Давно уже ученые социологи и психологи установили, что человек – существо коллективное и социальное. Если человек не может общаться и ладить с другими людьми означает лишь одно – или он гений, и не нуждается в присутствии посторонних, или он просто безнадежный и несчастный человек. Поэтому умение общаться, умение работать в команде даже является обязательным пунктом в анкете при приеме на работу. Именно это качество определяет способность работать в команде и действовать сообща. В этой статье мы рассмотрим, что приобретет ваша фирма, если коллектив ее будет работать, объединившись в команду.
Если люди работают и не объединяются общими целями, задачами, если они не решают проблемы сообща, если не подключаются к работе эмоционально, то это просто рабочая группа людей. Но если вы проводите мозговые штурмы, групповые консультации, если вы увлекли людей общей идеей на достижение материальных целей или объединили общими духовными ценностями, то люди превращаются в команду.
Если у вас есть понятие «корпоративная культура», то этого еще не достаточно для формирования команды, для превращения вашего коллектива в команду. А если вы сообща вырабатывали эти правила культуры, если коллектив понимает необходимость введения таких правил, если правила предполагают получение определенного результата, то они могут объединить участников группы в настоящую команду.
Помните притчу о прутьях и венике? Вот так и в коллективе. Если сотрудники просто выполняют свои обязанности, не понимая общего процесса, то фирма намного слабее, сильнее подвержена негативным влияниям внешней среды. А если фирма коллективно отстаивает свои интересы, сотрудники участвуют в работе всей фирмы, а не ограничиваются своими должностными обязанностями, если душой болеют за общий, а не индивидуальный, результат, то повлиять на компанию негативно очень сложно. У команды огромное количество преимуществ, она делает фирму практически непотопляемой. Поэтому формирование команды сотрудников — одна из важнейших задач и проблем для каждого предпринимателя.
При работе в команде наступает эффект синергии. Объясним, что это такое на примере. Сколько будет два плюс два? Конечно, четыре. А при синергии два плюс два равняется пяти.
Если два сотрудника рисуют план деревянного дома, а другие два его будут продавать, и они не связаны ничем друг с другом, то результат – продажи одного типового дома. А если они все вчетвером вместе придумываю проект, то ситуация в корне меняется. Продавцы знают, чего хотят покупателя, они вносят свои предложения планировщикам, рассказывают, как более полно и точно удовлетворить все желания клиента, то дом получается намного привлекательнее для покупателей. В результате продавцы реализуют не один, а много домов. Вот и получается, что усилиями тех же четырех человек можно добиться высоких продаж.
Такую синергию можно получить от любого процесса. Главное, поставить в коллективе правильную цель, которая будет понятна и интересна всем участникам коллектива. Следовательно, объединение усилий не предполагает количественное увеличение штата компании, но обеспечивает повышение качественных параметров работы. Разве не это интересно для любого руководителя?
Следующее преимущество работы в команде – создание коллективной ответственности за происходящее в коллективе и работе. Если все вместе придумывали модель дома, то всем будет интересно узнать о его продажах, правильно? А это значит, что каждый хочет, чтобы их продалось больше, чтобы получить в первую очередь свои моральные дивиденды, и как следствие — увеличение зарплаты.
Причем, когда человек очень увлечен общей идеей, он мало думает о будущей прибыли. А если общий успех еще и подкрепиться выплатой премии, то коллективный дух будет крепче, а желание участвовать в работе всей компании придет еще не один раз. Но, если успех не придет? Действия команды в таком случае усилятся и опять будут направлены на достижение положительного результата. В это и выражается коллективная ответственность. Общая неудача – всем и исправлять.
Такая стратегия позволяет руководителю только контролировать процесс и направлять его в нужное русло. Отпадает самая трудозатратная часть – стимулирование производственных процессов, обозначение дополнительной нагрузки, контроль за дисциплиной.
Одним из признаков команды является равноправное и обоснованное распределение работы.
Возьмем тот же самый пример с домами. Если модель дома обсуждалась и рождалась на мозговом штурме, то есть всем коллективом придумывался образ дома, то в процессе могут обнаружиться таланты, которые не используются в основной работе сотрудника. К примеру, маркетолог может красиво нарисовать внешний вид дома в фотошопе, бухгалтер может предложить фирмы-поставщики, где есть нужные комплектующие для новых элементов дома и пр. Сотрудники сами берут на себя эту работу.
Получается, что самопроизвольно происходит перераспределение обязанностей и получение дополнительной нагрузки. Мне известны фирмы, где такие таланты начинали зарабатывать даже больше, чем на основном месте работы. Со временем вы можете даже перевести сотрудника на новое место работы. И это будет совершенно правильное решение ваше, как руководителя.
Еще несколько слов об эффективности. Теперь посмотрим на нее с точки зрения узкоспециализированных сотрудников. Они, как показывает практика, не очень любят размышлять и творить в большой компании. Как же их заражать командным духом? Здесь придется потрудиться.
Первое, что надо будет сделать, создать мини-рабочую группу, которая будет разрабатывать стратегию по этому узкому направления. На общих мозговых штурмах можно попросить узкого специалиста присутствовать и консультировать, если речь зайдет о работе в его области. Увидите, что ваша «звезда» присоединиться к общему разговору намного раньше, и будет участвовать, если не активно, то с наблюдательной позиции будет возвращать общую идею в нужное русло. Таким образом, повысится общая эффективность от работы.
Следующее преимущество команды – растворение личных интересов в интересах компании. Помните, как ваши сотрудники убегают домой в 18 часов, бросают недоделанную работу? А как уходят на обед, когда по работе завал, и приходят с обеда с опозданием в 15 минут, говоря, что автобусы в магазин ходят плохо?
Так вот, в команде не уходят домой, не доделав работу, а если такая ситуация возникает, то в будущем помогают друг другу сделать всю работу до 18 часов. Коллектив прилагает максимум усилий для достижения целей, и все личные цели интегрируются в общую цель фирмы. Если человек любит ходить в бассейн, то он постепенно заинтересовывает этим занятием всех коллег. Другие меняют тогда свои интересы, или их так же «внедряют» в коллектив.
А как происходит подчинение своих интересов общей производственной цели? Это явно может даже и не проявиться, но мозг – это рабочий орган, который не отключается даже в моменты, когда человек не на работе. В результате, гениальная идея может прийти в голову сотруднику даже в тот момент, когда он парится в любимой бане. Поэтому проводить планерки по итогам индивидуальных мыслительных процессов надо даже после выходных, более того – обязательно после выходных.
Командная работа существенно понижает все риски, которые предполагает коммерческая предпринимательская деятельность. Во-первых, работа в команде выполняется точно в срок. Если и захочется кому-то задержать работу, он понимает, что его опоздание подорвет работу всей команды, произойдет цепная реакция. И качество результата будет снижено. Поэтому, как правило, все сроки выполнения работ в команде соблюдаются очень четко.
Кроме того, максимально повышается эффективность работы, потому что в основной идее всегда аккумулируются множество идей. Практика показывает, что ведущая идея при работе в команде может смениться. И новая идея высказывается, как правило, в порядке бреда, но при коллективной доработке и фантазии, при адаптации ее к местным реалиям, она превращается в поистине гениальную.
А теперь перечислим преимущества вашей фирмы по сравнению с конкурентами, если у вас образовалась и действует команда.
1. Любая работа, которая сдается клиентам или партнерам, делается всегда в срок. Нарушения бывают только из-за внешних причин, и то они исправляются в минимальные сроки. Это выгодно выделит вас на рынке среди аналогичных копаний. Причем, все преодоления рисков пройдут совершенно незаметно для общего климата компании, без авралов, в рабочем режиме. Именно это сделает клиентов постоянными вашими заказчиками.
2. Повысится качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Это прекращает поступление жалоб от клиентов, стабилизирует моральную обстановку в коллективе. Кроме того, сарафанное радио отрекомендует на рынке товаров и услуг вашу фирму, что к вам пойдут клиенты по рекомендациям знакомых. Вы сможете существенно сократить затраты на рекламу.
3. Мы уже косвенно выяснили это преимущество, но следует повториться, что объединение всех членов коллектива в команду повысит общую репутацию фирмы в вашем населенном пункте и за его пределами. По репутации судят о необходимости обратиться именно к вам ваши клиенты. Все советы о покупках именно так и начинаются: спросите у тех, кто уже обращался в эту фирму. Если при покупке мелких товаров это играет не такую большую роль, но если речь идет о чем-то крупном (автомобили, дома, туристические поездки и пр.), то рекомендации и репутация фирмы на рынке очень важна.
4. Команда никогда не открывает свои недостатки перед клиентами. Помните, как говориться про «сор из избы»? Здесь этот закон работает автоматически. Никто из членов команды не разглашает «военных тайн фирмы». И вовсе не потому, что у них заклеен рот, и руководитель постоянно требует соблюдения этого правила. Просто каждый понимает опасность огласки недостатков, мотивация пребывания в команде самая четко работающая – не навредить всему делу, не навредить коллективу.
Е.Щугорева
Facebook Twitter Google+ LinkedIn
Для управления проектом нужно задействовать сильные стороны каждого участника команды. Но чтобы добиться наилучшего результата, руководитель должен быть уверен, что все его подчиненные действуют сообща для достижения единой цели. При наличии правильных стратегий, процессов и инструментов вы сможете рассчитывать на своих сотрудников и будете уверены в конечном результате.
Формирование команды начинается с ясного представления о том, чего вы хотите добиться и что для этого потребуется. Для формирования эффективных команд и налаживания командной работы необходимо четко понимать стратегические цели организации. Каждый сотрудник должен знать, что все его повседневные задачи являются частью общего плана.
Продумывая структуру каждого проекта и составляя подробные планы и графики, руководитель демонстрирует вклад своей команды в выполнение общей миссии организации. Все цели, которые он ставит перед сотрудниками, должны быть четко определенными, измеряемыми и достижимыми в заданный срок. Именно от менеджера проекта зависит, будет ли составлена разумная программа действий и подготовлены условия, которые позволят группе добиться успеха.
Если руководство организации серьезно относится к развитию сотрудничества, это должно проявляться с самого начала - с приема на работу. Все компании стремятся привлекать специалистов с опытом и хорошим образованием. И все же при принятии решения о трудоустройстве руководители должны задумываться и о том, станет ли новый сотрудник удачным дополнением к уже сложившемуся коллективу.
Более тщательный выбор вопросов, задаваемых на собеседовании, может помочь в принятии успешных кадровых решений. На каждом собеседовании обязательно спрашивайте кандидатов о том, был ли у них опыт эффективной работы в команде. Так вы сможете понять, есть ли шанс у сотрудника «вписаться» в ваш коллектив и разделить ваши ценности.
Одно из самых серьезных препятствий для эффективной командной работы - смутное представление о том, в чем заключаются обязанности отдельных участников команды. Каждый ваш сотрудник должен понимать, чего от него ждут, какие именно задачи он должен выполнить и в какой срок. Каждый должен нести ответственность за определенную часть проекта и понимать, какую важность представляет его участок работы для достижения общей цели.
Даже если все участники команды точно знают круг своих обязанностей, в ходе выполнения проекта им все равно приходится работать вместе и обмениваться идеями. Для руководителей есть несколько возможностей наладить общение между сотрудниками и повысить эффективность совместной работы:
Открытый и честный обмен информацией имеет очень важное значение при оценке вклада каждого участника команды. Обратная связь должна быть конструктивной, и руководителям приходится прорабатывать те направления, где команда демонстрирует низкие результаты. И такая «проработка» не должна сводиться к критике в адрес отдельных сотрудников. Вместо этого участники команды должны быть внимательнее друг к другу и замечать, если кто-то из них не справляется.
Чтобы командная работы была по-настоящему эффективной, руководителю следует тщательно отслеживать результаты каждого участника. И если кто-то из сотрудников не может выполнить порученную ему задачу, менеджер проектов должен суметь решить эту проблему в режиме реального времени. Зная о прогрессе каждого сотрудника и о ходе достижения общей цели, он сможет внести в рабочий процесс необходимые корректировки.
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
Обязанности члена команды
* Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
* Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
* Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
* Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
* В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.
Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.
Права члена команды
* Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
* Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
* Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
* Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
* Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.
Ответственность при работе командой
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.
Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.
Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.
На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.
Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.
Преимущества командной работы
* Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
* Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
* В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
* При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».
* Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
* Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
* У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
* Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
* Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
* Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
* Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
* Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
* Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Недостатки командной работы
Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.
* Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
* Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
* Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
* Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
* Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
* Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
* Известно выражение: «Верблюд - это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.
Основные факторы успеха для эффективной командной работы
* четкая постановка целей и задач;
* правильный подбор состава команды;
* наличие продуманной системы для членов команды;
* способность участников команды к коллегиальной работе.
Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.
Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
Публикация основана на личных наблюдениях автора.
Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
Увеличение производительности труда работников может быть проблемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
«Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
«Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды - нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…
Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…
Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
«SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
Устранение деструктивного лидерства
В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70-80-е годы.
Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.
Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.
Изменения являются нормой в бизнесе. Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации Людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.
Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.
Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.
Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе - команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.
В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Таким образом, команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражaeт их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.
Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.
Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 8.1. представлена матрица типов команд.
Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
Определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.
Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
проектная (исследовательская группа, группа планирования, Инженерная группа, целевая группа);
группа действий (спортивная команда, группа для развлечений,
экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
производственные команды;
управляющие команды.
Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:
рабочая группа;
псевдокоманда;
потенциальная команда;
реальная команда;
высокоэффективная команда.
Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.
Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые
Ними методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.
Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.
Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.
Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе - способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.
Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.
Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.
Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А -сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С - эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.
Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А - сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:
Наличие разделяемой всеми цели;
Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у ниx возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
Функционирует как автономное подразделение в организации;
Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда. Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется t потребностях организации в целом. Слово комплекс используются для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими разные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
Командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
Команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
Люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.
Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 8.2.
Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:
простые задания, имеющие техническую природу;
обычные задания с умеренной степенью неопределенности;
задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.
По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:
1) определить назначение команды;
2) сформулировать ее цели;
3) поставить задачи;
4) определить роль команды;
5) выработать групповые нормы.
Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.
Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.
Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.
Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.
Задачи - это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.
Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.
Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения s назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.
Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяются, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.
Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.
Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоу-эне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.
Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами. а» В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.
Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, выявленная им неформальная система в организациях существу-- и сегодня и известна под названием организационная культура.
В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп, работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.
С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния активных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и no-бдения. Заключительный этап - замораживание результатов, группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу-." поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффектности команд.
Спустя двадцать лет Д. Мак Грегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в I960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:
Эффективная команда
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопpocoв.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные тены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские ш, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимаются борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует-[ открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Неэффективная команда
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается i того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.
3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди 1меют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.
Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.
5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.
Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.
7. Как выполнять решение, людям неясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.
8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя-1 с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и ах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».
10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное I обсуждения.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что по плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждениe на самом собрании, где они могут быть решены.
Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и пытался объяснить почему:
мы слишком мало ожидаем от команд;
мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;
мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойвенные группам;
мы уверены, что успех команды зависит только от лидера; мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса; эффективные команды невозможны в рамках управленческого
1Я, соответствующего теории X.
Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были концентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал эй выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы рез управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процесс и на внутренней динамике команды.
Эффективная команда
1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с 1 высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.
Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:
1. Искренность идей и чувств.
2. Открытость.
3. Экспериментирование.
4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.
5. Помощь другим быть открытыми.
6. Помощь другим экспериментировать.
7. Индивидуальность.
8. Размышление.
9. Заинтересованность.
10. Внутреннее обязательство.
Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. Поэтому акцент на искренности, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.
Р. Блейк и Дж. Моутон - руководители консультационной фирмы, оказывающие консультации по человеческому поведению. Их работа является чрезвычайно важной, так как позволяет связать стили управления и эффективность команд в целостную концепцию, получившую название Grid - «управленческая решетка», или «менеджерская сетка» (рис.)
Рис. Управленческая решетка.
Управленческая решетка разъясняет и кристаллизует многие из основных принципов поведенческой динамики в бизнесе. Любой менеджер, работающий для фирмы, занимает в ней определенную должность и выполняет назначенные ему обязанности. Это верно в любом случае независимо от того, работает ли он на верхнем или нижнем уровне организации. Всякий раз, когда он действует как менеджер, в в голове он держит две вещи. Первая – производство, т.е. результаты его усилий. То, как много он думает о результатах, может быть описано как уровень его заботы о производстве и отражено на горизонтальной оси решетки. Ось имеет девять точек. Точка 9 свидетельствует о высоком уровне заботы о производстве, точка 1 – о низком.
Также менеджер думает о тех, кто его окружает: о начальниках, о коллегах, о подчиненных. Вертикальная ось представляет его уровень заботы о людях. Эта ось также имеет значение от 9 (высокий уровень) и 1 (низкий уровень). Решетка отражает две составляющие в деятельности менеджера и помогает понять, как они взаимодействуют. Предполагается, что каждый менеджер использует эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей независимо от того, достигает ли он результатов или нет.
Точки пересечения представляют собой различные типичные модели поведения руководителя.
В правом верхнем углу сетки находится менеджер - 9.9. Этот стиль характеризуется как высоким интересом к людям (процесс), так и к производству (задача), и может быть определен как «управление командой». Руководитель этого стиля использует открытое обсуждение проблем; совместную с группой постановку задач и принятие решений; открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко преданы друг другу, работают взаимозависимо и полностью включены в процесс.
Решетка используется для повышения как командной, так и I индивидуальной эффективности каждого члена группы. Использование данного метода для построения команды включает I анализ текущих командных параметров, таких как планирование, решение проблем, коммуникации и других измеряемых факторов командной эффективности в контексте Grid, а также обратную связь от каждого члена команды по поводу их восприятия реальной командной ситуации. Структурированный опыт позволяет членам команды применять эту информацию для разработки плана командного и индивидуального развития. Таким образом, Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель совершенствования команды и набор стилей поведения, используемых для понимания вклада каждого участника группового процесса.
Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 8.3).
М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не Все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.
Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие междутипами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, страха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».
Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в
Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.
Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.
Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам? Сегодня мы постараемся дать ответы на эти важные вопросы.
В первую очередь следует заметить, что командная работа представляет собой одну из форм . Совсем необязательно, чтобы в команде присутствовали сотрудники одного статуса – у всех членов команды могут быть свои должности и полномочия, однако обязанности и права всегда должны быть едиными для всех. И это очень важно, ведь, несмотря на различие в статусе, у всех «игроков» должны быть одинаковые позиции.
Что же касается одинаковых обязанностей и прав, то это равенство представляет собой основополагающий принцип командной работы, т.к. посредством него можно дать объективную характеристику потенциала всех членов команды в рассматриваемой форме деятельности.
И чтобы команда была успешной, а её функционирование давало соответствующие результаты, необходимо, чтобы соблюдались нижеследующие условия:
И только если эти условия соблюдены, можно говорить о том, что командная работа имеет смысл. И, конечно же, самым первым, что стоит рассмотреть, являются преимущества командной работы.
Здесь мы можем указать на следующие преимущества работы командой:
Несложно заметить, что плюсов у командной работы достаточно много, и если научиться видеть этот потенциал в командной работе, можно достичь поистине небывалых высот.
Но если может быть «горячо», значит, может быть и «холодно». Другими словами, у командной работы есть и ряд своих недостатков.
Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:
Но важно сказать о том, что если способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать так, чтобы преимущества командной работы перевешивали недостатки.
КОМАНДНЫЙ ЛИ ВЫ ИГРОК: Если вам хочется узнать, какое место вы должны занимать в команде, а также понять, способны ли вы сами повести за собой людей, вам необходимо определить не только свои личные особенности, но также узнать, какой из командных ролей они соответствуют более всего. Поэтому мы предлагаем вам пройти наш специализированный курс по самопознанию (он находится ), который раскроет вам ваши особенности как командного игрока и даст огромное количество другой информации о вашей личности, владение которой повысит вашу личную эффективность не только в работе в команде и не только в работе вообще, но и в любой сфере жизни.
Желаем вам хорошего настроения и знания себя!
