Ang pagpapasya sa uri ng istraktura ng pamamahala, ang pagtatayo o pagbabago nito ay isang proseso ng pag-angkop ng istraktura sa mga panlabas na kondisyon (ang mga kinakailangan ng mamimili at merkado, lipunan, mga ahensya ng gobyerno atbp.) at panloob na mga kadahilanan ng pag-unlad ng organisasyon (mga mapagkukunan nito, teknolohiya, organisasyon ng produksyon at paggawa, mga proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala, atbp.). Samakatuwid, ang pagpili ng uri at uri ng istraktura ng pamamahala na dapat na nakatuon sa tiyak na mga kondisyon organisasyon, ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang mga salik sa sitwasyon , na kinabibilangan ng: diskarte sa pag-unlad ng organisasyon, laki nito, teknolohiya, mga katangian sa kapaligiran.

Ang diskarte ay paunang tinutukoy ang istraktura ng pamamahala, na dapat tumutugma sa mga pagbabagong nilalayon nito. Kung ang isang organisasyon ay nagpatibay ng isang plano para sa isang makabagong landas sa pag-unlad, kakailanganin nitong magpakilala ng isang flexible na istraktura ng pamamahala. Kung ang diskarte ay naglalayong i-maximize ang pagbawas ng gastos, ang isang hierarchical na istraktura ay mas angkop para dito. Ipinapakita ng pananaliksik na ang diskarte ay paunang tinutukoy ang likas na katangian ng istraktura lalo na para sa organisasyon sa kabuuan Sa antas ng mga dibisyon at serbisyo, ang impluwensya ng diskarte sa istraktura ay nararamdaman sa isang mas maliit na sukat.

Ang laki ng impluwensya ng organisasyon malaking impluwensya sa pagpili ng istraktura ng pamamahala. Bilang isang tuntunin, mas maraming mga tao ang nagtatrabaho sa isang negosyo, mas malamang na gumamit ng isang hierarchical na istraktura, kung saan ang koordinasyon at kontrol ng kanilang mga aktibidad ay sinisiguro sa tulong ng mga naaangkop na mekanismo.

Ang teknolohiya ay isang mahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa istraktura ng pamamahala. Dahil sa nakagawiang katangian ng mga teknolohiya, kadalasang ginagamit ang mga ito hierarchical na istruktura; Ang mga teknolohiyang nauugnay sa kawalan ng katiyakan ay nangangailangan ng organikong pagtatayo ng mga istruktura ng pamamahala. Pinakamalaking impluwensya may epekto ang mga teknolohiya sa istruktura ng mga dibisyong iyon ng organisasyon na direktang nauugnay sa paggawa ng mga produkto at serbisyo.

Ang epekto ng kapaligiran sa pagpili ng istraktura ng pamamahala ng iba't ibang mga organisasyon ay paunang natukoy ng kalikasan at pagiging malapit ng koneksyon sa pagitan nila. Kung mas pabago-bago ang kapaligiran, mas kailangan ang kakayahang umangkop mula sa organisasyon. Kadalasan, ang koneksyon na ito ay ipinahayag sa paggamit ng iba't ibang mga kumbinasyon ng hierarchical at organic na mga uri ng mga istruktura ng pamamahala.

Kapag nagpapasya kung aling mga departamento at serbisyo ang dapat nasa istraktura ng pamamahala, isinasaalang-alang ng mga organisasyon ang dibisyon ng trabaho , tinatanggap sa istruktura ng organisasyon. Ang pagpili ng isang anyo o iba pang dibisyon ng trabaho ay depende sa laki at yugto ikot ng buhay organisasyon, gayundin ang kalikasan at pagkakaiba-iba ng mga aktibidad nito. Ang pagtaas sa hanay ng mga produkto at aktibidad ay nangangailangan ng rebisyon ng dibisyon ng trabaho sa mga tauhan ng pamamahala. Kaya, kung ang isang organisasyon ay gumagawa ng isang uri ng produkto o serbisyo, epektibo nitong magagamit ang functional division ng pamamahala sa trabaho at isang sentralisadong diskarte sa paggawa ng desisyon. Ang pagtaas ng pagkakaiba-iba ng mga aktibidad ay maaaring mangailangan ng paglayo sa istrukturang ito at pagsasaalang-alang sa produkto, heograpiko o mga diskarte sa merkado sa paghahati ng trabaho, habang pinapataas ang antas ng desentralisasyon ng paggawa ng desisyon at pagbabago ng mga mekanismo ng koordinasyon.

3. Mga uri ng istruktura ng pamamahala

Panimula

1. Pagpili ng istraktura ng organisasyon

2. Disenyo mga istrukturang pang-organisasyon

3. Mga uri ng istruktura ng organisasyon

3.1 Linear-functional at divisional na istruktura

3.2 Pamamahala ng proyekto at matrix

3.3 Mga sistemang burukrata

Konklusyon

Listahan ng ginamit na panitikan

PANIMULA

Lumilikha ang mga organisasyon ng mga istruktura upang matiyak ang koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad ng kanilang mga departamento at empleyado. Ang mga istruktura ng organisasyon ay naiiba sa bawat isa sa pagiging kumplikado (ibig sabihin, ang antas kung saan ang mga aktibidad ay nahahati sa iba't ibang mga pag-andar), pormalisasyon (ibig sabihin, ang antas kung saan ginagamit ang mga paunang itinatag na mga tuntunin at pamamaraan), ang ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon (ibig sabihin, ang mga antas sa aling mga desisyon sa pamamahala).

Ang mga ugnayang istruktural sa mga organisasyon ang pinagtutuunan ng pansin ng maraming mananaliksik at tagapamahala. Upang epektibong makamit ang mga layunin, kinakailangan upang maunawaan ang istraktura ng trabaho, mga kagawaran at functional unit. Ang organisasyon ng trabaho at mga tao ay lubos na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga manggagawa. Ang mga relasyon sa istruktura at pag-uugali, sa turn, ay tumutulong sa pagtatatag ng mga layunin ng organisasyon at nakakaimpluwensya sa mga saloobin at pag-uugali ng empleyado. Ang structural approach ay ginagamit sa mga organisasyon upang magbigay ng mga pangunahing elemento ng aktibidad at ang mga relasyon sa pagitan nila. Ito ay nagsasangkot ng paggamit ng dibisyon ng paggawa, span of control, desentralisasyon at departamentong.

Ang istruktura ng isang organisasyon ay ang mga nakapirming relasyon na umiiral sa pagitan ng mga departamento at empleyado ng organisasyon. Maaari itong maunawaan bilang isang itinatag na pattern ng pakikipag-ugnayan at koordinasyon ng mga teknolohikal na elemento at tauhan. Ang diagram ng anumang organisasyon ay nagpapakita ng komposisyon ng mga departamento, sektor at iba pang mga linear at functional unit. Gayunpaman, hindi nito isinasaalang-alang ang mga kadahilanan tulad ng pag-uugali ng tao, na nakakaimpluwensya sa pagkakasunud-sunod ng pakikipag-ugnayan at koordinasyon nito.

1. PAGPILI NG ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Ang pinakamahalagang problema organisasyon - ang pagpili ng isang nakapangangatwiran na istraktura ng organisasyon (sistema) ng pamamahala. Ang matagumpay na paggana at pag-unlad ng anumang sistema ng pamamahala ay higit sa lahat ay nakasalalay sa pang-agham na bisa ng istraktura ng organisasyon nito . Istraktura ng pamamahala- ito ang komposisyon ng mga dibisyon ng pamamahala ng aparato, ang mga anyo ng kanilang pagdadalubhasa at mga relasyon na tumutukoy sa mga relasyon ng kanilang subordination parehong patayo at pahalang. Ang mga pangunahing elemento ng istraktura ng organisasyon ay ang yunit ng pamamahala (link), ang antas ng pamamahala at, sa wakas, ang koneksyon sa pagitan ng mga katawan ng pamamahala at mga empleyado na pinagkalooban ng ilang mga pag-andar. Tinitiyak ng komunikasyon ang pakikipag-ugnayan ng mga elemento ng istraktura ng organisasyon, na nakatuon sa pagkamit ng mga tinukoy na layunin.

Kaya, ang istraktura ng organisasyon ay sumasalamin sa isang nakaayos na hanay ng mga subordinated at mahigpit na magkakaugnay na mga elemento na nagsisiguro sa paggana at pag-unlad ng organisasyon sa kabuuan. Sa madaling salita, ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay maaaring tukuyin bilang isang anyo ng paghihiwalay at pakikipagtulungan ng mga aktibidad sa pamamahala, sa loob ng balangkas kung saan ang pamamahala ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga nauugnay na tungkulin na nakatuon sa pagkamit ng mga layunin..

Kapag bumubuo ng isang istraktura ng pamamahala, kinakailangan na:

matukoy ang mga layunin ng organisasyon (alinsunod sa misyon at layunin);

iugnay ang mga gawaing ito sa sistema ng mga tungkulin, kapangyarihan at responsibilidad kasama ang hierarchy ng vertical na pamamahala;

organisasyonal na bumalangkas ng mga koneksyon sa kahabaan ng pamamahala ng pahalang, na titiyakin ang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento na lumulutas sa mga karaniwang problema upang matiyak ang isang makatuwirang balanse sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon;

iakma ang nilalaman ng mga daloy ng impormasyon at mga channel sa mga modelo ng suporta sa impormasyon ng mga nauugnay na departamento ng organisasyon;

iakma ang nilalaman ng mga daloy ng impormasyon at mga channel ng kanilang paggalaw sa mga pangangailangan na nauugnay sa paggawa ng desisyon.

SA espesyal na atensyon nangangailangan ng solusyon sa problema ng makatwirang relasyon sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon sa hierarchy ng pamamahala. Ang kakanyahan ng solusyon ay ang mga sumusunod:

dapat isagawa ang sentralisasyon sa mga usapin ng pangkalahatang patakaran na may desentralisasyon sa paglutas ng mga isyu sa pagpapatakbo. Ang mga madiskarteng desisyon ay ginawa sa pinakamataas na antas, at ang awtoridad na gumawa ng lahat ng iba pang mga desisyon, pati na rin ang responsibilidad para sa kanilang kalidad, ay itinalaga sa mas mababang antas ng hierarchy ng pamamahala;

Ang mga desisyon na tumutukoy sa nakaplanong pag-unlad ng subsystem ay ginawa ng katawan na responsable para sa epektibong paggana nito;

2. DISENYO NG MGA ISTRUKTURA NG ORGANISASYON

Ang istraktura ng anumang organisasyon ay dapat na binuo nang may pinakamataas na pagsasaalang-alang para sa mga kinakailangan na idinidikta ng mandatoryong pangkalahatang mga prinsipyo na tinalakay sa itaas, ngunit hindi lamang. Kapag bumubuo ng istraktura ng isang organisasyon (sa kasong ito, produksyon), inirerekumenda na isaalang-alang:

kaakibat sa industriya, mga tampok ng industriyang ito at sub-industriya;

ang pagiging kumplikado ng mga naprosesong produkto, dahil higit na tinutukoy nito ang bilang ng mga kinakailangang yunit at ang kanilang mga koneksyon:

dami ng produksyon (karamihan ay mas malalaking asosasyon (mga negosyo) ay may mas malawak na network ng mga dibisyon);

ang kalikasan at mga katangian ng proseso ng produksyon, ang antas ng mekanisasyon at automation nito;

ang mga detalye ng kaugnayan ng negosyong ito sa iba pang kasangkot, sa partikular, sa logistik, pagkakaloob ng mga pautang, pagbuo ng disenyo, atbp.;

lugar at lugar ng konsentrasyon ng produksyon, estado ng panlabas na kapaligiran;

mga pagbabago sa mga pormang pang-organisasyon kung saan nagpapatakbo ang mga negosyo, halimbawa, kapag ang isang negosyo ay naging bahagi ng isang tiyak na asosasyon (pag-aalala, paghawak, atbp.), Reorientation ng mga pag-andar (pagpaplano, kooperasyon, kontrol, atbp.).

Bilang karagdagan sa mga kakaibang lokasyon ng teritoryal na lokasyon ng produksyon, ang dami at likas na katangian ng mga panlabas na relasyon nito, hindi dapat kalimutan ng isa na ang anumang istraktura ng organisasyon ay, sa huli, isang anyo ng samahan ng mga tao. Samakatuwid, ang malapit na pansin ay dapat bayaran sa antas ng pagsasanay at mga kwalipikasyon ng mga tauhan, ang kanilang mga kakayahan at kakayahan. Minsan, dahil mismo sa di-kasakdalan ng mga tauhan, ang istruktura ng organisasyon ay lumalabas na hindi gumagalaw at konserbatibo kaugnay ng mga progresibong inobasyon. Kadalasan ang mga tao (na may kaunting mga pagbubukod) ay nasanay sa mga umiiral na istruktura at hindi sumasang-ayon sa mga pagbabago sa huli, isang paraan o iba pang nakakaapekto sa kanilang mga personal na plano at relasyon. Samakatuwid, mahalaga na agad na mainteresan sila at ihanda sila para sa isang kanais-nais na pang-unawa ng mga pagbabago sa mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang mga katawan ng pamamahala ay tinatawag na ayusin, ayusin at i-coordinate ang pag-unlad ng produksyon, gayundin ang mga proseso ng pagtiyak ng mga pangangailangang panlipunan, pangkomunidad at pangkultura ng pangkat. Ang lahat ng nabanggit na proseso ay malapit na magkakaugnay at hindi maaaring mangyari nang hiwalay sa isa't isa.

Ang pangangailangan para sa maingat na dinisenyo na mga istraktura ay malinaw na kailangan - sa detalyadong pagsusuri at kahulugan ng mga layunin, sa pagkilala sa mga yunit ng organisasyon at ang pagtatatag ng mga anyo ng kanilang koordinasyon. Ang makabuluhang tulong dito ay maaaring maibigay sa pamamagitan ng paggamit ng isang sistematikong diskarte, na sa kasong ito ay upang:

matukoy o linawin ang papel na sosyo-ekonomiko ng organisasyong ito sa pag-unlad ng lipunan, huwag kalimutan ang anumang mahalagang gawain sa pamamahala, kung wala ito ay hindi kumpleto ang pagkamit ng mga pangunahing layunin;

tukuyin at iugnay kaugnay sa mga gawaing ito ang buong sistema ng mga tungkulin, karapatan at responsibilidad kasama ang patayong pamamahala;

galugarin at i-institutionalize ang lahat ng mga koneksyon at relasyon sa kahabaan ng pahalang na pamamahala, ibig sabihin, koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit na kasangkot sa pagpapatupad ng mga karaniwang kasalukuyang gawain;

tiyakin ang pinakamainam na ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon para sa mga partikular na kondisyon.

Ang pagbuo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay maaaring isagawa gamit ang iba't ibang mga pamamaraan. Kabilang sa mga pamamaraang ito ang: pagkakatulad, pag-istruktura ng mga layunin at layunin ng pamamahala, pagmomodelo ng dalubhasa-analytical at, sa wakas, batay sa mga materyales mula sa pagsusuri ng mga daloy ng impormasyon na umiikot sa mga sistema ng pamamahala. Gayunpaman, para sa karamihan, hindi posible na makamit ang kakayahang umangkop sa istraktura ng organisasyon gamit ang anumang paraan. Ang sabay-sabay na paggamit ng ilang mga pamamaraan para sa layuning ito ay ginagawang posible na lumikha ng mga istruktura na pinaka-angkop sa self-adaptation.

Ang pamamaraan ng pagkakatulad, na malawakang ginagamit sa kamakailang nakaraan, ay batay sa pagpapalawak ng karanasan ng mga negosyo na may makatwirang istraktura ng organisasyon sa mga grupo ng mga negosyo sa isang industriya na may katulad na mga katangian. Ang mga negosyo ay pangunahing pinagsama-sama batay sa komposisyon at dami ng mga produkto, ang uri ng produksyon at ang mga detalye ng istraktura ng produksyon, mga kondisyon ng supply at pagbebenta, at ang bilang ng mga empleyado. Sa bawat pangkat, ang negosyo na pinakamahusay sa mga tuntunin ng organisasyon ng pamamahala at mga resulta ng pangwakas na pagganap ay pinili, at kinikilala ito bilang isang pamantayan sa pagtukoy ng nais na mga parameter ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Ginagawa nitong posible na makatipid ng oras at pera sa paglikha ng mga istruktura ng organisasyon.

Sa lahat ng kaso, ang mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay dapat na maiugnay sa mga yugto ng siklo ng buhay ng mga organisasyon. Naka-on mga yugto ng pagsisimula Karamihan ay pinamamahalaan ng mismong negosyante, mga yugto ng paglago mayroong isang functional na dibisyon ng paggawa sa mga tagapamahala, sa mga yugto ng kapanahunan ang umiiral na kalakaran tungo sa desentralisasyon ay mga yugto ng pagtanggi ang mga hakbang ay binuo upang mapabuti ang istraktura ng pamamahala alinsunod sa mga pangangailangan at uso sa mga pagbabago sa produksyon, sa mga yugto ng pagwawakas mga aktibidad, ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay maaaring ganap na nawasak (sa isang sitwasyon kung saan ang negosyo ay na-liquidate) o muling inayos.

Ang pagiging epektibo ng paggana ng mga nilikha nang istruktura ng pamamahala ay pangunahing nakasalalay sa napapanahon at kumpletong pagpapatupad ng mga tungkulin ng pamamahala. Kasabay nito, ang paggawa ng mga ito ay hindi nangangahulugan lamang ng paikot na pag-uulit ng parehong gawain. Ang function ay isang dynamic na kategorya, ito ay nasa patuloy na pag-unlad. Samakatuwid, ang mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon kung saan isinasagawa ang mga likas na tungkulin nito ay dapat ding maging dinamiko. Ang idinisenyong istraktura sa kabuuan ay dapat na tumutugma sa diskarte na pinili ng negosyo. Sa isang pagbabago sa diskarte, ang negosyo ay "nagsisilbi" ay nahaharap sa mga bagong hamon, na ang solusyon ay mangangailangan ng mga bagong istruktura.

Sa kasalukuyan, ang pangmatagalang pagpaplano ng istraktura ng organisasyon at disenyo ng pagbabago ng mga relasyon sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala ay karaniwan. Bilang bahagi ng aktibidad na ito, ang mga panandalian at pangmatagalang plano ng organisasyon ay binuo, na detalyado at ipinaliwanag sa pamamagitan ng mga diagram at paglalarawan ng trabaho. Bilang karagdagan, ang isang pana-panahong pagsusuri ng mga plano ng organisasyon ay ibinibigay upang maisama ang istraktura ng pamamahala sa linya sa pagbabago ng mga pag-andar, ang impormasyon sa paggana ng istraktura ay sinusubaybayan, at isang mekanismo ng organisasyon ay binuo na nagpapadali sa regular na pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala.

Batay sa mga materyales sa disenyo, ang kasapatan ng istraktura ng organisasyon sa mga layunin at layunin ng organisasyon ay dapat matiyak, at ipinapalagay nito:

pagtatatag ng komposisyon, nilalaman at saklaw ng mga pag-andar na dapat ipatupad sa proseso ng pamamahala ng isang ibinigay na sistema (ministeryo, asosasyon, negosyo, atbp.);

pag-unlad, batay sa mga tungkulin ng pamamahala, ng mga relasyon ng subordination (subordination) na tinitiyak ang pagkakaisa ng kapangyarihan. Ang bawat empleyado ay dapat makatanggap ng mga tagubilin mula sa isang superbisor lamang;

paghahanda ng mga regulasyon para sa bawat yunit ng istruktura na may malinaw na indikasyon ng lugar nito sa pangkalahatang istraktura, na nagpapahiwatig ng pagtukoy ng mga paraan at pamamaraan ng paglutas ng mga gawaing kinakaharap nito;

paglikha ng isang pinag-isang modelo ng impormasyon (nagsisilbing batayan para sa saturation ng impormasyon ng lahat ng mga dibisyon ng pamamahala ng aparato), na nagbibigay para sa mga nakapangangatwiran na mga scheme ng mga daloy ng impormasyon at daloy ng dokumento;

pagguhit ng mga paglalarawan ng trabaho para sa mga pinuno ng mga dibisyon ng istruktura at iba pang mga empleyado ng pamamahala ng aparato, na nagrerekord ng likas na katangian ng mga aktibidad at opisyal na posisyon bawat isa sa kanila;

pagkalkula ng bilang at pagtukoy ng mga kwalipikasyon ng mga kawani ng pamamahala, pamamahagi ng mga ito sa mga yunit ng istruktura, mga tungkulin sa pamamahala at mga trabaho.

Kinakailangang kondisyon Ang epektibong pagpapatupad ng gawaing ito ay ang pagkakaroon ng pamantayan para sa isang makatwirang istraktura ng organisasyon, pati na rin mga alternatibong solusyon tiyak na mga isyu sa disenyo na lumitaw sa kasong ito: pagtukoy sa bilang ng mga yunit, pamamahagi ng mga kapangyarihan, atbp.

3. MGA URI NG ORGANISATIONAL MANAGEMENT STRUCTURES

Mayroong maraming mga uri ng mga istruktura ng pamamahala at ang kanilang mga pagbabago, na inangkop sa mga partikular na kondisyon ng operating ng mga organisasyon - kumplikado, multifunctional at lubhang nababaluktot. May kaunting pagkakahawig sila sa mga istruktura noong unang bahagi ng ika-20 siglo, nang isinilang ang pamamahala, ngunit malinaw na ipinakita nila ang mga tampok na "ancestral" ng kanilang "mga ninuno": lahat sila ay lumaki mula sa mga linear-functional na istruktura ng panahong iyon. Sa prinsipyo, matagumpay na gumagana ang mga modernong istruktura ng organisasyon hangga't nananatili silang tapat sa mga pangunahing ideya at tuntunin ng pamamahala ng linear-functional.

3.1 LINEAR-FUNCTIONAL AT DIVISIONAL STRUCTURES

Ang istraktura ng organisasyon, na kumakatawan sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga gawain, tungkulin, kapangyarihan at responsibilidad, ay lumilikha ng mga kondisyon para sa negosyo upang maisagawa ang mga aktibidad nito at makamit ang mga itinatag na layunin. Ito ay bubuo at nagbabago sa ilalim ng impluwensya ng mga katangian ng diskarte ng negosyo, ang panloob na pagiging kumplikado at mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Ang hanay ng mga istruktura ay malawak at umaabot mula sa matatag na monolitikong mga pormasyon hanggang sa mga dinamikong multifaceted na istruktura ng mga modernong organisasyon.

Ang pagkakaiba-iba ng mga istruktura ng organisasyon ay nauugnay sa mga pagkakaiba-iba sa larangan ng aktibidad, ang kalikasan at pagiging kumplikado ng mga produktong ginawa, ang laki, antas ng pagkita ng kaibhan at lokasyon ng teritoryo ng mga negosyo. Kaya, ang istraktura ng isang maliit na organisasyon ng kalakalan o repair shop ay hindi maaaring magkaroon ng anumang bagay na pareho sa istraktura ng isang malaking machine-building enterprise na gumagawa ng malawak na hanay ng mga makina at kagamitan. Kaugnay nito, ang istruktura ng organisasyon ng isang transnational na korporasyon at isang grupong pinansyal-industriyal ay hindi maihahambing. Ang mga maliliit na negosyo ay walang anumang kumplikadong problema sa istraktura ng organisasyon. Kung ang mga pag-andar sa naturang negosyo ay isinasagawa nang maayos (nang walang labis na bilang ng mga serbisyo at hindi kinakailangang hierarchical na istruktura), kung gayon ang kanilang pagpapatupad ay nangangailangan ng isang limitadong bilang ng mga manggagawa na ang mga problema ng istraktura ay kumukupas sa background bago ang mga problema na nauugnay sa ang mga personal na katangian ng mga tagapamahala (kanilang kaalaman, karanasan, istilo ng trabaho, kakayahan sa organisasyon, responsableng pagganap ng opisyal na tungkulin).

Gayunpaman, ang mga problema sa istraktura ng organisasyon ay lumitaw hindi lamang sa malalaking negosyo. Ang organisasyon ng patayo at pahalang na komunikasyon at pamamahala ng proyekto ay kinakailangan din sa mga medium-sized na negosyo. Direktang nauugnay ito sa lahat ng mga kaso kung saan mayroong isang intermediate na pangkat ng pamamahala sa pagitan ng nangungunang pamamahala ng organisasyon at ng mga tauhan na gumaganap ng direktang trabaho, pati na rin kung sa pangkalahatan ay posible na ipatupad ang isang tiyak na dibisyon ng paggawa. Sa ilalim ng lahat ng mga kondisyon, ang problema ay lumitaw sa pagpili ng isa o ibang uri ng istraktura ng organisasyon na sapat sa mga tunay na kinakailangan ng panlabas at panloob na kapaligiran, ang mga gawain ng pagtugon sa pangangailangan ng consumer, teknolohikal at panlipunang pag-unlad, at pagkamit ng mga resulta na matipid. Sa ibaba ay isinasaalang-alang namin ang mga pangunahing uri ng mga istrukturang pang-organisasyon na binuo hanggang sa kasalukuyan,

Mga istrukturang linear-functional.Functional na istruktura ay ang pinakalaganap na anyo ng pag-oorganisa ng mga aktibidad at nangyayari sa halos lahat ng mga negosyo sa isang antas o iba pang istraktura ng organisasyon. Ito ay ang proseso ng paghahati sa isang organisasyon sa magkakahiwalay na elemento, bawat isa ay may malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad. Paglikha functional na istraktura(Fig. 1) ay bumaba sa pagpapangkat ng mga tauhan ayon sa malawak na mga gawain na kanilang ginagawa (produksyon, marketing, pananalapi, atbp.). Ang mga tiyak na katangian at tampok ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit ay tumutugma sa pinakamahalagang lugar ng aktibidad ng buong organisasyon. Sa mga kaso kung saan ang functional na istraktura ay bahagyang ginagamit, ang isa sa mga function (halimbawa, financing) ay isinasagawa alinman sa isang mas mataas na antas ng pamamahala, o sa parehong antas ng mga dibisyon na nakaayos ayon sa produkto, customer o teritoryal na batayan.

Ang kahalagahan ng mga benta, produksyon at pinansiyal na pag-andar ng isang negosyo ay malawak na kinikilala, at sila ay madalas na kinuha bilang batayan para sa istraktura ng organisasyon. Ang koordinasyon ng mga pag-andar na ito ay tinutukoy sa isang antas sa itaas kung saan matatagpuan lamang ang pinuno ng negosyo. Totoo ang probisyong ito anuman ang batayan kung saan pinagsama-sama ang mga aktibidad sa loob ng negosyo at kung gaano kahalaga ang mga tungkulin ng isang partikular na yunit. Ang chain of command ay nagmumula sa pangulo (chief executive) at tumatagos sa istraktura mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang pamamahala ng organisasyon ng pagbebenta, mga isyu sa pananalapi, pagproseso ng data at iba pang mga pag-andar na tiyak sa isang partikular na negosyo ay isinasagawa ng mga bise presidente. Ang mga manager ay nag-uulat sa mga nasa harapan. At iba pa pababa sa hierarchical ladder, ang mga gawain ay napapailalim sa karagdagang functional division alinsunod sa mga proseso.

Ang functional na organisasyon ay naglalayong pasiglahin ang kalidad ng trabaho at pagkamalikhain ng mga manggagawa, gayundin ang ekonomiya ng sukat sa produksyon ng mga kalakal o serbisyo. Gayunpaman, ang pagpapanatili ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga function ay isang kumplikadong gawain. Ang pagpapatupad ng iba't ibang mga function ay nagsasangkot ng iba't ibang mga deadline, layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa koordinasyon at pag-iskedyul ng mga aktibidad. Bilang karagdagan, ang isang functional na oryentasyon ay nauugnay sa isang kagustuhan para sa mga standardized na gawain, paghihikayat ng limitadong limitadong mga pananaw, at pag-uulat sa pagganap.

Ang functional na istraktura ay hindi angkop para sa mga organisasyong may malawak na hanay ng mga produkto, na tumatakbo sa isang kapaligiran na may mabilis na pagbabago ng mga pangangailangan ng consumer at teknolohikal, o para sa mga organisasyong nagpapatakbo sa buong mundo, nang sabay-sabay sa ilang mga merkado sa mga bansang may iba't ibang mga regulasyon. Ang lohika ng form na ito ay centrally coordinated specialization. Mahirap masubaybayan ang kontribusyon ng bawat elemento ng mga mapagkukunan sa huling resulta at ang kabuuang kakayahang kumita ng organisasyon. Sa katunayan, ang kasalukuyang trend tungo sa disintegrasyon (ibig sabihin, pagbili sa halip na paggawa ng mga bahagi, atbp.) ay sumasalamin sa pag-unawa ng maraming mga kumpanya na ang kinakailangang koordinasyon ng mga gastos at mapagkukunan ay makikita sa pagganap. Maaaring mabigo ang isang functional na organisasyon dahil sa hindi tamang pagbabago dahil ang lohika ng organisasyon ay sentralisadong kontrol, na hindi madaling umangkop sa pagkakaiba-iba ng produkto.

Sa dalisay na anyo nito, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit. Ito ay ginagamit sa organic na kumbinasyon sa linear na istraktura(Larawan 2), na binuo batay sa isang vertical na hierarchy ng pamamahala at batay sa mahigpit na pagpapailalim ng mas mababang antas ng pamamahala sa mas mataas. Sa istrukturang ito, ang pagganap ng mga mataas na dalubhasang pag-andar ay magkakaugnay sa isang sistema ng subordination at responsibilidad para sa direktang pagpapatupad ng mga gawain para sa disenyo, produksyon ng mga produkto at ang kanilang paghahatid sa mga mamimili (Larawan 3).

Desentralisasyon ng pamamahala sa loob linear-functional na istraktura humahantong sa katotohanan na ang dibisyon ng mga karapatan at responsibilidad ay nahahati sa pagitan ng iba't ibang mga katawan na namamahala sa mga teknikal na pag-unlad, pagbili ng mga hilaw na materyales, produksyon, pagbebenta, atbp. Ang prosesong ito ay pinaka-karaniwan para sa mga negosyo kung saan ang isang malaking bilang ng mga homogenous na produkto ay patuloy na ginagawa at makabuluhang ekonomiya ng sukat ng produksyon. Ang isa sa mga kondisyon para sa desentralisasyon ng istraktura ay maaaring isang sitwasyon kapag ang merkado ay isang solong kabuuan at nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng konsentrasyon ng pagkonsumo.

Kasabay nito, ang pag-unlad ng sari-saring uri ng produksyon, ang matalim na komplikasyon ng panloob at panlabas na relasyon, ang dinamismo ng pagpapakilala ng mga teknikal na inobasyon, at ang mabangis na pakikibaka para sa mga merkado para sa mga produkto ay humantong sa malubhang kahirapan at sa maraming mga kaso ay ganap na hindi kasama ang paggamit. ng mga functional na anyo ng pamamahala. Sa paglaki ng laki ng mga korporasyon, ang pagpapalawak ng hanay ng mga produkto at ang kanilang mga merkado sa pagbebenta, ang mga istruktura ng pamamahala sa pagganap, dahil sa hindi pagkakaisa ng mga karapatan at responsibilidad para sa mga indibidwal na tungkulin, ay nawalan ng kakayahang tumugon sa mga pagbabago. Sa proseso ng pamamahala, lumilitaw ang mga salungatan kapag pumipili ng mga priyoridad, naantala ang paggawa ng desisyon, pinahaba ang mga linya ng komunikasyon, at nagiging mahirap ang pagpapatupad ng mga function ng kontrol.

Ang istraktura ng organisasyon ayon sa linear-functional na prinsipyo (na may pagpapangkat ayon sa mga uri ng pamamahala) ay ipinapakita sa Fig. 9.4. Kasama sa uri na ito ang mga istruktura na nabuo alinman sa isang produkto o teritoryal na batayan. Ang ganitong mga istruktura ay mas madalas na ginagamit ng malalaking sari-sari na mga korporasyon na gumagawa ng malawak na hanay ng mga produkto para sa iba't ibang mga merkado. Ang pinakakaraniwan para sa kanila ay istraktura ng pamamahala ng produkto, kung saan ang mga departamentong nagdadalubhasa sa mga uri ng mga produkto na may mga independiyenteng aktibidad na pang-ekonomiya ay nasa ilalim ng sentral na punong-tanggapan ng organisasyon.

Sa dibisyong istraktura ang mga sangay ay maaari ding maging dalubhasa sa mga pamilihan ng pagbebenta.

Ang pag-alis mula sa paggamit ng mahigpit na functional na mga scheme para sa pamamahala ng mga korporasyon sa pabor ng isang dibisyong istraktura ng pag-oorganisa ng mga aktibidad ng mga departamento ay maaaring malinaw na makikita sa pag-unlad ng sari-saring uri ng produksyon. Gayunpaman, sa pagsasagawa, ang isang tiyak na pagpigil ay ipinapakita tungkol sa desentralisasyon at ang mga katanggap-tanggap na limitasyon nito ay itinatag. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga negatibong aspeto ng labis na kalayaan ng mga kagawaran at negosyo sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad ng produksyon at pagtanggap ng responsibilidad ay naging malinaw na nakikita. mga desisyon sa pamamahala. Sa maraming mga kaso, ang pamamahala ng korporasyon ay nawawalan ng kakayahang kontrolin ang produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng mga kagawaran, at lumitaw ang mga kumplikadong problema sa impormasyon. Samakatuwid, ang mga nangungunang tagapamahala ng maraming mga korporasyon, nang hindi inaalis ang mga kagawaran na nakakuha ng sapat na kalayaan, ay gumagawa ng mga makabuluhang pagbabago sa kanilang istraktura ng organisasyon, na nagpapasakop sa kanila sa kanilang awtoridad sa mas malaking lawak.

Ang divisional form ay maaaring ituring bilang isang kumbinasyon ng mga unit ng organisasyon na nagsisilbi sa isang partikular na merkado at pinamamahalaan sa gitna. Ang lohika nito ay nakasalalay sa kumbinasyon ng awtonomiya ng departamento na may sentral na kontroladong proseso ng paglalaan ng mapagkukunan at pagsusuri ng mga resulta. Bagama't madaling mapalawak ang mga dibisyong kumpanya sa mga kaugnay na industriya, may panganib ng sobrang paglawak. Kaya, maraming mga katulad na kumpanya na nagpalawak ng kanilang mga aktibidad sa mga bagong merkado ay hindi nagawang suriin nang maayos ang kanilang mga resulta at gumawa ng mga desisyon sa pamumuhunan. Ang mga dibisyong kumpanya ay nalantad din sa panganib ng mga pagbabago na lumalabag sa napiling lohika ng paggana ng organisasyon.

Ito ay kilala na ang mga negosyo na lumilipat sa isang uri ng produkto ng istrukturang istruktura ay orihinal na nakaayos. Habang lumalawak ang mga organisasyon, ang mga tagapamahala ng produksyon, benta at iba pang mga departamento, pati na rin ang mga teknikal na espesyalista, ay nahaharap sa mga problema sa pagtaas ng antas ng aktibidad. Ang mga tungkulin ng manager ay naging mas kumplikado, at ang kanyang hanay ng kontrol ay naglimita sa kanyang kakayahang dagdagan ang bilang ng mga subordinates. Ang pagbabagong istrukturang nakabatay sa produkto ay nagsimulang makita bilang isang paraan sa labas ng sitwasyong ito. Ang diskarte na ito ay nagbibigay-daan para sa delegasyon ng malawak na awtoridad ng senior management upang idirekta ang produksyon, pagbebenta, suporta at mga aktibidad sa engineering na nauugnay sa paggawa ng isang partikular na produkto o hanay ng mga produkto. ( kanin. 4 ).

Ang isang produkto o hanay ng produkto ay isang mahalagang katangian ng dibisyon ng istruktura, dahil sa kasong ito ang mga kondisyon ay nilikha para sa paggamit ng mga dalubhasang paraan ng produksyon, pinadali ang koordinasyon, at pinapayagan ang pinakamalawak na posibleng paggamit ng mga indibidwal na kakayahan at espesyal na kaalaman ng mga tauhan. Pag-istruktura ayon sa produkto nagiging obhetibo na makatwiran kung mahalaga para sa negosyo na mag-coordinate iba't ibang uri mga aktibidad na may kaugnayan sa paggawa ng anumang produkto. Dahil sa pag-istruktura na ito, ang higit na pagkakapare-pareho ng mga aksyon ay nakakamit at ang serbisyo sa customer ay napabuti. Kung ang pangunahing batayan ng mga aktibidad sa pagbebenta at teknikal na suporta ay pang-industriya na produksyon, kung gayon ang pakikipagtulungan ng dalawang pag-andar na ito sa mga aktibidad sa produksyon ay nakakakuha ng pangunahing kahalagahan.

Kapag nag-istruktura ayon sa produkto, ang responsibilidad para sa pagbuo ng kita ay pangunahing nakasalalay sa mga pinuno ng departamento. Kung saan ang mga tagapamahala ay may kontrol sa mga aktibidad sa produksyon, pagbebenta, engineering at suporta, at kontrolin din ang mga nauugnay na gastos, ang tunay na posibilidad na makamit ang mga paunang natukoy na layunin ay tumataas nang malaki. Ang mga divisional manager ay nagbabahagi ng responsibilidad para sa pagbuo ng mga kita sa iba pang katulad na organisadong mga grupo, na nagbibigay ng senior management na may kakayahang suriin ang kontribusyon ng bawat indibidwal sa kabuuang kita ng negosyo.

Ang paghahati sa isang teritoryal na batayan ay isang medyo karaniwang paraan ng pagbubuo ng mga negosyo na nakakalat sa isang malawak na teritoryo. Ang lahat ng mga uri ng aktibidad ng negosyo sa isang naibigay na teritoryo ay pinagsama-sama at nasa ilalim ng nangungunang tagapamahala nito (Larawan 5). Pagbubuo ng teritoryo partikular na kaakit-akit sa malalaking, sari-saring kumpanya. Gumagamit sila sa form na ito kapag ang mga katulad na transaksyon sa negosyo ay isinasagawa sa iba't ibang heograpikal na rehiyon. Ang pag-istruktura ng teritoryo ay angkop sa mga kaso kung saan ang layunin nito ay hindi lamang upang hikayatin ang pakikilahok ng mga lokal na yunit sa proseso ng paggawa ng desisyon, ngunit din upang makatipid ng pera na nakamit sa pamamagitan ng pag-localize ng mga operasyon ng negosyo ng negosyo. Ang kanyang pagpili ay nauugnay sa mas mababang gastos. Ang pagpili ng lugar para sa paghahanap ng mga negosyo ay maaaring gawin batay sa pagnanais na mabawasan ang mga gastos sa transportasyon. Tamang lokasyon babawasan ng espasyo ng bodega ang oras na ginugol sa paghahatid, na isang mahalagang kadahilanan na maaaring makaapekto sa pagtanggap ng mga order. Ang mga panrehiyong tanggapan ay nakikita bilang ang pinakamagandang lugar para sa mga naghahangad na tagapamahala upang makakuha ng karanasan. Bukod dito, sa antas na iyon ng istraktura ng organisasyon ito ay magiging pinaka-kapaki-pakinabang para sa kanila na may kaunting panganib para sa kumpanya.

Mula sa punto ng view ng mga lokal na kadahilanan, ang paggamit ng isang teritoryal na istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang karagdagang mga pakinabang. Nagiging sanhi ito ng paglikha ng mga bagong trabaho para sa lokal na populasyon, hindi banggitin ang mga benepisyo sa ekonomiya, katulad ng pagbawas sa mga gastos sa transportasyon, upa, at mga gastos sa paggawa. Ang mga bentahe ng teritoryal na organisasyon ng mga aktibidad sa pagbebenta ay higit sa lahat ay nasa pagtitipid sa gastos at mataas na kahusayan sa pagpapatakbo. Ang mga kawani ng pagbebenta ay maaaring gumugol ng mas maraming oras sa pagbebenta ng mga produkto at bawasan ang mga gastos sa paglalakbay. Bilang karagdagan, sa pamamagitan ng pagiging mas malapit sa mga customer, mayroon siyang pagkakataon na pag-aralan ang kanilang mga pangangailangan, mga kagustuhan sa merkado at alamin kung aling diskarte sa merkado ang magkakaroon ng pinakamalaking pagkakataon ng tagumpay. Sa malalaking sari-sari na kumpanya, lumilitaw ang mga dibisyong istruktura ng isang halo-halong uri, na pinagsasama ang parehong produkto at teritoryal na mga prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 6 ).

Ang isa sa mga kapansin-pansin na uso sa muling pagsasaayos ng organisasyon ng mga negosyo sa isang ekonomiya ng paglipat ay isang makabuluhang pagtaas sa kalayaan ng mga indibidwal na bahagi ng mga istruktura ng pamamahala at ang paglikha ng mga subsidiary sa batayan na ito. Ang isang network ng mga maliliit na mobile na kumpanya ay nabuo sa paligid ng malalaking negosyo, na may kakayahang mabilis na umangkop sa pagbabago ng demand. Dahil dito, ang mga negosyo na gumagawa ng mga produkto ay inilapit sa sektor ng consumer, at ang proseso ng pagbebenta ng mga produkto ay pinabilis. Mula sa produksyon at istraktura ng organisasyon ng maraming malalaking negosyo, ang mga dibisyon na may buong ikot ng produksyon ay nakikilala. Sa isang banda, ang mga independiyenteng entidad sa ekonomiya ay nilikha, na nakatuon sa mga partikular na mamimili, at sa kabilang banda, ang integridad ng produksyon at teknolohikal na kumplikado, ang pangkalahatang pokus at profile ng mga aktibidad nito ay napanatili.

Ang isang pantay na makabuluhang kalakaran ay ang pagbuo ng mga independiyenteng komersyal na organisasyon na gumagamit ng pag-aari ng base enterprise batay sa mga relasyon sa pag-upa. Sa pamamagitan ng pana-panahong pagsasaayos ng mga kasunduan sa pag-upa, natitiyak ang isang tiyak na koordinasyon ng mga aktibidad ng mga bagong likhang organisasyon. Ang pagpapanatili ng pagmamay-ari ng base enterprise ay ginagawang posible na mapanatili at mabuo ang sistema ng produksyon sa kabuuan. Nasa ibaba ang isang paghahambing na pagtatasa ng mga pakinabang at kawalan ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon, na nagbibigay-daan, isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga tiyak na kondisyon, upang matukoy ang mga posibilidad ng paggamit ng isa o ibang anyo ng istraktura ng organisasyon. ( mesa 1 ).

Talahanayan 1 Mga paghahambing na katangian ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

Linear-functional	Dibisyon
Tiyakin na ang mga espesyal na gawain ay nakumpleto at kinokontrol sa pamamagitan ng mga plano at badyet	Mga desentralisadong operasyon ng departamento na may sentralisadong pagtatasa ng mga resulta at pamumuhunan
Pinakamabisa sa isang matatag na kapaligiran	Pinakamabisa sa pagbabago ng kapaligiran
Nagpo-promote mahusay na produksyon standardized na mga produkto at serbisyo	Angkop para sa mga kondisyon ng magkakaugnay na pagkakaiba-iba ayon sa produkto o rehiyon
Magbigay ng pagtitipid sa mga gastos sa pamamahala	Nakatuon sa agarang paggawa ng desisyon
Nagbibigay para sa pagdadalubhasa ng mga pag-andar at kakayahan	Lumikha ng mga kundisyon ng organisasyon para sa isang interdisciplinary na diskarte
Nakatuon sa kompetisyon sa presyo	Matagumpay na gumana sa ilalim ng kumpetisyon na hindi presyo
Idinisenyo upang gamitin ang mga umiiral na teknolohiya at itinatag na mga merkado	Nakatuon sa pagbuo ng mga bagong merkado at mga bagong teknolohiya
Espesyalisasyon sa produksyon na lampas sa mga kakayahan ng sentral na pagpaplano	Interbensyon mula sa pinakamataas na antas ng organisasyon upang palakasin ang koordinasyon ng mga departamento at pagbutihin ang kahusayan ng kanilang mga aktibidad
Mabilis na paglutas ng mga problema sa loob ng kakayahan ng isang functional na serbisyo	Mabilis na lutasin ang mga kumplikadong cross-functional na problema
Vertical integration, kadalasang lumalampas sa buong kapasidad ng mga espesyal na yunit	Diversification sa loob ng korporasyon o pagkuha ng mga panlabas na unit ng organisasyon

3.2 PAMAMAHALA NG PROYEKTO AT MATRIX

Pamamahala ng proyekto - ito ay pamamahala mahalagang species mga aktibidad sa isang organisasyon na nangangailangan ng patuloy na pamamahala sa ilalim ng mahigpit na paghihigpit sa mga gastos, timing at kalidad ng trabaho. Kasabay nito, kinakailangan na magbigay ng mga mekanismo para sa paglutas ng mga salungatan sa interpersonal, intergroup at interorganizational na nauugnay sa pag-aayos ng pakikipag-ugnayan ng patayo at pahalang na mga sistema pamamahala. Kung may pangangailangan sa isang organisasyon na bumuo at magpatupad ng isang proyekto ng isang kumplikadong kalikasan, na sumasaklaw, sa isang banda, ang solusyon ng isang malawak na hanay ng mga espesyal na teknikal, pang-ekonomiya, panlipunan at iba pang mga isyu, at, sa kabilang banda, ang mga aktibidad ng iba't ibang mga functional at linear na departamento, kung gayon ang pinaka-angkop na isa ay dapat matagpuan, epektibong porma ng organisasyon para sa pagsasagawa ng gawaing ito. Tatlong pagpipilian para sa pag-aayos ng trabaho ay maaaring isaalang-alang.

Unang pagpipilian- bumuo ng isang task force, coordinating unit o espesyal na komite, dahil ang kasalukuyang istraktura ng organisasyon, tinatanggap, ay hindi makayanan ang bagong kumplikadong gawain. Gayunpaman, ipinapakita ng karanasan na hindi malulutas ng isang bagong katawan ang problema sa paggawa ng mga desisyon sa buong organisasyon kung wala ang pakikipag-ugnayan nito sa lahat ng functional at linear na istruktura. Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala, na may pamamahagi ng kapangyarihan at kakulangan ng indibidwal na responsibilidad, ay hindi angkop para sa paggawa ng mga desisyon sa mga kumplikadong problema.

Pangalawang opsyon- magtalaga ng awtoridad at responsibilidad para sa paglutas ng iba't ibang bahagi kumplikadong gawain pinuno ng isa sa mga functional na departamento, nang hindi inaalis ang iba pang mga responsibilidad mula sa kanya. Pinag-uusapan natin ang paghihiwalay ng tinatawag na head department. Gayunpaman, lumitaw ang isang problema dito: upang malutas ang mga salungatan at matiyak ang koordinasyon ng trabaho, kinakailangan ang patuloy na pakikilahok sa pamamahala ng proyekto ng senior management. Ang pamamaraang ito, na nangangailangan ng patuloy na interbensyon at sa parehong oras ay humahantong sa isang pagsasabog ng responsibilidad, ay maaaring mapanira.

Pangatlong opsyon-Magtalaga ng isang tagapamahala ng proyekto, na nagbibigay sa kanya ng buong kapangyarihan upang malutas ang mga problema na may kaugnayan sa pagbuo at pagpapatupad ng proyekto. Ang pangunahing ideya ay ilipat sa isang tao - ang tagapamahala ng proyekto - ang awtoridad at responsibilidad para sa pagpaplano, pamamahala sa pagpapatakbo, at pagpopondo ng lahat ng trabaho sa proyekto. Ang kanyang trabaho ay upang matiyak na ang gawain (proyekto) ay natapos sa itakda ang oras na may tinukoy na mga teknikal na kinakailangan at gastos. Ang mekanismong pang-organisasyon na ito ay lalong ginagamit sa aerospace, electronics, industriya ng aviation, sa paggawa ng mga kagamitan sa computer, atbp.

Mga istruktura ng proyekto. Sa ilalim istraktura ng proyekto ay nauunawaan bilang isang pansamantalang organisasyon na nilikha upang malutas ang isang tiyak na kumplikadong gawain (pag-unlad ng proyekto at pagpapatupad nito Ang mga kwalipikadong manggagawa ng iba't ibang propesyon, mga espesyalista, mga mananaliksik ay natipon sa isang pangkat upang ipatupad ang isang partikular na proyekto na may isang naibigay na antas ng kalidad at sa loob ng balangkas). ng materyal, pananalapi at paggawa na inilaan para sa layuning ito ng mga mapagkukunan. Matapos makumpleto ang proyekto at malutas ang lahat ng mga kaugnay na gawain, ang mga empleyadong kasangkot sa pangkat ay bumalik sa kanilang mga departamento upang permanenteng magtrabaho o magpatuloy upang magtrabaho sa isa pang proyekto. Ang lahat ng mga miyembro ng koponan at lahat ng mga mapagkukunang inilaan para sa layuning ito ay ganap na nasa ilalim ng tagapamahala ng proyekto.

Ang mga istruktura ng proyekto ay naiiba sa laki ng aktibidad, ang lawak ng saklaw ng mga problemang pang-agham, teknikal at produksyon, ang likas na katangian ng mga koneksyon sa mga linear at functional na yunit ng organisasyon, at ang mga tuntunin ng sanggunian para sa pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Isa sa mga pinakakaraniwang uri ng naturang organisasyon ay istraktura ng matris(Larawan 7), kung saan ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto ay nag-uulat hindi lamang sa tagapamahala ng proyekto, kundi pati na rin sa mga pinuno ng mga functional na departamento kung saan sila ay patuloy na nagtatrabaho. Ang organisasyon ay umuunlad nang sabay-sabay sa dalawang dimensyon. Ito ay, halimbawa, mga organisasyong batay sa isang kumbinasyon ng mga pag-andar na isinagawa sa isang istrukturang teritoryo o oryentasyon patungo sa isang partikular na uri ng mamimili o uri ng produkto. Sa ganitong anyo ng organisasyon, ang awtoridad ng tagapamahala ng proyekto ay maaaring mag-iba mula sa halos lahat-lahat na awtoridad sa linya hanggang sa halos puro awtoridad ng kawani.

Sa isang organisasyong matrix, ang mga tagapamahala ng proyekto ay may pananagutan sa pag-uugnay ng lahat ng mga aktibidad at paggamit ng mga mapagkukunang nauugnay sa isang partikular na proyekto. Para sa layuning ito, ang lahat ng materyal at pinansiyal na mapagkukunan para sa proyektong ito ay inilipat sa kanilang pagtatapon. Ang mga tagapamahala ng proyekto ay may pananagutan din para sa pagpaplano at pag-unlad ng proyekto sa mga tuntunin ng lahat ng quantitative, qualitative at time-related indicators. Tulad ng para sa mga pinuno ng mga functional na departamento, iniaatas nila ang ilan sa kanilang mga responsibilidad sa tagapamahala ng proyekto at nagpapasya kung saan at kung paano dapat gawin ito o ang gawaing iyon. Ang functional na pagsubok ng mga produkto ay isinasagawa sa lahat ng mga dibisyon ng kumpanya.

Ang istraktura ng matrix ay nagtataguyod ng kolektibong paggasta ng mga mapagkukunan, na mahalaga kapag ang produksyon ay nagsasangkot ng pangangailangan na gumamit ng mga bihirang o mamahaling uri ng mga mapagkukunan. Ito ay nakakamit ng isang tiyak na kakayahang umangkop, na, mahalagang pagsasalita, ay wala functional na mga istraktura, dahil sa kanila ang lahat ng mga empleyado ay permanenteng nakatalaga sa ilang mga functional unit. Dahil sa isang matrix na organisasyon, ang mga empleyado ay kinuha mula sa iba't ibang mga functional na departamento upang magtrabaho sa isang partikular na proyekto, mapagkukunan ng paggawa maaaring flexible na maipamahagi depende sa mga pangangailangan ng bawat proyekto. Kasama ng flexibility, ang organisasyon ng matrix ay nagbubukas ng magagandang pagkakataon para sa epektibong koordinasyon ng trabaho.

Ang pagpapakilala ng pamamahala ng proyekto ay dahil sa ang katunayan na ang isang linear-functional na istraktura ay hindi maaaring matiyak ang pagpapatupad ng maraming mga proyekto. Kapag nag-oorganisa ng mga departamento sa mga espesyal na tungkulin, maraming pagsisikap ang ginugugol sa pagtatatag at paglilinaw ng mga ugnayan sa pagitan ng magkakaibang mga tungkulin. Dahil ang linear-functional na istraktura ay patuloy na umiiral kasama ng pamamahala ng proyekto, ang huli ay dapat na mailalarawan bilang isang mekanismo para sa pagtagumpayan ng mga pagkukulang at pagpupuno sa tinukoy na istraktura, at hindi bilang kapalit nito.

3.3 MGA SISTEMA NG BUREAUUCRATIC

Ang talakayan noong unang bahagi ng 1990s tungkol sa kakanyahan at kapalaran ng sistema ng administratibong utos, na nangibabaw sa dating USSR sa loob ng ilang dekada at sumasaklaw sa lahat ng antas ng pamamahala mula sa pambansa hanggang sa mga indibidwal na negosyo, pinasigla ang komprehensibong pananaliksik at kritikal na pagsusuri ng burukrasya. organisasyon ng pamamahala. Ito ay agarang kinakailangan ng pangangailangan para sa epektibong pamamahala ng mga entidad ng negosyo sa panahon ng post-privatization, kapag, sa batayan ng pag-aalis ng sentralisadong sistema, ang mga organisasyon ay binago, restructured at ang paglipat sa mga anyo ng merkado ng pamamahala ng ekonomiya ay isinasagawa. .

Ang desentralisasyon, pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad, epektibo at mahusay na komunikasyon sa organisasyon, koordinasyon at pagpapatupad ng mga desisyon, pag-aangkop ng mga istruktura sa merkado halos lahat ng dako ay nananatiling hindi maayos at hindi nareresolba ang mga problema. Bukod dito, ang kawalan ng pansin sa kanila at ang kakulangan ng mga progresibo at angkop sa merkado na mga anyo ng organisasyon ay humantong sa isang matalim na pagbaba sa kahusayan sa pagpapatakbo at isang pagpapalalim ng krisis sa ekonomiya.

Sa loob ng maraming dekada, ang mga sistema ng burukratikong pamamahala ay naging laganap sa malalaking kumpanya at malalaking organisasyon ng iba't ibang uri. Sa una, ang kanilang paggamit ay isang pagbabago sa organisasyon, dahil ipinakilala ang makatwirang organisasyon ng trabaho, ang pamamahala at paggawa ng desisyon ay naging isang propesyon. Lumikha ito ng kaayusan, ay batay sa paggamit; isang hanay ng mga patakaran na nagpapahintulot sa iba't ibang mga espesyalista sa lahat ng antas ng organisasyon na i-coordinate ang kanilang trabaho. Ginamit ng bureaucratic system ang buong intelektwal na potensyal ng organisasyon.

Si Max Weber, na nagpasimula ng sistematikong pag-aaral ng burukrasya, ay natagpuan na ito ang parehong pinakamabisang sistema at isang banta sa mga pangunahing elemento ng kalayaan. Binibigyang-pansin ang kaayusan at potensyal na kahusayan ng mga burukratikong sistema, binanggit ni Weber na ang burukratikong “porma ng organisasyon mula sa punto ng pananaw ng kawastuhan, katatagan, higpit at pagiging maaasahan ng gawain nito ay higit na mataas sa lahat ng iba pang anyo ng organisasyong administratibo.

Noong ika-20 siglo, ang malalaking burukratikong organisasyon ay lumikha ng mga sistemang may kakayahang pangasiwaan ang daloy ng pamumuhunan, paghahati ng paggawa, at malakihang produksyong industriyal. Ang paggamit ng kanilang potensyal na organisasyon ay nauugnay sa pag-unlad ng industriya, komunikasyon, pakikipag-ugnayan ng lahat ng uri, at oryentasyon ng consumer. Ang mga organisasyon ay nilikha na sapat upang magbigay ng pamumuno sa iba't ibang larangan.

Gayunpaman, sa paglipas ng panahon, ang papel at pagiging epektibo ng burukratikong organisasyon ay tumanggi. Sa konteksto ng modernong rebolusyonaryong pagbabago sa teknolohiya at teknolohiya ng produksyon, pagpapalawak ng dami, pagkakaiba-iba at kawalang-tatag ng merkado ng mamimili, lumalagong kawalan ng katiyakan sa pagtaas ng laki ng pamumuhunan, ang mga posibilidad ng paggamit ng mga burukratikong sistema ay makabuluhang nabawasan, at ang mga bagong kahirapan ay lumitaw sa pagtiyak epektibong pamamahala.

Hindi sinasadya na sa maraming mga kaso ang mga negatibong kahihinatnan ng mga aktibidad ng malalaking organisasyon ay nauugnay sa burukrasya (labis na "bureaucracy", walang silbi na aktibidad, pagkaantala sa pamamaraan, red tape, hindi epektibong relasyon sa organisasyon, pamamaga ng mga kawani, atbp.). Lalo na ang maraming pagpuna ay sanhi ng walang katotohanan na sentralisasyon sa paggawa ng desisyon sa mga maliliit na isyu, ang pagsugpo sa inisyatiba at kalayaan ng pagkamalikhain ng mga manggagawa, multi-stage at walang pag-iisip na subordination, hindi makatwirang utos ng mga walang kakayahan na tagapamahala, at ang kanilang paglalaan ng ganap na " karapatan na maging tama."

Ang sikat na English management scientist na si Cyril N. Parkinson, ang may-akda ng sikat na "Parkinson's Laws," ay nanunuya tungkol sa gayong burukrasya. "Dahil ang anumang gawain, at lalo na ang gawaing papel," sabi niya, "ay nababanat sa oras, nagiging malinaw na ang bilang ng mga taong kasangkot sa pagpapatupad nito sa anumang paraan (o halos hindi sa anumang paraan) ay nakasalalay sa dami nito." O ito postulate tungkol sa dalawang pangunahing pwersa ng burukrasya: 1) ang opisyal ay interesado sa multiply subordinates, ngunit hindi karibal; 2) ang mga opisyal ay nagbibigay ng trabaho para sa bawat isa. At narito ang inirerekomendang pormula para sa pagtukoy ng mga kawani ng anumang institusyong pang-administratibo:

kung saan ang X ay ang bilang ng mga bagong empleyadong na-recruit bawat taon;

K ang bilang ng mga opisyal na nagre-recruit ng mga subordinates para sa promosyon;

l ay ang agwat sa pagitan ng pagpasok sa serbisyo at pagreretiro;

m ay ang bilang ng mga oras ng tao na ginugol sa pag-aayos ng mga bagay sa institusyon;

n ay ang bilang ng mga may kakayahang yunit.

May kasunduan ang mga iskolar sa anim na katangian ng burukrasya na orihinal na inilarawan ni Weber: 1) hierarchical chain of command; 2) pagdadalubhasa sa mga responsibilidad sa trabaho; 3) isang pinag-isang patakaran sa larangan ng mga karapatan at obligasyon; 4) standardized na mga operasyon sa bawat lugar ng trabaho; 5) karera batay sa propesyonal na kakayahan; 6) impersonal na relasyon. Sa mga katangiang ito maaari nating idagdag na ang koordinasyon ng mga aktibidad ay isinasagawa sa pinakamataas na antas ng organisasyon. Tingnan natin ang bawat isa sa mga katangiang ito.

Hierarchical chain of command. Ang isang bureaucratic na organisasyon ay may pyramid structure na may senior leader sa tuktok na namamahagi ng buong workload ng organisasyon at nagde-delegate ng responsibilidad para sa bawat bahagi ng pangkalahatang gawain sa kanyang mga kinatawan. Ang huli, sa turn, ay nagtalaga ng responsibilidad sa mas mababang antas ng pamamahala kasama ang isang chain of command na umaabot sa bawat empleyado. Ang ilang malalaking kumpanya noon ay may sampu o higit pang antas ng pamamahala sa pagitan ng nangungunang tagapamahala at ng manggagawa.

Ang pagpapakilala ng isang chain of command ay isang makapangyarihang kadahilanan sa pagdadala ng kaayusan sa malalaking departamento sa mga negosyo. Niresolba ng chain of command ang mga potensyal na salungatan sa pamamagitan ng malinaw na pagtatalaga ng mga responsibilidad, awtoridad, at responsibilidad para sa magiging resolusyon. Ang bawat tagapamahala at ang kanyang mga kinatawan sa chain of command ay binigyan ng buong awtoridad upang malutas ang mga problema o magsagawa ng isang hiwalay na tungkulin, pati na rin ang responsibilidad para sa pagpapatupad nito. Lubos nitong pinasimple ang gawain ng manager at nagbigay ng tiwala sa performance ng team.

Espesyalisasyon ng mga responsibilidad sa trabaho. Naging mahusay ang burukrasya sa pamamagitan ng espesyalisasyon ng paggawa. Sa katunayan, ang istraktura ng organisasyon ng burukrasya ay nilikha batay sa paghahati ng lahat ng mga gawain sa isang serye ng malinaw na tinukoy. mga responsibilidad sa trabaho o mga function. Ang bawat function ay itinalaga ng responsibilidad para sa pagsasagawa ng isang partikular na gawain at binibigyan ng mga kinakailangang tool sa pamamahala. Ang tagapamahala ay nag-isyu at namamahagi ng mga gawain sa paraang ang lahat ng kanilang mga bahagi ay bahagi ng pangkalahatang gawain ng organisasyon: pinag-aaralan ng mga dalubhasang tauhan ng engineering ang mga dahilan ng pagbaba ng kahusayan sa lahat ng mga yugto ng proseso ng produksyon, nagdidisenyo ng mga kagamitan at mga proseso ng modelo na tiyakin ang pagtaas ng produktibidad ng paggawa; ang mga responsibilidad ng mga kasangkot sa pagbebenta ng mga produkto, mga finalist, mga espesyalista sa paggawa, atbp. ay humahantong sa mas epektibong paraan ng pagsasakatuparan ng bawat bahagi ng pangkalahatang gawain ng organisasyon.

Bago ang pagpapakilala ng espesyalisasyon sa mga burukratikong organisasyon, natutunan ng bawat artisan ang lahat ng bagay na may kinalaman sa kanyang aktibidad at isinagawa ang buong dami ng trabaho mula simula hanggang katapusan. Ang paggawa ng craft ay madalas na mabunga at may artistikong merito, ngunit sa panahon ng Industrial Revolution naging preno ito sa mekanisasyon at pag-unlad ng malakihang ekonomiya. Habang ang mga organisasyon ay lumipat mula sa pagkakayari tungo sa dibisyon ng paggawa, ang mahigpit na hierarchy ng burukrasya ay nagbigay ng lahat ng kailangan upang madaig ang mga tradisyon sa paggawa, ang bawat pagbabago ay nagiging bahagi ng umiiral na mga pamantayan at proseso ng organisasyon.

Pinag-isang mga pamantayan at tuntunin. Ang burukrasya ay pinamamahalaan ng pare-parehong nakapirming mga pamantayan at tuntunin na itinatag ng pamamahala ng organisasyon, hindi alintana kung ito ay komersyal o hindi kumikita. Ang mga pamantayang ito ay nagbibigay ng mga karapatan at obligasyon ng mga empleyado at tagapamahala. Ang pinakapangunahing pamantayan ay nauugnay sa isyu ng pagtukoy ng mga karapatan, kapangyarihan at responsibilidad. Sa isang burukratikong organisasyon, ang pinuno ay may pananagutan sa mga aktibidad ng lahat ng mga nasasakupan at may karapatang bigyan sila ng mga utos, na dapat nilang sundin nang walang pag-aalinlangan. Ang pangunahing responsibilidad ng empleyado ay hindi gawin kung ano ang tama o kailangan, ngunit mahigpit na sundin ang mga tagubilin ng agarang superbisor. Ang mga itinatag na pamantayan ng burukrasya ay ginagarantiyahan na ang mga manggagawa ay binabayaran hangga't sila ay nagtatrabaho sa trabaho, at kadalasan ay tumatanggap ng pensiyon para sa mahabang serbisyo. Ang mga nakapirming karapatan at responsibilidad ay nagtatatag ng isang tiyak na balangkas para sa mga proseso ng pamamahala at, sa isang tiyak na lawak, nililimitahan ang posibleng pagkukusa ng tagapamahala.

Standardisasyon ng mga pamamaraan na tumutukoy sa bawat uri ng trabaho. Ang pinag-isang mga pamantayan at proseso ay ang batayan para sa standardisasyon ng mga aksyon, ang kanilang pagkakasunud-sunod at mga yugto. Dati silang pinag-aralan ng mga gumaganap, ay ipinag-uutos at paunang natukoy ang mahigpit na kaayusan at pananagutan sa organisasyon.

Propesyonal na karera. Ang isang burukratikong organisasyon ay lumilikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago ng mga manggagawa at ang kanilang pagsulong sa mas mataas na antas ng command chain. Ang promosyon ay nagbibigay ng parehong kapangyarihan, awtoridad, at mas mataas na katayuan sa organisasyon. Ang promosyon ay nakamit sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga kasanayan sa isang tiyak na lugar ng aktibidad at ang kakayahang maisagawa ang kinakailangang dami ng trabaho. Ang isang propesyonal na karera ay batay sa isang uri ng kontrata sa pagitan ng empleyado at ng organisasyon; itinatalaga ng isang empleyado ang kanyang mga aktibidad sa organisasyon kapalit ng garantisadong trabaho, madalas habang buhay, matatag o tumaas na suweldo, isang pensiyon, at ang posibilidad ng promosyon sa pamamagitan ng mga ranggo.

Bago ang burukrasya, sinira ng paboritismo at nepotismo ang bisa ng organisasyon. Ang burukrasya ay may patakaran sa pagtataguyod ng mga empleyado batay sa kanilang mga kwalipikasyon. Nagbibigay-daan ito sa organisasyon na mag-recruit, magsanay at magpanatili ng mga mataas na kwalipikadong tao. Ang pagnanais ng empleyado para sa promosyon at ang seguridad ng isang propesyonal na karera ay mahalagang elemento tagumpay ng burukratikong sistema, kung mayroong malakas na motibasyon para sa pangmatagalang katapatan sa organisasyon. Gayunpaman, ang mga kakayahan ng karamihan ng mga manggagawa ay hindi maisasakatuparan sa isang burukratikong sistema, dahil ang pangunahing tagapagpahiwatig ng tagumpay ay ang pagsulong sa hierarchical na hagdan; Habang umaakyat ka, lumiliit ang power pyramid, at ilang empleyado lang ang makakahawak sa mas matataas na posisyon.

Mga relasyong hindi personal. Sa isang bureaucratic system, mayroong isang relasyon hindi sa pagitan ng tao at tao, ngunit sa pagitan ng mga tungkulin at tungkulin. Ang istraktura ng organisasyon at mga paglalarawan ng trabaho ay nagdidikta kung ano ang inaasahan sa bawat indibidwal. Ang isang empleyado na gumaganap ng anumang partikular na mga tungkulin ay dapat gampanan ang mga ito nang makatwiran lamang. Ito, sa esensya, ay nagbunga ng isang tiyak na automatismo at impersonal na relasyon na salungat sa personal na pakikiramay, paboritismo, at pagpapakita ng mga damdamin at emosyon.

KONGKLUSYON

Sa konklusyon, tandaan namin na ang tagumpay ng mga modernong istruktura ng organisasyon ay lalong nakasalalay sa panlabas, napakabilis na pagbabago ng mga kondisyon ng kanilang paggana. Kasama sa mga kundisyong ito ang matinding kompetisyon, na nagiging pandaigdigan ang kalikasan, mabilis na pag-unlad ng teknolohiya, mas mahigpit na mga kinakailangan para sa katalinuhan at potensyal ng mga tauhan ng pamamahala, at pagtaas ng kanilang awtonomiya at responsibilidad.

Sa kasalukuyan, ang bansa ay nasa ilalim ng transitional management, na lumitaw kasunod ng pagbabago sa mga pattern ng pagmamay-ari. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang mga pangunahing paradigma ng tradisyonal na pamamahala, na likas sa mga kondisyon ng pagpapatakbo ng isang ekonomiya ng merkado, ang pinakamahalagang natatanging tampok na kung saan ay permanente at walang kompromiso na kumpetisyon, ay nagbago.

Ang pamamahala ng paglipat ay nauugnay sa estratehikong pamamahala, estratehikong pagpaplano, nababaluktot na mga istruktura ng organisasyon (may kakayahang umangkop sa mabilis na pagbabago ng mga kondisyon ng merkado), mga serbisyo sa marketing, atbp.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng panahon ng paglipat ay hindi ganap na tumutugma sa mga pagbabago, ang malakihang pagbabago sa mga anyo ng pagmamay-ari. Ang mga naunang anyo ng pagpaplano ay hindi na posible, at ang mga bago ay hindi pa naitatag. Ang mga istruktura ng organisasyon ay kadalasang nababago nang hindi isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng mapagkumpitensyang merkado. Dapat na maibalik ang nasirang ugnayan ng kooperasyon. Higit pang mga tauhan ng pamamahala na may malikhaing paraan ng pag-iisip ay kailangan ng mga tagapamahala na may kakayahang pigilan at alisin ang mga salungatan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga may-ari, upang pagsamahin ang matagumpay na negosyo mahusay na desisyon panlipunang layunin ng organisasyon.

Pansinin natin dito na ang mga reporma sa ekonomiya ay hindi pa natatapos sa bansa, hindi pa nabuo ang mga katanggap-tanggap na mekanismo ng kompetisyon at isang paborableng klima sa pamumuhunan.

LISTAHAN NG MGA GINAMIT NA SANGGUNIAN

1. Ukolov V.F. Teorya ng kontrol: Textbook. M.: ekonomiya, 2003. – 576 p.

2. Mylnik V.V. Teorya ng kontrol: Textbook. Publishing house M.: Academic prospect, 2005. t-372 p.

3. Milner B.Z. Teorya ng Organisasyon: Teksbuk. – 2nd ed. – M.:INFRA-M, 1999. – 480 p.

4. Teorya ng organisasyon: Teksbuk para sa mga unibersidad. – M.: UNITY-DANA, 2002. – 495 p.

5. Teorya ng kontrol: Teksbuk/pangkalahatan. ed. A.I. Turchinova. – M.: Publishing house RAGS, 2002. -488 p.

6. Efremov O.Yu. Teorya ng organisasyon. Serye "Baklat ng Unibersidad". St. Petersburg, 2000. – 399 p.

Nagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

Ang mga salik na nakakaimpluwensya sa proseso ng disenyo ng istraktura ay nahahati sa 4 na grupo:
1. Panlabas na kapaligiran – ang organisasyon bilang isang bukas na sistema ay dapat na sapat sa panlabas na kapaligiran, at, samakatuwid, ay dapat na makaangkop sa mga pagbabago nito. Ang pinakamahalagang katangian ng panlabas na kapaligiran ay ang pagiging kumplikado at kadaliang kumilos (dynamism).
Ang pagiging kumplikado ay tinutukoy ng bilang ng mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa mga aktibidad ng organisasyon at ang kanilang pagkakatulad sa bawat isa. Ang dinamika ay sumasalamin sa bilis ng mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran. Ang kumbinasyon ng pagiging kumplikado at dynamism ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy ang apat na uri ng mga sitwasyon na naaayon sa isang partikular na uri ng negosyo.
- Mababang sitwasyon ng kawalan ng katiyakan: Mayroong ilang mga kadahilanan, sila ay katulad sa bawat isa at halos hindi nagbabago. Sa kasong ito, ipinapayong mapanatili ang matatag na istraktura ng organisasyon at mga pamamaraan ng trabaho nito. Bilang karagdagan, sa kasong ito mayroong mababang mga kinakailangan para sa antas ng propesyonal na pagsasanay at praktikal na karanasan mga tagapamahala. Ang isang halimbawa ng naturang organisasyon ay isang kumpanya na nakikibahagi sa paggawa ng asin.
- Sitwasyon ng katamtamang kawalan ng katiyakan: Mayroong maraming mga kadahilanan, hindi sila magkatulad, ngunit halos hindi sila nagbabago. Lumilikha ito ng malaking panganib kapag gumagawa ng mga desisyon at ang pangangailangang bumuo ng mga alternatibong solusyon. Ang sitwasyong ito ay naglalagay ng mas mataas na pangangailangan sa antas ng pagsasanay at karanasan ng mga tagapamahala. Gayunpaman, ang pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa mga kasosyo ay hindi nagbabago nang malaki. Ang isang halimbawa ay isang refinery ng langis na nakikitungo sa maraming magkakaibang institusyong pangkapaligiran, kabilang ang mga organisasyong pangkapaligiran, mga supplier, mga mamimili, mga kakumpitensya, atbp.
- Sitwasyon ng katamtamang mataas na kawalan ng katiyakan: Mayroong ilang mga kadahilanan, ang mga ito ay magkatulad at patuloy na nagbabago. Nangangailangan ito ng sapat na kakayahang umangkop mula sa pamamahala at sa organisasyon mismo, ngunit ang pagkakatulad ng mga kadahilanan at isang sapat na mataas na antas ng pagsasanay ng mga tagapamahala ay nagpapahintulot sa kanila na makayanan ang sitwasyon. Ang mga halimbawa ay mga organisasyong gumagawa ng mga kalakal na pangkonsumo.
- Sitwasyon ng mataas na kawalan ng katiyakan: Mayroong maraming mga kadahilanan, hindi sila magkatulad at patuloy na nagbabago. Ang sitwasyong ito ay kumakatawan sa pinakamalaking kahirapan para sa pamamahala, at samakatuwid ay nangangailangan ng mga tagapamahala na magkaroon ng napakataas na antas ng propesyonal na pagsasanay, analytical na kasanayan at intuwisyon. Para sa parehong dahilan, ang istraktura ng naturang organisasyon ay magiging kumplikado. Ang isang halimbawa ng mga organisasyong tumatakbo sa ganitong mga kundisyon ay ang mga kumpanya ng pagmamanupaktura ng kompyuter.
2. Teknolohiya ng trabaho. Teknolohiya ay isang kumbinasyon ng mga kasangkapan at bagay ng paggawa, mga kwalipikasyon, pati na rin mga pamamaraan para sa pag-convert ng mga materyales, tao at impormasyon.
Ang disenyo ng organisasyon ay nauugnay sa teknolohiya ng trabaho sa dalawang lugar: dibisyon ng paggawa at pagpapangkat ng trabaho sa mga departamento. Kapag bumubuo ng mga dibisyon, kinakailangang isaalang-alang ang 3 pangunahing mga punto:
- kawalan ng katiyakan sa pagkakaroon ng trabaho;
- kawalan ng katiyakan kung paano gagawin ang trabaho;
- pagtutulungan ng trabaho sa organisasyon.
Ito ay itinatag na:
- ang pinakasimpleng istraktura ay ang istraktura ng mga departamento, kung saan ang likas na katangian ng trabaho ay tiyak at ang gawain ay regular na inuulit; halimbawa, departamento ng seguridad, laboratoryo sa pagsukat;
- ang pinaka-kumplikadong istraktura ay ang mga dibisyon na may mataas na kawalan ng katiyakan tungkol sa pagtanggap ng trabaho at kung paano ito isasagawa; halimbawa, directorate, research department, planning department.
Mayroong 4 na uri ng pagkakaisa sa trabaho:
- Pagtitiklop (kartel) pagtutulungan, kapag ang bawat yunit ay relatibong nagsasarili at nag-aambag sa pangkalahatang dahilan ng organisasyon. Halimbawa, ang gawain ng mga sentro ng serbisyo ng isang kumpanya ng computer. Sa kasong ito, ang koordinasyon sa pagitan ng mga departamento ay madaling isinasagawa sa pamamagitan ng pagbuo karaniwang mga pamamaraan, mga tuntunin at tagubilin.
- Consistent interdependence, kapag dapat kumpletuhin ng isang departamento ang bahagi nito sa trabaho bago ito mapunta sa ibang departamento. Halimbawa, ang pagproseso ng mga bahagi sa pagitan ng mga pagawaan ng isang planta ng paggawa ng makina. Ang koordinasyon sa pagpapatakbo ay nakakamit sa pamamagitan ng mga naka-iskedyul na pagpupulong at mga personal na pagpupulong ng mga tagapamahala sa mga isyu ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento.
- Kaugnay kinakailangan ang pagtutulungan sa isang sitwasyon kung saan ang huling resulta ng gawain ng isang yunit ay nagiging simula ng gawain ng isa pa, at kabaliktaran. Ang ganitong pagtutulungan sa trabaho ay madalas na nangyayari sa pagitan ng mga departamento ng pagmamanupaktura at mga departamento ng R&D sa panahon ng pagbuo ng mga bagong produkto. Nangangailangan ito ng paglikha ng mga mekanismo ng koordinasyon sa istruktura sa anyo ng mga koponan, mga espesyal na grupo, mga tagapamahala ng integrator na responsable para sa pang-araw-araw na koordinasyon ng mga pakikipag-ugnayan.
- Grupo ang pagtutulungan ay binubuo ng maraming magkakaugnay na magkakaugnay. Sa kasong ito, ang trabaho ay hindi inililipat mula sa departamento patungo sa departamento, ngunit lahat ng gawain ay isinagawa nang magkakasama ng mga manggagawa na kumakatawan sa mga kagawaran na kasangkot. Ang pagtutulungan ng grupo ay ang pinaka-kumplikado at kinakailangan kapag ang trabaho ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan. Ang isang halimbawa ng pagtutulungan ng grupo ay ang paglikha ng mga task force, kumplikadong mga koponan na may partisipasyon ng mga kinatawan mula sa maraming mga departamento.
Kaya, mas simple ang pagtutulungan ng trabaho, mas simple ang istraktura ng organisasyon. Ang pagkakaroon ng isang malaking bilang ng magkakaugnay at magkakaugnay na grupo sa trabaho ay nangangailangan ng mahusay na pagsisikap mula sa organisasyon upang pagsamahin (magkaisa) ang mga bahagi nito, pagtaas ng pagiging kumplikado pangkalahatang istraktura hanggang sa paglipat sa mga elemento ng matrix, halimbawa, sa mga pangkat ng gawain at proyekto.
3. Diskarte sa organisasyon. Ayon sa mga prinsipyo ng structuring, ang istraktura ay dapat na sumasalamin sa mga layunin at diskarte ng organisasyon. Ang pagkabigong muling idisenyo ang organisasyon kapag ang pagbabago ng diskarte ay hindi nagpapahintulot sa kumpanya na makamit ang mga layunin nito.
Diskarte ay isang plano na naglalarawan ng direksyon ng pag-unlad ng organisasyon at ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa loob ng mahabang panahon.
Kapag nagdidisenyo, kinakailangang isaalang-alang ang tatlong punto ng madiskarteng pagpili:
- Ideolohiya ng pamamahala ng nangungunang pamamahala . Tinutukoy nito ang bilang ng mga hierarchical na antas, ang bilang ng mga link sa organisasyon, at ang antas ng sentralisasyon. Halimbawa, ang pangako ng nangungunang pamamahala sa sentralisasyon ay humahantong sa pagtatatag ng isang multi-level na hierarchy sa istraktura at ang pamamayani ng mga vertical na koneksyon sa mga pahalang.
- Mga tampok ng mga mamimili at saloobin sa kanila . Halimbawa, kung ang isang organisasyon ay sabay-sabay na gumagawa ng mga makinarya, kagamitan at mga kalakal ng mamimili, kung gayon ang istraktura nito ay dapat na sumasalamin sa mga katangian ng iba't ibang mga mamimili. Bukod pa rito, ang paglipat mula sa isang product-centric na diskarte patungo sa isang customer-centric na diskarte ay nangangailangan ng muling pagdidisenyo at pagbabago sa mga pangunahing kaalaman ng organisasyon.
- Mga pamilihan sa pagbebenta at teritoryal na lokasyon ng produksyon . Halimbawa, ang pagpasok ng isang kumpanya sa mga merkado ng ibang mga rehiyon ay nangangailangan ng paglikha ng mga sangay, mga tanggapan ng kinatawan, at isang mekanismo na nagsisiguro sa kanilang pagkakaugnay sa iisang kabuuan. Ginagawa nitong mas kumplikado ang istraktura.
4. Koponan ng mga manggagawa , na nailalarawan sa antas ng mga kwalipikasyon, kakayahan ng mga tagapamahala at ordinaryong manggagawa, ang kanilang saloobin sa trabaho, at istilo ng pamumuno.

MINISTERYO NG EDUKASYON NG REPUBLIKA NG BELARUS

EE "BELARUSIAN STATE ECONOMIC UNIVERSITY"

Kagawaran ng Organisasyon at Pamamahala

TRABAHO NG KURSO

sa paksa: "Pagpili ng pinakamainam na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

(gamit ang halimbawa ng alalahanin na “Belresursy enterprise OJSC “Chermetremont”)

Estudyante

FM, ika-4 na taon, EUP-1

Superbisor

katulong D.V. Zubik

Panimula

1. Ang wastong napiling istraktura ng organisasyon ay ang susi matagumpay na gawain mga negosyo

1.2. Mga Uri ng Istruktura ng Organisasyon

1.3. Mga uri ng bureaucratic na istruktura ng pamamahala ng organisasyon

1.4. Mga uri ng organikong istruktura ng pamamahala ng isang organisasyon

2. Pagsusuri ng istraktura ng organisasyon ng JSC Chermetremont

2.1. Mga katangian ng object ng pananaliksik

2.2. Mga tampok ng istraktura ng organisasyon ng negosyo

3. Mga paraan upang mapabuti ang istruktura ng organisasyon ng isang negosyo

Konklusyon

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

Aplikasyon

PANIMULA

Ang pamamahala ay isang espesyal na aktibidad sa intelektwal na gumagamit ng malaking bilang ng mga tao na armado ng modernong computing at teknolohiyang pang-organisasyon. Ang pamamahala ng organisasyon ay nagsisilbing isa sa mga salik sa pagbabago ng ekonomiya sa pamamagitan nito ay naisasakatuparan ang pagkilos ng mga layuning batas ng paggana ng merkado; ito ang organisasyonal na simula ng buong sistema ng mga salik para sa radikal na reporma ng pamamahala sa ekonomiya.

Ang pangunahing problema sa pag-oorganisa ng pamamahala ay ang istraktura ng sistema ng pamamahala (organisasyon ng organisasyon). Ang pag-alam sa istraktura, maaari mong sinasadyang maimpluwensyahan ang komposisyon at nilalaman ng mga indibidwal na elemento ng sistema ng pamamahala, na nagdadala nito sa linya sa pagbabago ng mga kondisyon ng produksyon. Samakatuwid, nagpasya akong sakupin ang partikular na paksang ito sa aking trabaho.

Ang layunin ng gawain ay upang patunayan ang kahalagahan at suriin ang pagiging epektibo ng istraktura ng organisasyon, at magbigay ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti nito.

Ang object ng pag-aaral ay ang enterprise OJSC Chermetremont.

Ang gawain ay naglalaman ng 3 kabanata. Inilalarawan ng unang kabanata ang istruktura ng organisasyon at ipinapakita ang mga pangunahing uri at uri ng istruktura ng organisasyon.

Ang ikalawang kabanata ay nagbibigay ng paglalarawan ng negosyo kung saan naganap ang internship. Ang unang bahagi ng kabanatang ito ay naglalarawan sa mga aktibidad ng negosyo at nagpapakilala sa kalagayang pinansyal ng negosyo.

Sa ikalawang bahagi, ang istraktura ng organisasyon ng negosyo ay nailalarawan at ang uri ng istraktura ng organisasyon sa negosyong ito ay tinutukoy.

Ginagamit sa kursong gawain pantulong sa pagtuturo at mga artikulong nakatuon sa istrukturang pang-industriya ng mga negosyo.

1. TAMANG NAPILING ORGANISASYON

ISTRUKTURA ANG SUSI SA MATAGUMPAY NA OPERASYON NG ENTERPRISE

1.1. Ang konsepto at prinsipyo ng pagbuo ng istraktura ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ay isa sa mga pangunahing elemento ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga layunin at layunin ng pamamahala sa pagitan ng mga kagawaran at empleyado ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay ang kabuuan ng lahat ng mga elemento at mga link ng sistema ng pamamahala at ang mga permanenteng koneksyon na itinatag sa pagitan nila (Larawan 1.1.1). Ito ay nagpapahayag ng isang tiyak na teknolohiya ng mga aktibidad sa pamamahala, mga proseso ng dibisyon at pakikipagtulungan ng paggawa sa larangan ng pamamahala, at ang pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng mga pamamaraan ng pamamahala. Iniuugnay din nito ang istruktura at mga tungkulin ng pamamahala.

Tinutukoy ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ang subordination at koordinasyon ng mga yunit ng produksyon at mga serbisyo ng pamamahala ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala (organisasyon ng pamamahala ng organisasyon) ay isang kumbinasyon ng mga indibidwal na link sa kanilang pagkakaugnay at subordination, na gumaganap ng iba't ibang mga function ng pamamahala ng samahan, at nailalarawan ang isa sa mga pangunahing elemento ng sistema ng pamamahala.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala, ang mga uri at parameter nito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan at tinutukoy ng laki ng organisasyon, ang kalikasan at uri ng produksyon, ang uri ng aktibidad, ang antas ng pagdadalubhasa at pakikipagtulungan sa intra-produksyon, ang kalikasan at pagiging kumplikado. ng produkto.

Una sa lahat, ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay tinutukoy ng istraktura ng produksyon ng organisasyon. Kasabay nito, mayroon itong makabuluhang epekto sa mga pagbabago sa istraktura ng produksyon, dahil ang komplikasyon ng una ay humahantong sa paglikha ng mga kalabisan na mga workshop, seksyon at serbisyo.

Ang istraktura ng organisasyon ng katawan ng pamamahala (apparatus) ay isang pagkakaisa ng mga dibisyon, na ang bawat isa ay idinisenyo upang maisagawa ang ilang mga pag-andar sa pamamahala ng samahan at magkakaugnay at subordinate sa iba pang mga dibisyon.

Ang management apparatus ay organisasyonal na nakaayos sa paraan na ang mga link at hakbang ay maaaring makilala sa istraktura nito.

Larawan 1. Estruktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang link sa management apparatus ay isang structural unit na gumaganap ng isang partikular na function sa pagpapatupad ng proseso ng pamamahala.

Ang yugto ay isang hanay ng mga link sa pamamahala sa isang hierarchical na antas ng pamamahala.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay maaaring dalawa o maraming yugto (Figure 1.1.2 at 1.1.3).

Figure 3. Multi-stage na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng enterprise.

Ang bilang ng mga link at hakbang sa management apparatus ng isang organisasyon ay tinutukoy ng mga sumusunod na salik: istraktura ng produksyon; ang kalikasan, saklaw at dami ng mga produktong ginawa (mga serbisyong ibinigay); bilang ng mga empleyado; ang antas ng mekanisasyon at automation (computerization) ng gawain ng mga tagapamahala at mga espesyalista; ang pagiging kumplikado ng proseso ng produksyon; ang antas ng pagdadalubhasa ng produksyon at ang antas ng pag-unlad ng kooperasyon.

Kapag bumubuo ng apparatus ng pamamahala, dapat tandaan na ang istraktura nito ay higit na tinutukoy ang nilalaman, bisa at bilis ng komunikasyon ng mga desisyon na ginawa sa mga tagapagpatupad, ang pagiging maaasahan at kahusayan ng impormasyong natanggap, ang nilalaman ng gawain ng mga tagapamahala at tagapagpatupad at mga istrukturang dibisyon. Nangangahulugan ito na ang kagamitan sa pamamahala ng organisasyon ay dapat na: una, operational, i.e. gawin ang mga tungkulin na itinalaga sa kanya sa isang napapanahong paraan; pangalawa, ito ay maaasahan, na nagbibigay ng isang hindi malabo, maaasahang pagpapakita ng aktwal na estado ng produksyon at ang mga resulta ng mga desisyon na ginawa; pangatlo, pinakamainam, na nangangahulugan ng pagtiyak na ang pinakamahusay na solusyon teknikal at teknolohikal, organisasyon at pang-ekonomiya, panlipunan at

pangkapaligiran na aspeto ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad ng organisasyon sa pamamagitan ng kanilang multivariate elaboration; panghuli, pang-apat, ito ay matipid, i.e. mahusay na isagawa ang mga function na itinalaga dito sa pinakamababang gastos, habang tinitiyak ang pagbawas sa mga gastos sa administratibo at pamamahala para sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto (serbisyo).

1.2. Mga Uri ng Istruktura ng Organisasyon

Ang mga uri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay dumaan sa isang kumplikadong landas ng pag-unlad sa ilalim ng impluwensya ng pagpapabuti ng istraktura ng produksyon ng mga negosyo, konsentrasyon at pagdadalubhasa ng mga aktibidad, pang-agham at teknolohikal na pag-unlad. Ang simula ng landas na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglitaw ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon, ang pagpapalit ng functional na isa nito, pagkatapos ay ang pagpapalit ng huli ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, atbp.

Ang iba't ibang mga panloob at panlabas na relasyon ng organisasyon, ang mataas na antas ng organisasyon at teknikal at pagiging kumplikado ng teknolohiya ng produksyon, ang pagbuo ng konsentrasyon, pagpapalalim ng espesyalisasyon, ang mga dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay humantong sa pagbuo. iba't ibang uri mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon.

SA modernong pamamahala Mayroong dalawang uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon - bureaucratic at organic, bawat isa ay may sariling mga partikular na tampok at, samakatuwid, mga lugar ng pag-unlad nito.

Ang burukratikong uri ng istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala sa kasaysayan ang unang nabuo. Ang mga pangunahing konseptong probisyon ng isang makatwirang burukrasya ay ang mga sumusunod:

1. Ang organisasyon ay, una sa lahat, kaayusan, ang panimulang punto kung saan ay ang pag-uugali ng paggawa ng mga tauhan, na nakadirekta sa isang tiyak na direksyon.

2. Ang kinakailangang pag-uugali ng mga tauhan ay nakakamit sa pamamagitan ng regulasyon: pamamahagi ng mga gawain, pagpapakalat ng may-katuturang impormasyon, delimitasyon ng mga kapangyarihan.

3. Ang pangkalahatang pagkakasunud-sunod ng regulasyon ay nakamit bilang isang resulta ng paglikha ng mga antas ng pamamahala, na humahantong sa pagbuo ng mga antas ng hierarchy (hierarchical na koneksyon).

5.1 Mga kondisyon para sa pagpili ng uri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon

5.2 Isinasaalang-alang ang mga pangunahing tagapagpahiwatig kapag pumipili ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang isang mahalagang isyu sa pag-unlad at paggana ng isang organisasyon, na isinasaalang-alang ang epekto ng panloob at panlabas na mga kadahilanan dito, ay ang pagpili ng pinakamainam na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang mga desisyon tungkol sa pagpili ng istraktura ng organisasyon ay nakasalalay sa mga kondisyon ng pagpapatakbo ng organisasyon at maaaring baguhin habang nagbabago ang mga ito. Ang mga sumusunod na kadahilanan ay isinasaalang-alang:

– layunin, diskarte at layunin ng organisasyon;

- mga teknolohikal na aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon;

– laki ng organisasyon, kabilang ang laki ng mga dibisyon at dibisyon;

– heograpikal na pamamahagi ng organisasyon;

– ang posibilidad na makakuha ng economies of scale;

– antas ng pagkakaiba-iba ng produkto;

- bilis ng pag-renew ng produkto;

– ang kakayahan ng senior management na lumikha at magpatupad ng bagong istraktura ng pamamahala;

– ang pangangailangan para sa isang nababaluktot na tugon sa mga pagbabago sa kapaligiran;

- pagtutulungan ng gawain ng mga espesyalista mula sa iba't ibang mga functional na lugar;

– ang karanasan at mood ng mga empleyado, ang kanilang pangako sa organisasyon;

– mga panlabas na kondisyon, tulad ng batas o mga kinakailangan ng sentral o lokal na pamahalaan.

