong paglalarawan. Halimbawa, ang layunin para sa IC ay parang "Bumuo ng malapit na pakikipag-ugnayan at epektibong pamamahala relasyon sa mga stakeholder." Bilang karagdagan sa maikling pahayag, mayroong mas malawak na pahayag ng layunin: “Kailangan nating bumuo ng matibay na ugnayan sa ating mga kliyente at tiyaking namamahala tayo ng mga ugnayan sa mga pangunahing stakeholder. Higit pa sa aming mga kliyente, kailangan naming impluwensyahan ang mas malawak na patakaran, upang maging boses ng aming industriya. Nangangahulugan ito ng paggamit ng mga propesyonal na alyansa upang matiyak na maririnig ang ating mga boses. Ang aming aktibong pakikipag-ugnayan sa mga kliyente at stakeholder ay mahalaga dito."
Ang modernong direksyon ng pag-unlad ng kumpanya ng seguro ay ang paggamit ng mga madiskarteng tema. Sa ngayon, sikat ang pagpapangkat-pangkat ng mga kaugnay na layunin sa 4-5 madiskarteng tema. Pinapasimple nito ang mga proseso ng pagpaplano sa pamamagitan ng mga layunin, na nagpapahintulot sa iyo na gumana sa mga interrelasyon ng mga bloke - mga paksa. Ang mga layunin ng iba't ibang mga paksa ay maaaring i-highlight sa kulay sa mapa ng diskarte Para sa bawat paksa, ang mga responsableng pinuno ay maaaring makilala, habang para sa bawat layunin sa loob ay mayroon ding isang responsableng tao na nag-uulat sa may-ari ng paksa. Ang sistema ng mga responsableng tao ay nagbibigay ng direktang kontrol sa pagkamit ng bawat layunin. Pagkatapos bumuo ng isang sistema ng trabaho sa mga layunin, mahalagang kontrolin na ang mga aktibidad sa mga paksa at layunin ay hindi magiging magkakaibang aksyon. Para magawa ito, mahalaga na ang mga nagtatrabahong grupo ay multifunctional, at ang nangungunang management team ay nagpapanatili ng isang bird's eye view Pagkatapos gumawa ng isang strategic na mapa, at pagkatapos lamang nito, ang kumpanya ay maaaring magpatuloy sa mga susunod na hakbang sa pagbuo ng BSC : pagbuo ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap, pagpaplano ng mga madiskarteng aktibidad.
Uri ng diksyunaryo:
