Pagsubok
sa paksa:
Linear at functional na mga istruktura ng pamamahala
Panimula
1 Linear na istraktura ng pamamahala
2 Functional na istraktura ng pamamahala
3 Linear-functional na istraktura ng pamamahala
SITWASYON
Mga sanggunian
Panimula
Ang istraktura ng pamamahala ay isang hanay ng mga matatag na koneksyon sa pagitan ng mga bagay at paksa ng pamamahala ng isang organisasyon, na ipinatupad sa mga partikular na porma ng organisasyon na tinitiyak ang integridad ng pamamahala at pagkakakilanlan nito sa sarili nito, i.e. pagpapanatili ng mga pangunahing katangian sa ilalim ng iba't ibang panloob at panlabas na pagbabago.
Ang istraktura ng pamamahala, na kumakatawan sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga gawain, tungkulin, kapangyarihan at responsibilidad, ay lumilikha ng mga kondisyon para sa negosyo upang maisagawa ang mga aktibidad nito at makamit ang mga itinatag na layunin.
Ang pagkakaiba-iba ng mga istraktura ay pinahusay kapag isinasaalang-alang natin ang mga pagkakaiba sa larangan ng aktibidad, sa likas na katangian at pagiging kumplikado ng mga produktong ginawa, sa laki, antas ng pagkakaiba at lokasyon ng teritoryo ng mga negosyo.
1 Linear na istraktura ng pamamahala
Ang linear na istraktura ng pamamahala (Larawan 1) ay isang istraktura kung saan ang mga impluwensya ng pamamahala na ipinadala sa iba pang mga antas ng produksyon at pamamahala ay kinabibilangan ng mga tungkuling pang-administratibo (organisasyon) at mga pamamaraan (paggawa ng desisyon).
Bilang karagdagan sa mga administratibong pag-andar, ang tagapamahala ay maaaring ipagpalagay ang iba pang mga pag-andar na kinakailangan para sa pagganap ng trabaho ng isang partikular na tagapalabas. Kasabay nito, maaaring walang feedback na nagpapaalam sa manager tungkol sa progreso ng trabaho. Ang tagapamahala sa naturang istraktura ay tinatawag na linear.
Ang mga administratibong tungkulin at pamamaraan ay maaaring italaga sa mga pangunahing tagapamahala sa mas mababang antas ng istruktura ng pamamahala. Maaari ding ilipat ng kontratista ang bahagi ng kanyang trabaho sa mas mababang antas at kumilos na may kaugnayan sa kanya bilang isang line manager.
Ginagamit ang linear na istraktura sa maliliit na kumpanya na may homogenous at hindi kumplikadong teknolohiya.
Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:
Dali ng konstruksiyon;
Pagtanggap ng pare-parehong mga takdang-aralin;
Mga kapintasan:
Epektibo lamang para sa maliliit na organisasyon;
Kahirapan sa pag-coordinate ng mga proseso ng produksyon at pamamahala;
Ang pangangailangan para sa isang tagapamahala na magkaroon ng malawak na kaalaman at karanasan sa gastos ng espesyal na kaalaman sa mga indibidwal na tungkulin.
Ang isang variation ng linear na istraktura ay ang line-staff management structure, na nabuo sa pamamagitan ng paglikha ng mga espesyal na serbisyo (headquarters) sa ilalim ng bawat line manager. Halimbawa, sa ilalim ng isang production manager, ang supply, assembly, packaging, transportasyon, atbp. na mga serbisyo ay nilikha, na pinagkalooban ng deliberative at executive rights.
Sa istruktura ng pamamahala na ito, ang pagganap ng mataas na dalubhasang mga tungkulin ay kaakibat ng isang sistema ng pagpapasakop at pananagutan para sa direktang pagpapatupad mga gawain na may kaugnayan sa disenyo, produksyon ng mga produkto at ang kanilang paghahatid sa mga mamimili.
2. Functional na istraktura ng pamamahala
Ang functional na istraktura ng pamamahala ay isang istraktura kung saan ang mga epekto sa pamamahala ay nahahati sa linear at functional at bawat isa sa mga epekto ay sapilitan para sa pagpapatupad. Ang mga functional na koneksyon ay nagpapatupad ng isang hanay ng anumang pangkalahatan at partikular na mga function ng pamamahala. Ang functional na istraktura ay isang modernisasyon ng linear-staff structure. Ang kaibahan ay ang mga tauhan ng punong-tanggapan ng functional structure ay hindi pinagkalooban ng deliberative at executive rights, ngunit may karapatan sa pamumuno at paggawa ng desisyon.
Ang functional na istraktura ay ang pinaka-kalat na anyo ng organisasyon ng mga aktibidad at nangyayari sa halos lahat ng mga negosyo sa isang antas o iba pa ng istraktura. Ang paglikha ng isang functional na istraktura ay bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na mga gawain na kanilang ginagawa (produksyon, marketing, pananalapi, atbp.)
Sa istrukturang ito, hinahati ng pangkalahatang tagapamahala at mga pinuno ng mga kagawaran (teknikal, pang-ekonomiya, atbp.) ang kanilang impluwensya sa tagapalabas ayon sa pag-andar. Ang pangkalahatang tagapamahala ay nagkoordina lamang sa mga aksyon ng mga pinuno ng departamento at nagsasagawa ng limitadong listahan ng kanyang mga tungkulin (Larawan 2).
Ang bawat manager ay gumaganap lamang ng bahagi ng mga function na kinakailangan para sa isang partikular na tagapalabas upang maisagawa ang trabaho. Kasabay nito, maaaring walang feedback na nagpapaalam sa mga tagapamahala tungkol sa pag-unlad ng trabaho. Gayunpaman, ito ay higit na isang kawalan kaysa sa isang kalamangan. Ang mga tagapamahala sa gayong istraktura ay tinatawag na functional.
Maaari ding ilipat ng kontratista ang bahagi ng kanyang trabaho sa mas mababang antas. Kaya, ang isang ehekutibo ay maaaring sabay-sabay na subordinate sa ilang mga functional manager.
Fig.2. Functional na istraktura ng pamamahala
Ang chain of command ay nagmumula sa pangulo (CEO) at dumadaloy mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang pamamahala ng organisasyon ng pagbebenta, mga isyu sa pananalapi, pagproseso ng data at iba pang mga pag-andar na tiyak sa isang partikular na negosyo ay isinasagawa ng mga bise presidente. Ang mga manager ay nag-uulat sa kanila. At iba pa, pababa sa hierarchical ladder, ang mga gawain ay napapailalim sa karagdagang functional division alinsunod sa mga proseso.
Functional na organisasyon ay naglalayong pasiglahin ang kalidad at pagkamalikhain, gayundin ang pagtugis ng economies of scale sa paggawa ng mga produkto o serbisyo.
Gayunpaman, ang pagpapanatili ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga pag-andar ay isang kumplikado at kadalasang may problemang gawain. Kasama sa pagpapatupad ng iba't ibang mga function magkaibang termino, mga layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa pag-coordinate at pag-iskedyul ng mga aktibidad. Sa karagdagan, ang functional na oryentasyon ay nauugnay sa isang kagustuhan para sa mga karaniwang gawain, ang pagsulong ng mga limitadong pananaw, at pag-uulat sa pagganap.
Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:
Mabilis na paglago sa propesyonalismo ng mga functional manager.
Mga disadvantages ng functional na istraktura:
Paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;
Ang responsibilidad ay hindi personal;
Kahirapan sa pag-coordinate ng mga aktibidad ng lahat ng departamento.
Ang isang pagkakaiba-iba ng functional na istraktura ay ang functional-object management structure. Ito ang kaso kapag ang pinaka-kwalipikado at mga dalubhasang espesyalista, na, bilang karagdagan sa kanilang mga pangunahing tungkulin sa pagganap, ay responsable para sa pagsasagawa ng lahat ng trabaho sa isang partikular na pasilidad sa isang partikular na negosyo (organisasyon). Ang mga espesyalistang ito ay nagtatalaga ng trabaho sa mga bagay na ipinagkatiwala sa kanila hindi lamang sa loob ng balangkas ng kanilang mga tungkulin sa kanilang departamento, kundi pati na rin sa lahat ng katulad na isyu sa ibang mga departamento. Nakikipag-ugnayan sila sa lahat ng empleyado na gumaganap ng trabaho sa site, bilang kanilang mga tagapamahala. Kasabay nito, na may kaugnayan sa pagganap ng trabaho sa iba pang mga bagay, kumikilos sila bilang mga tagapagpatupad at dapat sundin ang mga tagubilin ng iba pang mga espesyalista - ang mga responsable para sa iba pang mga bagay.
Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyon na may malawak na hanay ng mga produkto, na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng mga pangangailangan ng consumer at teknolohikal, pati na rin para sa mga organisasyon na tumatakbo sa isang malawak na internasyonal na saklaw, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansang may iba't ibang batas. Ang lohika ng form na ito ay centrally coordinated specialization. Mahirap subaybayan ang kontribusyon ng bawat elemento ng mapagkukunan kasama ang value chain hanggang sa huling resulta at ang kabuuang kakayahang kumita ng organisasyon. Sa katunayan, ang kasalukuyang kalakaran patungo sa disintegrasyon (ibig sabihin, pagbili sa halip na paggawa ng mga bahagi, atbp.) ay sumasalamin sa pag-unawa ng maraming kumpanya na ang kinakailangang koordinasyon ng mga gastos at mapagkukunan ay makikita sa pagganap.
Maaaring mabigo ang isang functional na organisasyon dahil sa maling paggamit dahil ang lohika ng organisasyong ito ay isa sa sentralisadong kontrol na hindi madaling umangkop sa pagkakaiba-iba ng produkto.
Sa dalisay na anyo nito, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit. Ito ay ginagamit sa malapit, organic na kumbinasyon na may isang linear na istraktura na tumatakbo kasama ang top-down na hierarchy ng pamamahala at batay sa mahigpit na pagpapailalim ng mas mababang antas ng pamamahala sa mas mataas. Sa istrukturang ito, ang pagganap ng mga mataas na dalubhasang pag-andar ay magkakaugnay sa isang sistema ng subordination at responsibilidad para sa direktang pagpapatupad ng mga gawain para sa disenyo, paggawa ng mga produkto at ang kanilang paghahatid sa mga mamimili.
3 Linear-functional na istraktura ng pamamahala
Ang linear-functional na istraktura (Larawan 3) ay isang istraktura kung saan ang mga impluwensya ng pamamahala ay nahahati sa linear - mandatory para sa pagpapatupad, at functional - recommendatory para sa pagpapatupad.
Sa istrukturang ito, hinahati ng pangkalahatang tagapamahala at mga pinuno ng mga kagawaran (teknikal, pang-ekonomiya, atbp.) ang kanilang impluwensya sa mga gumaganap ayon sa tungkulin. Ang pangkalahatang tagapamahala ay nagsasagawa ng linear na impluwensya sa lahat ng kalahok sa istraktura, at ang mga functional na tagapamahala ay nagbibigay ng tulong sa teknolohiya sa mga gumaganap ng gawaing isinagawa.
Ang kontratista ay maaari ring ilipat ang bahagi ng kanyang trabaho sa isang mas mababang antas at kumilos na may kaugnayan sa kanya bilang isang linya o functional manager.
Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala:
Pag-akit ng mas karampatang mga espesyalista sa isang partikular na lugar sa pamamahala;
Kahusayan sa solusyon mga hindi pamantayang sitwasyon;
Mabilis na paglago sa propesyonalismo ng mga functional manager;
Pagtanggap ng pare-parehong mga takdang-aralin at mga order;
Buong personal na responsibilidad para sa mga resulta ng trabaho.
Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala:
Kahirapan sa pag-coordinate ng mga aktibidad ng lahat ng departamento;
Mabigat na trabaho ng general manager at ng kanyang mga tauhan sa mga isyu sa pagpapatakbo ng produksyon at pamamahala.
Ang patuloy na proseso ng desentralisasyon ng pamamahala sa loob ng balangkas ng isang linear-functional na istraktura ay humahantong sa katotohanan na ang mga karapatan at responsibilidad ay mas malalim na nahahati sa pagitan ng iba't ibang mga namumunong katawan mga teknikal na pag-unlad, pagkuha ng mga hilaw na materyales at suplay, produksyon, pagbebenta, atbp. Ang prosesong ito ay pinaka-karaniwan para sa mga negosyo na gumagawa ng sustainably malaking halaga homogenous na mga produkto at kung saan ang mga ekonomiya ng sukat ay makabuluhan. Ang isa sa mga kondisyon para sa desentralisasyon ng istraktura ay maaaring isang sitwasyon kapag ang merkado ay isang solong kabuuan at nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng konsentrasyon ng pagkonsumo.
Kasabay nito, ang lumalawak na pagkakaiba-iba ng produksyon, ang matalim na komplikasyon ng panloob at panlabas na relasyon, ang dinamismo ng pagpapakilala ng mga teknikal na inobasyon, at ang matinding pakikibaka para sa mga merkado para sa mga produkto ay humahantong sa malubhang kahirapan at sa maraming mga kaso ay ganap na hindi kasama ang paggamit ng mga functional na anyo ng pamamahala. Habang lumalaki ang laki ng mga korporasyon, lumalawak ang hanay ng mga manufactured na produkto at merkado para sa kanilang mga benta, nawalan ng kakayahang tumugon sa mga pagbabago ang mga istruktura ng pamamahala sa pagganap, dahil sa hindi pagkakaisa ng mga karapatan at responsibilidad para sa mga indibidwal na tungkulin. Sa proseso ng pamamahala, ang mga salungatan ay lumitaw sa mga priyoridad, ang paggawa ng desisyon ay naantala, ang mga linya ng komunikasyon ay pinahaba, at ang pagpapatupad ng mga function ng kontrol ay nagiging mahirap.
Ang pag-alis mula sa paggamit ng mga iskema na mahigpit na gumagana para sa pamamahala ng mga korporasyon na pabor sa isang istrukturang dibisyon na inayos ng mga departamento ay malinaw na nakikita habang tumataas ang antas ng sari-saring uri ng produksyon.
Totoo ba na ang pagtaas sa konsentrasyon ng produksyon ay nag-aambag sa:
1) ang pinakamainam na kumbinasyon ng malaki, katamtaman at maliliit na negosyo;
2) pag-unlad ng monopolismo;
3) pagbabawas ng mga kakulangan sa produkto;
4) mas mabuting gamitin fixed at working capital, lakas paggawa.
Sagot: 1 – hindi, ang bawat industriya ay may sariling pinakamainam na kumbinasyon ng malaki, katamtaman at maliliit na negosyo; 2 - oo; 3 – hindi; 4 - oo.
Anong mga dokumento ang dapat isumite para sa pagpaparehistro ng estado ng isang negosyo?
1. Plano ng negosyo para sa unang taon ng aktibidad.
2. Sertipiko mula sa Ministry of Justice ng Russian Federation.
3. Aplikasyon para sa pagpaparehistro.
5. Sertipiko mula sa opisina ng buwis tungkol sa kita ng mga tagapagtatag.
6. Kasunduan ng mga tagapagtatag.
7. Isang dokumentong nagpapatunay sa pagbabayad ng hindi bababa sa 50% ng awtorisadong kapital.
8. Isang dokumentong nagpapatunay sa pagbabayad ng awtorisadong kapital sa halagang 150 beses ang pinakamababang sahod bawat buwan;
9. Sertipiko ng pagbabayad ng tungkulin ng estado.
Sagot: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Pamamahala ng organisasyon. – M.: Langis at Gas, 1993.
2. Vesnin V.R. Pamamahala para sa lahat. – M.: Abogado, 1994.
3. Goncharov V.V. Gabay para sa mga senior management personnel. – M.: MNIIPU, 1996.
4. Milner B.Z. Teorya ng organisasyon. – M.: INFRA-M, 1999.
5. Oganesyan A. Enterprise Economics (mga tala sa panayam). – M.: PRIOR Publishing House, 2001.
6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Pamamahala ng organisasyon. – M.: INFRA-M, 1995.
7. Khodeev F.P. Pamamahala. – Rostov n/d: Phoenix Publishing House, 2002.
Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?
Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.
Ang linear-functional na istraktura ay ang superposisyon ng mga linear at functional na istruktura sa ibabaw ng bawat isa. Mayroon itong parehong linear at functional na mga sangay ng subordination. Ang isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, tulad ng isang functional, ay binubuo ng mga tagapamahala ng linya at functional na mga yunit, ang pagkakaiba ay nasa mga koneksyon sa pagitan nila.
Direktang pinamamahalaan ng top-level na line manager ang mga lower-level na line manager sa mga isyu sa produksyon. Ang mga functional unit ay sinusubaybayan ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap: tubo, kakayahang kumita, produktibidad ng paggawa, pondo ng sahod, ritmo, teknikal na antas ng produksyon.
Ang functional link ay namamahala sa mga linear na link ng mas mababang antas sa loob ng kanyang kakayahan (indirect management), sa pamamagitan ng pamamahala ng mga lower-level functional performers: economist, accountant, engineers.
Sa kaibahan sa functional na istraktura ng pamamahala, walang mga subordination na relasyon sa pagitan ng functional at second-level na line manager. Ang desisyon na ginawa ng functional level ay ipinapadala sa mas mataas na antas ng line manager bilang feedback, at pagkatapos lamang ay ang line manager ay nag-aayos ng pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng mga functional na gawain sa pamamagitan ng lower-level linear units. Sa pagitan ng functional at lower linear na mga link ay may mga koneksyon sa anyo ng mga daloy ng impormasyon, na ipinahayag sa pana-panahong pag-uulat, mga kahilingan, at mga tugon.
Sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala mga benepisyong napanatili functional na istraktura (espesyalisasyon ng mga aktibidad sa pamamahala) at ang dignidad ng isang linear na istraktura (pagkakaisa ng command).
Seryoso kawalan Ang istraktura na ito ay maaaring ituring na pagiging kumplikado, inflexibility, kawalan ng kakayahang mabilis at sapat na tumugon sa hindi inaasahang at biglaang mga pagbabago sa sitwasyon. Ang parehong mga linear at functional na sangay ay makakatugon lamang sa mga pagbabago sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagpasa ng impormasyon tungkol sa mga ito mula sa pinakamababang antas ng pamamahala hanggang sa pinakamataas at parehong sunud-sunod na tugon sa buong management chain, na nauugnay sa mga pagkaantala ng oras at pagbaluktot ng impormasyon. Dahil ang istraktura ay sarado sa nangungunang tagapamahala, habang ang laki ng aktibidad ay tumataas, ang kanyang labis na impormasyon ay tumataas, na nagpapataas ng posibilidad na gumawa ng mga maling desisyon. Ang kakulangan ng mga pahalang na koneksyon sa istrukturang ito kapag ang paglutas ng mga kumplikadong problema sa pamamahala ay hindi ginagawang posible na gumawa ng mga komprehensibong hakbang upang maalis ang mga ito. Ang muling pag-aayos ng naturang istraktura ay napakasakit para sa negosyo.
11.2. Divisional OSU: produkto, rehiyonal at nakatuon sa consumer
Ang istraktura ng dibisyon (mula sa English Division - departamento) ay unang ginamit sa kasanayan sa pamamahala ng Pangulo ng General Motors Corporation, Alfred Sloan, noong huling bahagi ng 20s - unang bahagi ng 30s. Tuktok praktikal na gamit ng naturang mga istruktura ay naganap sa 60-79 taon. Ang pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa pag-aayos ng pamamahala ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad at pagtaas ng pagiging kumplikado teknolohikal na proseso sa isang dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Bilang resulta, ang mga sangay ay naging natatanging "mga sentro ng kita" para sa mga korporasyon, na aktibong ginagamit ang kalayaang ibinigay upang mapataas ang kahusayan at kakayahang kumita ng negosyo. Kasabay nito, ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy at pagpapahaba ng vertical ng pamamahala, dahil sa kanilang pag-unlad ay naging kinakailangan upang bumuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga kagawaran at grupo, at naaayon ay lumikha ng pangalawang functional na sistema sa mga intermediate control group mismo. Ito naman ay humahantong sa isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng pamamahala ng kagamitan at isang pagtaas sa antas ng pagkawalang-galaw ng organisasyon.
Ang istraktura ng dibisyon ay pangunahing ginagamit ng mga malalaking korporasyon, na, sa loob ng balangkas ng kanilang mga higanteng negosyo, ay nagsimulang lumikha ng mga yunit ng produksyon - mga dibisyon, na nagbibigay sa kanila ng pang-ekonomiya at pagpapatakbo-taktikal na kalayaan. Kasabay nito, inilalaan ng administrasyon ang karapatan ng mahigpit na kontrol sa mga usapin ng estratehikong pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, at pamumuhunan. Samakatuwid, ang istraktura ng dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala. Ang mga pangunahing tauhan sa mga istrukturang ito ay hindi mga functional manager, ngunit mga line manager na namumuno sa mga departamento ng produksyon at direktang nag-uulat sa presidente ng korporasyon.
Ang mga istrukturang dibisyon ay umiiral sa tatlong uri:
· grocery
· nakatuon sa mamimili
· rehiyonal (teritoryal)
Dibisyon ng istraktura ng produkto naiiba dahil ang bawat dibisyon ay nakatuon sa paggawa ng ilang mga produkto na hindi nauugnay sa teknolohiya sa isa't isa.
Layunin ng paglikha grocery divisional management structure - upang bigyang pansin ang produksyon ng bawat uri ng iba't ibang produkto ng kumpanya bilang isang maliit na kumpanya na gumagawa ng isang uri ng produkto ang nagbabayad dito. Para sa layuning ito, ang kumpanya ay nag-aayos ng mga sangay ng pagkain. Ang mga kapangyarihan sa pamamahala at pagbebenta ay inililipat sa mga executive director ng mga sangay. Sa bawat sangay, ang mga pangalawang functional na serbisyo ay inayos, na nasa ilalim din ng executive director ng sangay, ngunit kinokontrol ng mga pangunahing serbisyo ng kumpanya sa mga isyu ng kanilang kakayahan.
Ang istraktura na ito ay matagumpay sa lubos na sari-sari na mga kumpanya. Ang pagkakaroon ng kanilang sariling pag-andar sa bawat dibisyon ay nagbibigay sa mga departamento ng pagkakataon na bumuo ng independyente sa bawat isa.
Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang isang kumpanya ay maaaring walang sakit na likidahin ang ilang mga dibisyon o lumikha ng mga bago para sa sarili nito at, higit sa lahat, para sa mga dibisyon nito. Sa parehong paraan, nang walang pagkiling sa iba, ang muling pagsasaayos sa loob ng dibisyon ay nagaganap. Ang pagtatayo ng dibisyon mismo ay maaaring ayusin bilang isang bureaucratic management structure.
Ang istraktura na ito ay matagumpay sa mga kondisyon ng mabilis na pagbabago ng produksyon. gayunpaman, ang mga istrukturang dibisyon ay mayroon ding kawalan: ang mga ito ay mahal dahil sa pagdoble ng mga tungkulin sa pamamahala. Ang pagkakaroon ng mga pag-andar sa punong-tanggapan ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng kanilang mga gawain, na iba sa mga gawain ng mga pag-andar sa mga dibisyon: ang mga pag-andar ng punong-tanggapan ay nakatuon sa paglutas ng mga pandaigdigang estratehikong isyu ng kumpanya.
Dibisyonal na istraktura ng pamamahala, nakatuon sa mamimili, ay nilikha kung saan ang isang kumpanya ay gumagawa ng mga homogenous na produkto na dapat baguhin alinsunod sa mga pangangailangan ng ilang malalaking grupo ng mga mamimili. Ang layunin ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng lahat ng mga mamimili pati na rin ang isang kumpanya na nagta-target lamang ng isang grupo ng mga mamimili. Ang bawat dibisyon sa loob nito ay nagsisilbi sa isang hiwalay na merkado ng mamimili.
Linear na istraktura ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon at sumasalamin sa pinaka-pangkalahatang antas ng dibisyon ng managerial labor. Ang kakanyahan ng pamamahala ng linya ay na sa pinuno ng bawat departamento ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng ilang mga kapangyarihan at nangangasiwa sa mga empleyadong nasasakupan niya.
Ang linear na istraktura ng pamamahala ay nagbibigay ng direktang impluwensya sa object ng pamamahala at nagbibigay para sa buong pagpapatupad ng prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang manager mismo ay subordinate sa kanyang superior. Kasabay nito, walang kawani ng mga espesyalista na magsagawa ng mga indibidwal na tungkulin. Ang ganitong istraktura ay nakaayos lamang sa mga patayong koneksyon kung saan ipinapasa ang lahat ng mga utos ng pamamahala.
Ginagamit ang linear na istraktura ng pamamahala sa maliliit na organisasyon pinakamababang antas pamamahala, gumaganap ng elementarya produksyon function, ay maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ito ay hindi sapat na kakayahang umangkop.
Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:
tinitiyak ang mabilis na paggawa ng desisyon;
walang lumalabas na magkasalungat na utos;
pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap;
buong responsibilidad ng manager para sa mga resulta ng mga aktibidad ng kanyang yunit.
Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:
kakulangan ng mga espesyalista upang ipatupad ang mga indibidwal na tungkulin ng pamamahala;
ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng malawak, maraming nalalaman na kaalaman sa lahat ng uri ng mga aktibidad (pang-ekonomiya, organisasyon, teknikal, panlipunan);
ang istraktura ay hindi sapat na kakayahang umangkop at hindi tumugon nang mabilis sa pagbabago ng mga kondisyon.
Functional pang-organisasyon istraktura kung minsan ay tinatawag na tradisyonal o klasikal, dahil sa katotohanan na ito ang unang istraktura na binuo at ipinatupad.
Sa ganitong istraktura, ang kahusayan ng pamamahala ay nadagdagan sa pamamagitan ng paglikha ng mga functional unit, ang pakikilahok ng mga kwalipikadong espesyalista sa trabaho, paglilipat sa kanila ng mga kapangyarihan at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad, na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga uri ng trabaho sa isang pinag-isang pamamahala ng linya. sistema. Ang mga tradisyunal na bloke ng isang profile ay pinagsama ang mga espesyalista sa mga dalubhasang yunit ng istruktura - ito ang mga departamento ng produksyon, marketing, pananalapi, atbp.
Mga kalamangan:
pinasisigla ang negosyo at propesyonal na pagdadalubhasa;
ang mga tagapamahala ng linya ay napalaya mula sa pangangailangang magkaroon ng malalim na kaalaman sa bawat tungkulin;
Ang gawain ng mga tagapamahala ng linya ay pinasimple.
Mga kapintasan:
sa isang malaking organisasyon, ang chain of command mula sa manager hanggang sa direct executor ay nagiging masyadong mahaba;
Maaaring may duplikasyon sa mga isyu sa pamamahala.
Ang tradisyunal na linear-functional na istraktura ng organisasyon ay isang kumbinasyon ng linear at functional departmentalization.
Ang batayan ng linear-functional na istraktura ay mga linear na dibisyon na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa samahan (produksyon), at mga dalubhasang functional division na naglilingkod sa kanila, na nilikha sa isang mapagkukunang batayan: mga tauhan, pananalapi, hilaw na materyales, marketing, atbp. Sa ilang mga mapagkukunan, ang paghahatid ng mga functional unit ay tinatawag na punong-tanggapan, at ang linear-functional na istraktura ay tinatawag na punong-tanggapan.
Ang pangunahing bentahe ng mga istrukturang ito ay ang mga sumusunod:
mataas na kahusayan sa isang maliit na iba't ibang mga produkto at mga merkado;
sentralisadong kontrol, tinitiyak ang pagkakaisa sa paglutas ng mga problema ng organisasyon;
functional na pagdadalubhasa at karanasan;
mataas na antas ng paggamit ng potensyal ng mga espesyalista sa pag-andar.
Ang mga disadvantage ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng:
ang paglitaw ng mga problema ng interfunctional na koordinasyon;
pagtatalaga ng responsibilidad para sa pangkalahatang mga resulta lamang sa pinakamataas na antas;
hindi sapat na tugon sa mga dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran;
pagtaas sa oras ng paggawa ng desisyon dahil sa pangangailangan para sa mga pag-apruba sa malalaking organisasyon.
Ang mga linear functional diagram ay simple at naiintindihan. Ginagawa nilang posible na ayusin ang epektibong mass production, tiyakin ang pagkontrol ng organisasyon hanggang sa lumampas ang sukat ng controllability, at hindi nililimitahan ng paglago ang pagbuo ng epektibong mga pahalang na koneksyon. Bukod dito, naniniwala ang mga eksperto na sa pagbuo ng isang organisasyon ay ipinag-uutos na dumaan sa yugto ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura. Nakakatulong ito na bumuo ng relasyong "superior-subordinate" at pagkatapos ay dalhin ang organisasyon sa antas ng isang organic na uri.
Ang mga tradisyunal na pamamaraan ay nakabatay sa isang mekanismong diskarte ay epektibo ang mga ito sa isang simple at matatag na panlabas na kapaligiran.
Para sa functional na istraktura ng pamamahala katangian ng paglikha mga istrukturang dibisyon, bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad (Larawan 2.5). Sa istrukturang ito, ang bawat katawan ng pamamahala, pati na rin ang tagapalabas, ay dalubhasa sa pagpapatupad indibidwal na species mga aktibidad sa pamamahala (mga function). Ang isang kawani ng mga espesyalista ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.
kanin. 2.5. Functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Ang istraktura ng pamamahala ng pagganap ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagsunod sa mga tagubilin ng functional na katawan sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga departamento.
Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:
Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng mga partikular na function;
Espesyalisasyon ng mga departamento sa pagsasagawa ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamahala, pag-aalis ng pagdoble, pagsasagawa ng mga gawain sa pamamahala para sa mga indibidwal na serbisyo.
Mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon:
Paglabag sa prinsipyo ng buong pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;
Mahabang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;
Mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;
Pagbawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;
Hindi pagkakapare-pareho at pagdoble ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga gumaganap;
Itinuturing ng bawat functional manager at functional unit ang kanilang mga gawain bilang pinakamahalaga, na hindi maganda ang pag-coordinate ng mga ito sa pangkalahatang layunin na itinakda para sa organisasyon.
Kaya, halimbawa, sa OJSC AVTOVAZ, ang functional management structure ay ginagamit sa generalised structure, auxiliary production, at machine tool building. Ang isang halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa Fig. 2.6.
kanin. 2.6. Halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon
Sa isang tiyak na lawak, ang tinatawag na linear-staff at linear-functional na istruktura ng pamamahala, na nagbibigay para sa functional division ng managerial labor sa mga departamento ng iba't ibang antas na may kumbinasyon ng linear at mga prinsipyo ng pagganap pamamahala. Sa kasong ito, ang mga functional unit ay maaaring magsagawa ng kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga line manager (sa isang linear-staff structure) o, sa loob ng mga limitasyon ng mga itinalagang espesyal na kapangyarihan, ipaalam ang mga ito sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa isang mas mababang antas (sa isang linear-functional). istraktura ng pamamahala).
Sa kaibuturan istraktura ng pamamahala ng line-staff Mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ay nilikha ang mga espesyal na yunit (mga serbisyo ng punong-tanggapan) na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga function ng pamamahala (Larawan 2.7). Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit nagbibigay lamang, sa pamamagitan ng kanilang mga espesyalista, ng isang mas kwalipikadong pagganap ng tagapamahala ng linya ng kanyang mga tungkulin. Ang mga aktibidad ng mga functional na espesyalista sa mga kundisyong ito ay bumababa sa paghahanap para sa pinakanakapangangatwiran na mga opsyon para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na paggawa ng desisyon at paglipat nito sa mga subordinates para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng tagapamahala ng linya. Sa mga kondisyon ng ganitong uri ng istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napanatili. Ang isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay nagiging koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at pagdidirekta sa kanila patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.
kanin. 2.7. Line-staff structure ng pamamahala ng organisasyon
Hindi tulad ng line-staff linear-functional na istraktura, ang pinakakaraniwang istruktura ng uri ng hierarchical, na malawakang ginagamit pa rin sa buong mundo, ay batay sa mga functional unit na maaaring magbigay mismo ng mga order sa mas mababang antas, ngunit hindi sa lahat, ngunit sa isang limitadong hanay ng mga isyu na tinutukoy ng kanilang functional specialization.
Bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay nabuo sa pamamagitan ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala ng mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, tauhan, atbp.).
Ang mga organisasyong idinisenyo ayon sa isang linear-functional na prinsipyo, habang pinapanatili ang katigasan at pagiging simple ng mga linear na istruktura, ay nakakuha ng lubos na produktibo, dalubhasang potensyal sa pamamahala. Ang pagpapalaya sa mga departamento ng linya mula sa paglutas ng mga pangkalahatang gawain sa pamamahala ng organisasyon ay naging posible upang madagdagan ang laki ng kanilang mga aktibidad at sa gayon ay mapagtanto ang nagresultang positibong epekto. Ang pagpapatupad ng mga function ng pamamahala sa batayan ng delineation at pagdadalubhasa ng pamamahala ay siniguro ang isang pagtaas sa kalidad ng pamamahala ng buong organisasyon, isang pagtaas sa kahusayan ng kontrol ng mga linear na yunit at ang pagkamit ng mga layunin ng korporasyon.
Ang paglipat ng kasalukuyang pamamahala sa mga pinuno ng mga kagawaran ng linya at ang functional na dibisyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng samahan sa kabuuan ay nagpapahintulot sa nangungunang pamamahala na tumuon sa paglutas ng mga madiskarteng problema ng pag-unlad ng negosyo at matiyak ang pinaka-makatuwirang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Sa unang pagkakataon istraktura ng organisasyon nakakakuha ng ilang estratehikong potensyal, at ang pamamahala ay nakakakuha ng mga kondisyon para sa pagpapatupad nito.
Ang walang alinlangan na bentahe ng mga istrukturang pang-organisasyon na isinasaalang-alang ay ang kanilang kakayahang umangkop. Ang linear-functional na organisasyon ay nagbibigay ng sapat na mga pagkakataon para sa muling pagsasaayos ng mga linear na yunit habang ang organisasyon ay umuunlad, mga pagbabago sa teknolohiya at ang paghihiwalay ng mga kaugnay na industriya. Sa pagpapalawak ng negosyo, ang parehong "set" ng mga functional na departamento at ang nilalaman ng mga gawain ay nagbago. Kaya, sa kamakailang nakaraan, ang mga departamento ng HR ay medyo mahina ang pakikipag-ugnayan sa mga departamento ng organisasyon ng paggawa at sahod sa kasalukuyan, ang mga departamentong ito ay lalong nagsasama sa isang solong serbisyo sa pamamahala ng mga tauhan ng kumpanya.
Kaya, ang mga pangunahing bentahe ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng:
Pagpapasigla sa negosyo at propesyonal na espesyalisasyon sa ilalim ng istruktura ng pamamahala na ito;
Mataas na tugon sa produksyon ng organisasyon, dahil ito ay binuo sa makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at mga kwalipikasyon ng mga espesyalista;
Bawasan ang pagdoble ng mga pagsisikap sa mga functional na lugar;
Pinahusay na koordinasyon ng mga aktibidad sa mga functional na lugar.
Sa kabila ng karamihan laganap linear-functional na mga istruktura ng pamamahala, napansin namin sa parehong oras ang kanilang mga makabuluhang disadvantages:
Pagguho ng binuo na diskarte sa pag-unlad ng organisasyon: ang mga dibisyon ay maaaring maging interesado sa pagsasakatuparan ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa isang mas malawak na lawak kaysa sa buong organisasyon sa kabuuan, iyon ay, pagtatakda ng kanilang sariling mga layunin kaysa sa mga layunin ng buong organisasyon;
Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento;
Ang isang matalim na pagtaas sa workload ng pinuno ng organisasyon at ang kanyang mga kinatawan dahil sa pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga functional na serbisyo;
Isang sobrang binuo na vertical na sistema ng pakikipag-ugnayan;
Pagkawala ng kakayahang umangkop sa mga relasyon sa pagitan ng mga kawani ng pamamahala dahil sa paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;
Mahinang innovative at entrepreneurial na tugon ng isang organisasyon na may ganitong istraktura ng pamamahala ng organisasyon;
Hindi sapat na pagtugon sa mga pangangailangan sa kapaligiran;
Ang kahirapan at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng mga desisyon sa pamamahala ay nagiging masyadong mahaba ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapagpatupad, na nagpapalubha sa komunikasyon;
Ang matalinghagang pangalan para sa mga posisyon ng isang hierarchical na uri ng istraktura ay " mga butas ng fox managers" - nagpapahiwatig na ang mga panloob na interes ng mga indibidwal na dibisyon ay madalas na sumasalungat sa mga interes ng korporasyon at napakahirap na maunawaan kung ano ang ginagawa sa bawat isa sa mga indibidwal na dibisyon ng pamamahala, at ang bawat pinuno ng naturang dibisyon, bilang panuntunan, ay maingat na nagtatago kung ano ang ginagawa sa kanyang "kusina" .
Ang isa sa mga disadvantages ng linear-functional management structures ay ang "bottleneck effect". Ang kakanyahan nito ay namamalagi sa pag-unlad pangunahin patayong mga koneksyon sa loob ng balangkas ng isang functional na diskarte, na itinaas ang solusyon ng mga problema na nagmumula sa iba't ibang antas ng organisasyon sa pangunahing pinuno nito. Bilang resulta, ang mga pagtatangka ng mga tagapamahala na tumutok sa paglutas ng mga estratehikong problema ay nalunod sa gawaing pagpapatakbo at gawain. At hindi ito ang kasalanan ng tagapamahala, ngunit ang kapintasan ng sistemang pang-organisasyon na ginamit.
Isinasaalang-alang ang lahat ng mga disadvantages sa itaas, mahalagang malaman sa ilalim ng kung anong mga kondisyon ang mga ito ay smoothed out:
Ang mga istruktura ng pamamahala ng linear-functional ay pinaka-epektibo kung saan ang pamamahala ng apparatus ay gumaganap ng nakagawiang, madalas na paulit-ulit at bihirang pagbabago ng mga gawain at pag-andar, iyon ay, sa mga organisasyong tumatakbo sa mga kondisyon ng paglutas ng mga karaniwang problema sa pamamahala;
Ang mga bentahe ng mga istrukturang ito ay ipinakita sa pamamahala ng mga organisasyon na may mass o malakihang uri ng produksyon, sa mga organisasyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto;
Ang mga ito ay pinaka-epektibo sa ilalim ng isang cost-based na mekanismong pang-ekonomiya, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya;
Ang mga linear-functional na istruktura ay matagumpay na ginagamit sa mga organisasyong tumatakbo sa isang kuwadra panlabas na kapaligiran.
Para sa mga kondisyon para sa epektibong paggana ng isang organisasyon na may isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, mahalagang magkaroon ng normatibo at regulasyon na mga dokumento na tumutukoy sa mga sulat sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at dibisyon; pagsunod sa mga pamantayan sa pagkontrol, lalo na sa mga unang tagapamahala at kanilang mga kinatawan, na bumubuo ng mga makatwirang daloy ng impormasyon, nagdesentralisa sa pamamahala ng produksyon sa pagpapatakbo, at isinasaalang-alang ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga dibisyon.
Sa OJSC AVTOVAZ, ang pangunahing uri ng istraktura ng pamamahala, ayon sa kung saan nakaayos ang karamihan sa mga dibisyon ng istruktura, ay nananatiling linear-functional. Ang isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa Fig. 2.8.
kanin. 2.8. Isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala
Sa kasaysayan at lohikal ang kahalagahan ng mga linear-functional na istruktura sa pag-unlad sistemang pang-ekonomiya mahirap mag-overestimate. Sa kasong ito na sinusubok ng negosyo ang mga kakayahan nito sa pagtatatag ng mass production, at ang "superior-subordinate" na relasyon ay dinadala sa isang antas na sapat sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.
Ang American corporation na General Motors ay isa sa mga unang organisasyon na nagtagumpay sa mga limitasyon ng isang linear-functional na istraktura. Sa mga kondisyon ng sari-sari na produksyon, napagpasyahan na makabuluhang palawakin ang kalayaan ng malalaking dibisyon at bigyan sila ng karapatang tumugon sa mga kondisyon ng merkado mismo, na ginagawa silang "mga sentro ng kita." Ang matapang na desisyon sa pamamahala na ito ay iminungkahi at ipinatupad ng presidente ng kumpanya na si A. Sloan, na tinawag ang bagong istraktura na "coordinated decentralization." Kasunod nito, ang istraktura ng organisasyong ito ay tinawag na divisional.
Mga istrukturang dibisyon (departamento).- ang pinaka-advanced na mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang hierarchical na uri, kung minsan sila ay itinuturing na isang bagay sa pagitan ng bureaucratic (mekanistiko) at adaptive na mga istraktura. Sa ilang mga kaso, ang mga istrukturang ito ay matatagpuan sa panitikan sa ilalim ng pangalang "fractional structures".
Ang mga istrukturang dibisyon ay lumitaw bilang isang reaksyon sa mga pagkukulang ng mga linear-functional na istruktura. Ang pangangailangan para sa kanilang muling pag-aayos ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga organisasyon, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, sari-saring uri at internasyonalisasyon ng mga aktibidad. Sa isang pabago-bagong panlabas na kapaligiran, imposibleng pamahalaan ang hindi magkatulad o heograpikal na malayong mga dibisyon ng isang organisasyon mula sa isang sentro.
Mga istrukturang dibisyon- ito ay mga istruktura batay sa paglalaan ng malalaking autonomous na mga yunit ng produksyon at pang-ekonomiya (mga departamento, mga dibisyon) at ang mga kaukulang antas ng pamamahala na may pagkakaloob ng pagsasarili sa pagpapatakbo at produksyon sa mga yunit, na may paglipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito .
Ang isang departamento (dibisyon) ay isang organisasyong yunit ng pamilihan ng kalakal na may sariling mga kinakailangang functional unit.
Ang departamento ay binibigyan ng responsibilidad para sa paggawa at pagmemerkado ng ilang mga produkto at pagbuo ng kita, bilang isang resulta kung saan ang mga tauhan ng pamamahala ng itaas na echelon ng organisasyon ay pinalaya upang malutas ang mga estratehikong problema. Ang antas ng pagpapatakbo ng pamamahala ay tumutuon sa paggawa ng isang tiyak na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tiyak na teritoryo at nahihiwalay mula sa estratehikong antas, na responsable para sa paglago at pag-unlad ng samahan sa kabuuan. Bilang isang patakaran, ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay may hindi hihigit sa 4-6 na sentralisadong functional unit. Inilalaan ng pinakamataas na namumunong katawan ng organisasyon ang karapatang magsagawa ng mahigpit na kontrol sa mga isyu sa buong kumpanya ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pananalapi, pamumuhunan, atbp. Dahil dito, ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na mga echelon ng pamamahala at mga desentralisadong aktibidad ng mga kagawaran, sa antas kung saan isinasagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung saan ay responsable para sa pagbuo ng kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga departamento (mga dibisyon), nagsimula silang ituring bilang "mga sentro ng kita", aktibong ginagamit ang kalayaan na ibinigay sa kanila upang madagdagan ang kahusayan sa pagpapatakbo. Kaugnay ng nabanggit, ang mga dibisyong istruktura ng lupon ay karaniwang nauunawaan bilang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol) o, alinsunod sa pahayag ni A. Sloan, bilang "coordinated decentralization."
Tinitiyak ng divisional na diskarte ang isang mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon nito sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran.
Ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong responsibilidad ng mga pinuno ng departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga organisasyon na may isang dibisyon na istraktura ay inookupahan hindi ng mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ng mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon.
Ang pagbubuo ng organisasyon sa mga departamento ay isinasagawa ayon sa tatlong prinsipyo:
Produkto - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produktong ginawa o mga serbisyong ibinigay;
Sa pamamagitan ng pag-target sa isang partikular na mamimili;
Regional - depende sa mga teritoryong pinaglilingkuran.
Mayroong tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon:
Mga istrukturang produktibong dibisyon;
Mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer;
Mga istrukturang dibisyon-rehiyon.
Sa pamamagitan ng isang divisional na istraktura ng produkto, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at pagbebenta ng anumang produkto o serbisyo ay inililipat sa isang manager, na responsable para sa ganitong uri mga produkto (Larawan 2.9).
kanin. 2.9. Dibisyon ng istraktura ng produkto
Ang mga pinuno ng mga functional na serbisyo (produksyon, pagkuha, teknikal, accounting, marketing, atbp.) ay dapat mag-ulat sa manager para sa produktong ito.
Ang mga organisasyong may ganitong istraktura ay mabilis na nakatugon sa mga pagbabago sa mapagkumpitensyang kondisyon, teknolohiya at pangangailangan ng consumer. Ang mga aktibidad para sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto ay nasa ilalim ng pamumuno ng isang tao, na nagpapabuti sa koordinasyon ng trabaho.
Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri mga produkto. Ang bawat departamento ng produkto ay may sariling functional divisions.
Ang isang halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto sa OJSC AVTOVAZ ay ang serbisyo ng bise presidente para sa teknikal na pag-unlad, na kinabibilangan ng: isang sentrong pang-agham at teknikal (STC), na nagsisiguro sa paglikha at paggawa ng mga bago at modernisadong modelo ng kotse; produksyon kagamitan sa teknolohiya(PTO), na gumagawa ng mga produktong machine tool; produksyon ng mga molds at dies (PPSh), na gumagawa ng mga teknolohikal na kagamitan (Larawan 2.10).
kanin. 2.10. Halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto
Kapag lumilikha ng mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer, ang mga departamento ay pinagsama-sama isang tiyak na numero mga mamimili (halimbawa, ang mga industriya ng hukbo at sibilyan, mga produkto para sa mga layuning pang-industriya, teknikal at pangkultura). Ang layunin ng naturang istraktura ng organisasyon ay upang maihatid ang mga pangangailangan ng mga partikular na customer pati na rin ang isang organisasyon na nagsisilbi lamang sa isang grupo. Ang isang halimbawa ng isang organisasyon na gumagamit ng mga istruktura ng pamamahala na nakatuon sa consumer ay ang mga komersyal na bangko. Ang mga pangunahing grupo ng mga mamimili ng serbisyo sa kasong ito ay: mga indibidwal na kliyente, organisasyon, iba pang mga bangko, mga internasyonal na organisasyong pinansyal.
Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay pinalawak sa isang bilang ng mga rehiyon kung saan kinakailangan na gumamit ng iba't ibang mga diskarte, pagkatapos ay ipinapayong bumuo ng isang divisional na istraktura ng pamamahala sa isang teritoryal na batayan, ibig sabihin, paggamit dibisyon-rehiyonal na istraktura(Larawan 2.11). Ang lahat ng mga aktibidad ng organisasyon sa isang partikular na rehiyon ay dapat na nasa ilalim ng naaangkop na tagapamahala na responsable sa pinakamataas na namamahala na katawan ng organisasyon. Pinapadali ng istrukturang dibisyon-rehiyon ang paglutas ng mga problemang nauugnay sa mga lokal na kaugalian, mga kakaibang batas at sosyo-ekonomikong kapaligiran ng rehiyon. Ang dibisyon ng teritoryo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagsasanay sa mga tauhan ng pamamahala ng mga departamento (mga dibisyon) nang direkta sa site.
kanin. 2.11. Dibisyonal-rehiyonal na istraktura
Ang isang halimbawa ng isang tiyak na istraktura ng dibisyon ng rehiyon na ipinatupad sa JSC AVTOVAZ sa sistema ng pamamahala ng supply para sa domestic market ay ipinakita sa Fig. 2.12.
kanin. 2.12. Isang halimbawa ng regional divisional structure ng JSC AVTOVAZ
Habang ang mga organisasyon ay umuunlad at pumapasok sa mga internasyonal na merkado, ang unti-unting pagbabago ng mga pambansang korporasyon sa transnasyonal, ang pagkamit ng mga korporasyong ito sa pinakamataas na antas ng kanilang pag-unlad ay humahantong sa paglikha ng mga pandaigdigang korporasyon, kung saan ang mga istrukturang dibisyon ay binago sa internasyonal at transnasyonal. Sa kasong ito, ang organisasyon ay tumitigil sa pag-asa sa mga aktibidad sa loob ng bansa at muling iniayos sa istruktura sa paraang ang mga internasyonal na operasyon ay may pangunahing kahalagahan sa pambansang merkado.
Matutukoy natin ang pinakakaraniwang uri ng mga pang-internasyonal na dibisyong istruktura, ang pagtatayo nito ay batay sa isang pandaigdigang diskarte.
Produktong nakatuon sa buong mundo (kalakal) isang istraktura batay sa isang dibisyon na istraktura na may mga dibisyon batay sa mga katangian ng produkto, na ang bawat isa ay independiyenteng nagpapatakbo sa buong merkado ng mundo, ay ipinapakita sa Fig. 2.13. Ang istrukturang ito ay ginagamit ng mga organisasyong may mataas na sari-sari na mga produkto at produkto na malaki ang pagkakaiba sa kanilang teknolohiya sa produksyon, mga pamamaraan sa marketing, mga channel sa pagbebenta, atbp. Naaangkop ito sa mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga uri ng mga produktong ginawa ay mas makabuluhan kaysa sa mga pagkakaiba sa pagitan ng heograpikal mga rehiyon, kung saan ibinebenta ang mga produktong ito. Ang ganitong uri ng istraktura ay nag-aambag sa internasyonal na oryentasyon ng organisasyon, gayunpaman, sila ay nailalarawan (bagaman, tulad ng anumang iba pang uri ng divisional na istraktura) sa pamamagitan ng pagpapahina ng koordinasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon at pagtaas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.
kanin. 2.13. Ang istraktura ng produkto (kalakal) na nakatuon sa buong mundo
Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo ay batay din sa isang dibisyong istraktura gamit ang heograpikal na prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 2.14), at ang pambansang merkado ay itinuturing din bilang isa sa mga segment ng rehiyonal na dibisyon. Pinakamainam na gamitin ang ganitong uri ng istraktura ng mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa rehiyon ay may pangunahing kahalagahan. Kadalasan, ginagamit ang mga istrukturang pang-rehiyong pang-rehiyon na nakatuon sa buong mundo sa mga industriyang may dahan-dahang pagbabago ng mga produkto sa teknolohiya (mga inumin, kosmetiko, pagkain, produktong petrolyo). Ang bentahe ng naturang istraktura ay ang malapit na ugnayan ng mga heograpikal na rehiyon at ang koordinasyon ng mga aktibidad sa loob ng mga ito, at ang mga disadvantages ay ang mahinang koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na yunit at ang mataas na antas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.
kanin. 2.14. Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo
Mixed (hybrid) na istraktura Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na, kasama ang isang diin sa isang tiyak na produkto (heograpikal na rehiyon, mga pag-andar), ang mga koneksyon sa istruktura ng teritoryal at functional (produkto at functional o teritoryal at produkto) na uri ay binuo dito. Ang ganitong uri ng istraktura ay lumitaw dahil sa katotohanan na ang bawat isa sa mga istruktura sa itaas ay maaaring magkaroon ng mga lakas at kahinaan. Walang iisang istraktura ng organisasyon na maituturing na perpekto. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa mga tiyak na kondisyon ng pagpapatakbo ng organisasyon, at para sa malalaking pang-ekonomiyang entidad sila ay medyo kumplikado at iba-iba at hindi maaaring maging sapat sa anumang istraktura ng organisasyon sa dalisay nitong anyo. Ang pinaghalong istraktura ay kasalukuyang napakapopular sa mga Amerikanong multinasyunal na korporasyon (lalo na sa mga may mataas na sari-sari na aktibidad).
Ang pagbubuod ng pagsasaalang-alang ng mga istrukturang dibisyon, dapat tandaan ang kanilang mga pakinabang, disadvantages at kundisyon para sa karamihan. epektibong paggamit. Ang mga bentahe ng mga ganitong uri ng istruktura ay:
Ang paggamit ng mga istrukturang dibisyon ay nagbibigay-daan sa isang organisasyon na magbayad ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto, consumer o geographic na rehiyon tulad ng ginagawa ng isang maliit na dalubhasang organisasyon, bilang isang resulta kung saan posible na tumugon nang mas mabilis sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran at umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon;
Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng mga huling resulta ng mga aktibidad ng organisasyon (produksyon mga tiyak na uri mga produkto, nakakatugon sa mga pangangailangan ng isang tiyak na mamimili, nagbubusog ng isang tiyak na rehiyonal na merkado ng mga kalakal);
Pagbawas sa pagiging kumplikado ng pamamahala na kinakaharap ng mga senior manager;
Ang paghihiwalay ng pamamahala sa pagpapatakbo mula sa estratehikong pamamahala, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay tumutuon sa estratehikong pagpaplano at pamamahala;
Paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng dibisyon, desentralisasyon ng mga pagpapasya sa pamamahala ng pagpapatakbo;
Pinahusay na komunikasyon;
Pag-unlad ng lawak ng pag-iisip, kakayahang umangkop ng pang-unawa at entrepreneurship ng mga pinuno ng mga departamento (mga dibisyon).
Kasabay nito, kinakailangang bigyang-diin ang mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon:
Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa pagtaas ng hierarchy, ibig sabihin, patayong pamamahala. Hiniling nila ang pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp.;
Paghahambing sa mga layunin ng mga departamento sa mga pangkalahatang layunin ng pag-unlad ng organisasyon, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng "mga tuktok" at "ibaba" sa isang hierarchy ng maraming antas;
Ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga kagawaran, lalo na sa kaganapan ng isang kakulangan ng sentral na ipinamamahagi na mga pangunahing mapagkukunan;
Mababang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento (mga dibisyon), ang mga serbisyo ng punong-tanggapan ay hindi nagkakaisa, ang mga pahalang na koneksyon ay humina;
Hindi mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan, kawalan ng kakayahang gamitin ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang partikular na departamento;
Tumaas na mga gastos para sa pagpapanatili ng mga kawani ng pamamahala dahil sa pagdoble ng parehong mga pag-andar sa mga departamento at isang kaukulang pagtaas sa bilang ng mga tauhan;
Kahirapan sa paggamit ng kontrol mula sa itaas hanggang sa ibaba;
Multi-level hierarchy at sa loob ng mga departamento (mga dibisyon) mismo, ang epekto ng lahat ng mga pagkukulang ng mga linear functional na istruktura;
Posibleng limitasyon propesyonal na pag-unlad mga espesyalista sa departamento, dahil ang kanilang mga koponan ay hindi kasing laki ng kaso ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura sa antas ng organisasyon.
Dapat pansinin na ang pinaka-epektibong paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay sa mga malalaking organisasyon, kapag nagpapalawak ng produksyon at mga operasyong pang-ekonomiya, sa mga organisasyong may malawak na hanay ng mga produkto, sa mga organisasyong may mataas na sari-sari na produksyon, sa mga organisasyon kung saan mahina ang produksyon. madaling kapitan sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, na may masinsinang pagtagos ng mga organisasyon sa mga dayuhang merkado.
Ang pagkakaroon ng maraming uri ng mga istrukturang dibisyon ay dahil sa maraming posibleng estado ng isang entity sa ekonomiya sa ilalim ng iba't ibang kondisyon ng produksyon ng input at output at ang pagkakaroon ng mga paghihigpit sa negosyo.
Napakabihirang makatagpo ng isang sitwasyon kung saan ang isang istraktura ng organisasyon ng kinakailangang uri ay agad na nabuo. Posible ito kapag nag-aayos ng isang ganap na bagong negosyo o may malinaw na modelong proseso ng muling pag-aayos ng produksyon at istraktura ng organisasyon.
Gayunpaman, tandaan namin na ang muling pagsasaayos ng istraktura ay nangyayari kapag ang mga problema sa pamamahala ay lumikha ng isang "kritikal na masa" at dapat na malutas sa anumang paraan. Ito ang impetus para sa simula ng ebolusyonaryong pag-unlad ng isang bagong istraktura sa pamamagitan ng malambot na pagbabago o sa pamamagitan ng mahirap na reorganisasyon.
Ang naipon na karanasan sa teorya at kasanayan ng muling pag-aayos ng istraktura ng pamamahala ay nagpapakita na ang pagiging posible ng paglipat sa isang dibisyong organisasyon ay tinutukoy ng potensyal ng negosyo at ipinapalagay ang pagkakaroon ng maraming mga merkado na may iba't ibang mga detalye. Ang proseso ng paglipat ay nangyayari kapag ang nakaraang istraktura ay nag-iipon ng sapat na bilang ng mga hindi nalutas na problema, at ang isa pang muling pagsasaayos ay hindi maiiwasan. Ang mga istrukturang dibisyon ay napapailalim din sa pagbabago. Kaya, ang pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ay isang natural, kinakailangan at patuloy na proseso para sa lahat ng mga negosyo, kung saan ang lahat ay natutukoy ng tiyak na sitwasyon, layunin, halaga, karanasan, at kaalaman ng mga tagapamahala. Ang pagiging pamilyar sa mga teoretikal na modelo ay nagbibigay ng ideya ng sistema ng istraktura ng organisasyon kung saan ang bawat kumpanya ay nakakahanap ng pinaka maginhawang pamamaraan ng pagsisimula para sa sarili nito.
Tulad ng ipinahiwatig sa trabaho, walang alinlangan na ang batayan para sa pagtatayo at pag-unlad ng anumang mga sistema ay linear na modelo sa functional distribution ng mga relasyon. Gayunpaman, sa teorya ng kontrol mayroong isang pagtitiwala - kaysa sa istruktura mas kumplikadong sistema pamamahala, mas madaling ayusin at ayusin ang mga daloy ng pamamahala. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga scheme para sa pag-aayos ng mga relasyon sa pagitan ng isang hanay ng mga elemento ng system (mga scheme tulad ng linear, linear-functional, divisional, functional, atbp.), Dapat itong tandaan na may mga bagong uso sa pagbuo ng mga istruktura na tumutugma. sa pagbabago ng mga prinsipyo ng mabisang paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya.
Dahil ang mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon ay pinaka-karaniwan sa modernong ekonomiya, kabilang ang Russian, magsasagawa kami ng isang paghahambing na pagsusuri ng kanilang pangunahing mga parameter ng ekonomiya. Gagawin nitong posible hindi lamang na linawin ang mga kalakasan at kahinaan ng mga istrukturang ito, kundi pati na rin ang pagbalangkas ng kanilang pangkalahatang pagtatasa at papel sa mabisang pag-unlad mga negosyo (Talahanayan 2.4).
Talahanayan 2.4 Paghahambing na pagsusuri pang-ekonomiyang katangian ng mga istruktura ng organisasyon
Kaya, ang malawakang paggamit ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng mga organisasyon ay lubos na makatwiran. Ang mga istrukturang ito ay medyo adaptive, katamtamang matibay at matatag, pinapayagan ang paggamit ng mga tauhan ng pamamahala ng magkakaibang kalidad at lumikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago.
Mahalaga na ang gayong mga organisasyon ay likas na ipagpalagay ang posibilidad ng muling pagbubuo kapwa sa kaganapan ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa kaganapan ng pagbabago sa pangkat ng pamamahala o mga layunin.
Isaalang-alang natin ang proseso ng ebolusyon mula sa pinakasimpleng (linear) na istraktura hanggang sa isang dibisyon mula sa punto ng view ng impluwensya ng panlabas at panloob na mga kadahilanan at pagtukoy ng mga pattern ng mga pagbabago sa istruktura.
Tulad ng natukoy na natin kanina, ang isa sa mga tampok ng divisional na istraktura ng oryentasyon ng produkto ay ang pagdoble ng mga function laban sa backdrop ng pinalawak na kapangyarihan ng mga pinuno ng mga departamento ng pagbebenta. Ginagawang posible ng istrukturang ito na mapabuti ang tugon ng system sa mga lokal na menor de edad na pagbabago sa merkado sa pamamagitan ng pagbabawas ng chain of command at pagkonsentra ng impormasyon sa pagpapatakbo sa mga sentro ng paggawa ng desisyon. Ang kadena ng mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon sa panahon ng paglipat mula sa isang maginoo (functional na istraktura) tungo sa isang divisional na istraktura ay maaaring inilarawan sa pamamagitan ng inisyal, halimbawa functional, at panghuling divisional na mga istraktura (Fig. 2.15-2.17).
kanin. 2.15. Ang functional na istraktura ng negosyo
kanin. 2.16. Dibisyonal na istraktura ng negosyo
kanin. 2.17. Modelo ng istraktura ng matrix
Ang mga dibisyon ng pagbebenta ay dapat sumailalim sa muling pagsasaayos, kung saan inilipat ang mga grupo ng bodega at transportasyon, pati na rin ang mga pangkat ng marketing. Kasabay nito, ang departamento ng marketing ng punong-tanggapan ay pinanatili, na sa dibisyong istraktura ay hindi na nakikitungo sa mga lokal na merkado, ngunit sa mga teknolohiya ng merkado, diskarte sa buong kumpanya at mga problema ng panloob na pakikipag-ugnayan. Ang mga isyu sa pagpaplanong pang-ekonomiya ay ipinamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon at punong-tanggapan, ang system-analytical at software complex (ACS) ay nananatiling karaniwan. Ang pagdoble ng mga function sa mga departamento ay nagbibigay-daan para sa pinabuting kahusayan sa pamamahala at koordinasyon ng mga desisyon. Gayunpaman, ang ganitong sistema ay dapat magkaroon ng naaangkop na antas ng awtoridad at mga mapagkukunan ng pamamahala nang walang hindi kinakailangang pagdoble ng mga pag-andar, na sa ilang mga antas ay maaaring maging negatibong salik.
Sa kasanayang Ruso, ang isang tipikal na istraktura ng dibisyon ay madalas na tinatawag na "panloob na hawak" at kumikilos bilang isang yugto ng transisyon sa isang panlabas na hawak. Masasabing talagang inaalis nito ang maraming kontradiksyon, dahil hinahati nito ang isang masalimuot, malamya na organisasyon sa magkakahiwalay na mga bloke, kung saan ang mga "lokal" na problema ay nalutas sa kanilang sariling paraan.
Sa kasalukuyan, maraming mga istruktura na mahalagang isang uri ng istraktura ng dibisyon, kung saan, halimbawa, ang pagkita ng kaibahan ng mga dibisyon ay isinasagawa hindi ayon sa isang functional, ngunit ayon sa isang prinsipyo ng disenyo, o mga organisasyon kung saan ang mga independiyenteng yunit ng negosyo (na may legal na katayuan) kumilos bilang mga elemento ng istraktura. Sa kasong ito, pinaniniwalaan na pinag-uusapan natin ang isang network, istraktura ng kooperatiba. Hindi ito ganap na tumutugma sa konsepto ng isang dibisyon, ngunit sumasalamin sa mas advanced na istraktura nito. Sa kabilang banda, ipinapakita ng domestic practice ng management consulting na imposibleng mapanatili at madagdagan pa ang dami ng produksyon sa ilang mga negosyo sa unang kalahati ng 1990s. pinahintulutan ang paglipat sa isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon (delegasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa mga gitnang tagapamahala, paglipat sa panloob na accounting sa gastos, atbp.). Bagama't ang gayong paglipat para sa personal na tagapamahala ay puno ng paglilipat ng "mga mapagkukunang pang-administratibo," na itinuturing na pangunahing kadahilanan, sa "mga maling kamay," na maaaring magdulot ng banta para sa manager na mai-relegate sa background at maging hindi na kailangan. .
Ang karagdagang pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya ay naglilipat ng istraktura sa lugar ng mga nababaluktot na sistema, batay sa alinman sa pinagsamang mga istruktura sa anyo ng mga yunit ng negosyo, o sa pagbagay sa mga pagbabago (mga istruktura ng matrix o kanilang mga analogue). Kasabay nito, ang istraktura ng organisasyon ng matrix ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang nababaluktot na sistema sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga pangunahing pag-andar at dalawahang pamamahala. Ang paglikha ng gayong pakikipag-ugnayan (dalawang pamamahala) ay nangangailangan ng maingat na koordinasyon ng balanse ng mga interes na may pinakamataas na pagkakatulad ng mga layunin at mataas na kultura ng korporasyon. Ang mga tampok ng naturang mga istraktura ay tatalakayin pa.
Ang pinaka-binuo na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay maaaring tawaging mga istruktura ng organisasyon batay sa mga estratehikong yunit ng negosyo (mga estratehikong sentro ng ekonomiya). Ginagamit ang mga ito sa mga organisasyon kung mayroon silang malaking bilang ng mga independiyenteng departamento na may katulad na profile ng aktibidad. Sa kasong ito, upang i-coordinate ang kanilang trabaho, nilikha ang mga espesyal na intermediate management body, na matatagpuan sa pagitan ng mga departamento at senior management. Ang mga katawan na ito ay pinamumunuan ng mga kinatawan ng senior management ng organisasyon (karaniwan ay mga bise presidente), at binibigyan sila ng katayuan ng mga madiskarteng yunit ng negosyo.
Ang mga madiskarteng yunit ng negosyo ay responsable para sa pagbuo ng mga madiskarteng posisyon ng organisasyon sa isa o higit pang mga lugar ng negosyo. Responsable sila sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad, pagbuo ng mga mapagkumpitensyang produkto at mga diskarte sa marketing. Kapag nabuo na ang hanay ng produkto, ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa ay nasa mga departamento ng kasalukuyang komersyal na aktibidad, ibig sabihin, sa mga dibisyon.
Ang pagsusuri ng mga uri ng hierarchical na istruktura ng organisasyon ay nagpakita na ang paglipat sa mas nababaluktot, adaptive na mga istruktura ng pamamahala, na mas mahusay na inangkop sa mga dinamikong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon, ay talagang kinakailangan at natural.
(Ang mga materyales ay batay sa: Fundamentals of Management. In-edit ni A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)
Sa kasanayan sa pamamahala ng industriya ng mabuting pakikitungo, ang mga sumusunod na uri ng istruktura ng organisasyon ay pinakakaraniwan:
Linear;
Functional;
Linear-functional.
Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang mga linear na koneksyon sa isang hotel ay sumasalamin sa paggalaw ng mga desisyon sa pamamahala at impormasyon na nagmumula sa tinatawag na line manager, iyon ay, ang taong ganap na responsable para sa mga aktibidad ng hotel (karaniwan ay maliit) o ang mga istrukturang dibisyon nito (sa isang malaki). Ito ay isa sa mga pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang tagapamahala na pinagkalooban ng buong kapangyarihan at isinasagawa ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala (Larawan 2.1).
kanin. 2.1. Linear na istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon
Tulad ng makikita mula sa Figure 2.1, na may linear na pamamahala, ang bawat link at bawat subordinate ay may isang pinuno, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga bagay na kanilang pinamamahalaan. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa paglalaan ng object-by-object ng mga manager, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng bagay na ito. Since in linear na istraktura Ang mga desisyon sa pamamahala ay ipinapasa kasama ang kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng tagapamahala ng isang mas mataas na antas, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng isang partikular na organisasyon ay nabuo. Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang tagapagpatupad, na lumalampas sa kanilang superyor.
Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga pinuno ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema na nangangailangan ng makitid, espesyal na kaalaman. Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantages nito.
Mga kalamangan ng isang linear na sistema ng pamamahala ng organisasyon:
1) pagkakaisa at kalinawan ng mga order;
2) pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap;
3) kadalian ng pamamahala (isang channel ng komunikasyon);
4) malinaw na tinukoy na responsibilidad;
5) kahusayan sa paggawa ng desisyon;
6) personal na responsibilidad ng manager para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang yunit.
Mga disadvantages ng isang linear na sistema ng pamamahala ng organisasyon:
1) mataas na pangangailangan sa tagapamahala, na dapat na komprehensibong handa upang magbigay ng epektibong pamumuno sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala;
2) kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon;
3) overload ng impormasyon, maraming mga contact sa mga subordinates, superiors at shift structures;
4) konsentrasyon ng kapangyarihan sa elite ng pamamahala.
Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang functional na pamamahala ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento na dalubhasa sa pagsasagawa ng mga partikular na uri ng trabaho na kinakailangan para sa paggawa ng mga desisyon sa sistema ng pamamahala ng linya (Larawan 2.2).
Ang ideya ay ang pagganap ng ilang mga function ay itinalaga sa mga espesyalista. Sa isang organisasyon, bilang isang patakaran, ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga dibisyon ng istruktura (mga departamento), halimbawa, ang departamento ng marketing, ang departamento ng pagtanggap at tirahan, ang departamento ng pagpaplano, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala.
kanin. 2.2. Functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon
Umiiral ang functional na pamamahala sa tabi ng linear na pamamahala, na lumilikha ng dobleng subordination para sa mga gumaganap.
Tulad ng makikita mula sa Figure 2.2, sa halip na mga unibersal na tagapamahala (tingnan ang Figure 2.1), na dapat maunawaan at gampanan ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (halimbawa, pagpaplano at pagtataya). Ang functional specialization na ito ng management staff ay makabuluhang nagpapataas sa performance ng hotel.
Tulad ng isang linear na istraktura, ang isang functional na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito.
Mga kalamangan ng isang functional na istraktura:
1) mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga tiyak na pag-andar;
2) pagpapalaya sa mga tagapamahala ng linya upang malutas ang ilang mga espesyal na isyu;
3) standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga phenomena at proseso;
4) pag-aalis ng pagdoble at paralelismo sa pagganap ng mga tungkulin ng pamamahala;
5) pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista.
Mga disadvantages ng functional na istraktura:
1) labis na interes sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng "kanilang" mga departamento;
2) mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;
3) ang paglitaw ng mga uso ng labis na sentralisasyon;
4) ang tagal ng mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon;
5) isang medyo nagyelo na porma ng organisasyon na nahihirapang tumugon sa mga pagbabago.
Ang mga disadvantages ng parehong linear at functional na mga istraktura ay higit na inalis ng mga linear-functional na istruktura.
Linear-functional (headquarters) na istraktura ng pamamahala ng hotel. Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang buong kapangyarihan ay ipinapalagay ng tagapamahala ng linya, na namumuno sa isang partikular na pangkat. Kapag bumubuo ng mga partikular na isyu at naghahanda ng mga naaangkop na desisyon, programa, plano, tinutulungan siya ng isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga direktoryo, departamento, kawanihan, atbp.) (Fig. 2.3).
Sa kasong ito, ang mga functional na istruktura ng yunit ay nasa ilalim ng punong tagapamahala ng linya. Isinasagawa nila ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan man ng punong ehekutibo o (sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad) nang direkta sa pamamagitan ng mga nauugnay na pinuno ng gumaganap na mga serbisyo.
kanin. 2.3. Linear-functional na istraktura ng pamamahala
Kaya, ang linear-functional na istraktura ay kinabibilangan ng mga espesyal na yunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya.
Ang linear-functional na istraktura ay mayroon ding mga pakinabang at disadvantages nito.
Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura:
1) mas mahusay na paghahanda ng mga desisyon at plano na may kaugnayan sa espesyalisasyon ng mga manggagawa;
2) pagpapalaya sa punong tagapamahala ng linya mula sa detalyadong pagsusuri ng mga problema;
3) ang posibilidad ng pag-akit ng mga consultant at eksperto.
Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura:
1) kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento ng produksyon;
2) hindi sapat na malinaw na responsibilidad, dahil ang taong naghahanda ng desisyon, bilang panuntunan, ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;
3) isang labis na binuo na sistema ng mga patayong koneksyon, iyon ay, isang pagkahilig sa labis na sentralisasyon.
Ang mga istrukturang pang-organisasyon na isinasaalang-alang ay basic at maaaring detalyado kaugnay ng isang partikular na bagay sa pamamahala.
Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ng hotel ay tinutukoy ng layunin nito, kapasidad ng silid, mga detalye ng mga bisita at maraming iba pang mga kadahilanan.
Ang isang tipikal na pyramidal na istraktura ng pamamahala ng hotel ay ipinapakita sa Fig. 2.4.
Sa kabila ng katotohanan na ang lahat ng mga tagapamahala ng hotel ay gumaganap ng mga tungkulin sa pamamahala, hindi sila masasabing nakikibahagi sa parehong uri ng aktibidad sa trabaho. Ang mga indibidwal na tagapamahala ay kailangang gumugol ng oras sa pag-coordinate sa gawain ng iba pang mga tagapamahala, na, sa turn, ay nag-uugnay sa gawain ng mga mas mababang antas ng mga tagapamahala, at iba pa sa antas ng tagapamahala na nag-uugnay sa gawain ng mga di-managerial na tauhan - ang mga taong gumagawa produkto at magbigay ng mga serbisyo. Ang hugis ng pyramid sa figure ay nagpapahiwatig na sa bawat kasunod na antas ng kontrol, simula sa ibaba, mayroong mas kaunting tao kaysa sa nauna.
kanin. 2.4. Karaniwang pyramidal na istraktura ng pamamahala ng hotel
Ang pinakamataas na antas ng pamamahala ng hotel ay kinakatawan ng may-ari ng hotel at pangkalahatang direktor, na gumagawa ng mga pangkalahatang madiskarteng desisyon. Sa kasong ito, ang may-ari ay maaaring isang indibidwal o isang buong korporasyon.
Ang isang halimbawa ng isang madiskarteng layunin ng isang negosyo sa hotel, na tinutukoy mismo ng may-ari, ay maaaring ang pagtutok ng negosyo sa paglilingkod sa isang partikular na segment ng market ng grupo: mga turista o mga indibidwal na turista, mga turista na naghahanap ng pagpapahinga at pagpapanumbalik ng kalusugan, o mga kalahok sa mga kongreso at kumperensya, atbp.
Bilang pagpapatuloy ng madiskarteng layunin, maaari ring itatag ng may-ari na ang isang restaurant na matatagpuan bilang bahagi ng isang hotel complex ay magbibigay ng pagkain sa mga bisita nito. Ang pangalawang halimbawa, na nagmumula sa pangunahing layunin ng negosyo, ay maaaring ang pagtatatag ng isang tiyak na antas ng presyo para sa tirahan ng hotel.
Ang ganitong mga desisyon at gawain ay nabibilang sa pangkalahatang kategorya, kung saan nakasalalay ang laki ng negosyo at ang pagpili ng lokasyon para sa pagtatayo, arkitektura at interior, kasangkapan, kagamitan, at pagpili ng tauhan.
kanin. 2.5. Tinatayang istruktura ng organisasyon ng isang malaking hotel complex
ipakita iyon sa pinakamataas na antas tumatagal sila ng tungkol sa 10%, sa average - 50% at sa pinakamababa - tungkol sa 70% ng kabuuang oras ng mga tagapamahala (Larawan 2.6).
kanin. 2.6. Pag-uuri ng oras na ginugol ng mga tagapamahala ayon sa mga uri ng aktibidad at antas ng pamamahala
Ang pamamahagi ng kabuuang oras na ito ay dahil sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng lahat ng tatlong antas ay may dalawang uri ng mga gawain: mga gawain sa pamamahala at mga espesyalidad na gawain (Larawan 2.7). Nangangahulugan ito na ang isang manager sa anumang antas ng pamamahala ay gumugugol ng isang tiyak na porsyento ng kanyang oras sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at isang tiyak na porsyento sa paggawa ng mga desisyon sa kanyang espesyalidad. Tulad ng makikita mula sa Figure 2.7, na may pagtaas sa antas ng pamamahala, ang tiyak na timbang na itinalaga sa isang espesyalidad ay bumaba, at para sa pamamahala, nang naaayon, ito ay tumataas.
kanin. 2.7. Pamamahagi ng oras ng pagtatrabaho sa pamamagitan ng pamamahala at espesyalidad
Depende sa laki at uri ng organisasyon, mga katangiang pang-sektoral at teritoryo nito, at mga pangalawang salik, ang mga katangian ng komposisyon at tungkulin ng mga tagapamahala sa bawat isa sa tatlong antas ng pamamahala ay maaaring mag-iba nang malaki.