Ayon sa consulting firm na ROEL Consulting, ang mga pangunahing tipikal na disadvantage ng mga umiiral na istruktura ng organisasyon, na likas sa higit sa 70% ng mga domestic na negosyo, ay ang mga sumusunod:

– labis na paghihiwalay ng mga istrukturang dibisyon sa mga nangungunang tagapamahala (kahit ang pangkalahatang direktor) at, bilang resulta, ang kanilang labis na karga (kawalan ng kakayahan upang matupad ang kanilang mga pananagutan sa pagganap);

– pagkakaroon ng maraming mga substituent pangkalahatang direktor at mga direktor na may malabo at magkakapatong na mga responsibilidad;

- kakulangan ng suporta sa impormasyon para sa mga aktibidad ng negosyo (ang departamento ng automation ng sistema ng pamamahala ng negosyo ay hindi gumagana para sa mga pangangailangan ng isang partikular na gumagamit; ang maximum na ibinibigay ay accounting), sa partikular na mga aktibidad sa komersyal at pananalapi;

– Ang iba't ibang aspeto ng pinag-isang serbisyo ng HR ay maaaring wala sa kabuuan o nahahati sa mga functional unit na may iba't ibang antas ng subordination (HR department, HR department at labor organization department at sahod);

– walang o tanging pormal na mahahalagang yunit ng pananalapi at pang-ekonomiya at isang tunay na tao na may buong responsibilidad para sa mga resulta ng mga aktibidad sa pananalapi ng negosyo (pinansyal na direktor);

– walang serbisyo sa pamamahala ng pagbabago, na tumutukoy sa isang tiyak na punto ng oras ng oryentasyon ng organisasyon sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang lahat ng mga kadahilanan sa itaas ay humahantong sa sumusunod na hindi kasiya-siyang sitwasyon - karamihan sa mga gawain, kabilang ang mga gawain sa pag-unlad, ay hindi nalutas dahil sa ang katunayan na alinman sa walang responsableng tao sa lahat, o mayroong masyadong maraming tulad na mga tao.

Sa ilang mga negosyo (kahit ang mga may higit sa 500 empleyado), ang istraktura ay hindi pormal o pormal. Ito ay maaaring umiiral sa pinuno ng tagapamahala, ngunit para sa karamihan ng mga empleyado (at hindi lamang mas mababang pamamahala) ang mga pamamaraan at proseso ng paggawa ng desisyon ay nananatiling hindi malinaw.

SA sa malawak na kahulugan Ang gawain ng tagapamahala ay pumili ng isang istraktura na pinakamahusay na nakakatugon sa mga layunin at layunin ng organisasyon, pati na rin ang panloob at panlabas na mga kadahilanan. Ang "pinakamahusay" na istraktura ay isa na nagpapahintulot sa iyo na epektibong makipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, mahusay at epektibong ipamahagi at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado at matugunan ang mga pangangailangan ng customer at makamit ang mga layunin ng organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ay isang holistic na sistema na partikular na idinisenyo upang ang mga taong nagtatrabaho sa loob nito ay pinakamabisang makamit ang kanilang mga layunin. Tinutukoy ng istraktura ng organisasyon ang kaugnayan sa pagitan ng mga pag-andar na ginagawa ng mga empleyado ng organisasyon. Ito ay nagpapakita ng sarili sa mga anyo tulad ng paglikha ng mga dalubhasang yunit, dibisyon ng paggawa, hierarchy ng mga posisyon, mga pamamaraan sa intra-organisasyon at kinakailangang elemento epektibong organisasyon, dahil nagbibigay ito ng panloob na katatagan at nagbibigay-daan sa iyo upang makamit ang isang tiyak na pagkakasunud-sunod sa paggamit ng mga mapagkukunan.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay isa sa mga pangunahing konsepto ng pamamahala, malapit na nauugnay sa mga layunin, pag-andar, proseso ng pamamahala, gawain ng mga tagapamahala at pamamahagi ng mga kapangyarihan sa pagitan nila. Sa loob ng balangkas ng istrukturang ito, ang kabuuan proseso ng pamamahala, kung saan lumalahok ang mga tagapamahala ng lahat ng antas, kategorya at propesyonal na espesyalisasyon. Ang istraktura ay maaaring ihambing sa frame ng isang gusali ng sistema ng pamamahala, na binuo upang matiyak na ang lahat ng mga prosesong nagaganap dito ay isinasagawa sa isang napapanahong paraan at mataas na kalidad.

Ang pagpapasya sa uri ng istraktura ng pamamahala, ang pagtatayo o pagbabago nito ay isang proseso ng pag-angkop ng istraktura sa mga panlabas na kondisyon (mga kinakailangan ng mamimili at merkado, lipunan, ahensya ng gobyerno, atbp.) at panloob na mga kadahilanan ng pag-unlad ng organisasyon (mga mapagkukunan nito , teknolohiya, organisasyon ng produksyon at paggawa , mga proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala, atbp.). Samakatuwid, ang pagpili ng istraktura ng pamamahala ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang maraming mga kadahilanan na may mapagpasyang impluwensya sa mga diskarte sa disenyo o muling pagsasaayos nito. Ang isang bilang ng mga teoretikal na gawa ay nagpapahiwatig ng pangangailangan na iugnay ang istraktura ng pamamahala sa tinatawag na mga salik sa sitwasyon, na kinabibilangan ng: ang diskarte sa pag-unlad ng organisasyon, ang laki nito, ang mga teknolohiyang ginamit, at mga katangian ng kapaligiran.

Ang diskarte ay paunang tinutukoy ang pagpili ng uri at uri ng istraktura ng pamamahala na dapat tumutugma sa mga pagbabagong ipinakilala nito. Kung ang isang organisasyon ay nagpatibay ng isang plano para sa isang makabagong landas sa pag-unlad, kakailanganin nitong magpakilala ng isang flexible na istraktura ng pamamahala. Kung ang diskarte ay naglalayong i-maximize ang pagbawas ng gastos, ang isang hierarchical na istraktura ay mas angkop para dito. Ipinapakita ng pananaliksik na tinutukoy ng diskarte ang katangian ng istraktura, pangunahin para sa organisasyon sa kabuuan. Sa antas ng mga dibisyon at serbisyo, ang impluwensya ng diskarte sa istraktura ay nararamdaman sa isang mas maliit na sukat.

Ang laki ng organisasyon ay may malaking impluwensya sa pagpili ng istraktura ng pamamahala. Bilang isang tuntunin, mas maraming mga tao ang nagtatrabaho sa isang negosyo, mas malamang na gumamit ng isang hierarchical na istraktura, kung saan ang koordinasyon at kontrol ng kanilang mga aktibidad ay sinisiguro sa tulong ng mga naaangkop na mekanismo.

Ang teknolohiya ay isang mahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa istraktura ng pamamahala. Dahil sa nakagawiang katangian ng teknolohiya, ang mga hierarchical na istruktura ay kadalasang ginagamit; Ang mga teknolohiyang nauugnay sa kawalan ng katiyakan ay nangangailangan ng organikong pagtatayo ng mga istruktura ng pamamahala. Ang teknolohiya ay may pinakamalaking epekto sa istruktura ng mga dibisyon ng organisasyon na direktang nauugnay sa paggawa ng mga produkto at serbisyo.

Kapaligiran ay may iba't ibang epekto sa pagpili ng istraktura ng pamamahala ng iba't ibang mga organisasyon, na tinutukoy ng kalikasan at pagiging malapit ng koneksyon sa pagitan nila. Kung mas pabago-bago ang kapaligiran, mas kailangan ang kakayahang umangkop mula sa organisasyon. Kadalasan, ang koneksyon na ito ay ipinahayag sa paggamit ng iba't ibang mga kumbinasyon ng hierarchical at organic na mga uri ng mga istruktura ng pamamahala.

Tinutukoy ng mga salik ng sitwasyon ang uri ng istraktura ng pamamahala na dapat i-target sa mga partikular na kondisyon ng organisasyon. Nabanggit na sa itaas na ang mga parameter ng istraktura ng pamamahala ng isang organisasyon ay nakasalalay sa: ang mga anyo ng dibisyon ng gawaing pamamahala, ang antas ng sentralisasyon at desentralisasyon, at mga mekanismo ng koordinasyon.

Dibisyon ng gawaing pamamahala. Kapag nagpapasya kung anong mga departamento at serbisyo ang dapat nasa istraktura ng pamamahala, ang mga organisasyon ay kadalasang isinasaalang-alang ang dibisyon ng trabaho na pinagtibay sa istraktura ng organisasyon:

– sa pamamagitan ng mga functional subsystem (halimbawa, marketing, produksyon, pananalapi, atbp.);

– ayon sa uri ng produkto (halimbawa, leather shoes, damit, leather goods);

– sa heograpiya (halimbawa, mga rehiyon, republika, rehiyon, teritoryo, bansa);

– sa pamamagitan ng merkado o mamimili (halimbawa, ang merkado ng sektor ng industriya at ang merkado ng consumer).

Ang functional division ng trabaho ay nagbibigay ng isang kwalipikadong diskarte sa mga problema at pinatataas ang kahusayan ng paglutas ng mga ito. Gayunpaman, binabawasan nito ang kahusayan at lumilikha ng mga paghihirap sa cross-functional na koordinasyon. Ang iba pang mga diskarte ay nagbibigay ng mas maikling oras ng pagpapasya at higit na pagtuon sa mga pangangailangan ng customer. Kasabay nito, sa ilang mga kaso, pinapataas nila ang gastos ng sistema ng kontrol at humantong sa isang bahagyang pagbaba sa kalidad ng proseso at ang solusyon ng mga problema sa pagganap.

Ang pagpili ng isa o ibang anyo ng dibisyon ng trabaho ay depende sa laki at yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon, gayundin sa kalikasan at iba't ibang aktibidad nito. Ang pagtaas sa hanay ng mga produkto at aktibidad ay nangangailangan ng rebisyon ng dibisyon ng trabaho sa mga tauhan ng pamamahala. Kaya, kung ang isang organisasyon ay gumagawa ng isang uri ng produkto o serbisyo, epektibo nitong magagamit ang functional division ng pamamahala sa trabaho at isang sentralisadong diskarte sa paggawa ng desisyon. Ang pagtaas ng pagkakaiba-iba ng mga aktibidad ay maaaring mangailangan ng paglayo sa istrukturang ito at pagsasaalang-alang sa produkto, heograpiko o mga diskarte sa merkado sa paghahati ng trabaho, habang pinapataas ang antas ng desentralisasyon ng paggawa ng desisyon at pagbabago ng mga mekanismo ng koordinasyon.

Tinutukoy ng ugnayan sa pagitan ng sentralisasyon at desentralisasyon ang pamamahagi ng mga karapatan sa paggawa ng desisyon kasama ang vertical ng pamamahala. Ang isang mataas na antas ng sentralisasyon ay nagpapahiwatig ng konsentrasyon ng mga karapatan sa isang manager na ganap na responsable para sa organisasyon. Ang sentralisadong paggawa ng desisyon sa mga kumplikadong organisasyon ay hindi ginagawang posible na mabilis na umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa pagbabago ng mga pangangailangan ng mga kliyente. Tinitiyak ng mataas na antas ng desentralisasyon ang isang mas mabilis na pagtugon sa mga kaganapan at ang pagpapatibay ng mga naaangkop na hakbang. Mas maraming tagapamahala ang kasangkot sa pagpapatupad ng mga hakbang na ito, na nagpapaunlad ng kanilang mga propesyonal na kasanayan at sa parehong oras ay nagpapataas ng kanilang kumpiyansa sa paglutas ng mga problema. Kasabay nito, ang sobrang desentralisasyon ay maaaring humantong sa kawalan ng kontrol ng buong sistema at pagkawala ng integridad nito.

Ang mga pamamaraan ng pagsasama-sama ng mga pagsisikap ng mga indibidwal na bahagi ng istruktura sa isang integral na sistema ay kumakatawan sa mga mekanismo ng koordinasyon na nagsisiguro ng kooperasyon. Sa kasalukuyan, ang koordinasyon ay kadalasang nakakamit sa pamamagitan ng paglalarawan ng mga gawain at trabaho, pagbubuo ng mga plano, pagbuo ng mga grupo o koponan, paghirang ng mga tagapag-ugnay, at paglikha ng mga pangkat ng proyekto. Habang lumalaki ang pangangailangan para sa kooperasyon, nagbabago ang mga mekanismo ng koordinasyon na binuo sa istruktura ng pamamahala. Nangangahulugan ito ng mas madalas na paggamit ng mga dedikadong team o project team para malutas ang mga partikular na problema. Ang mga uri ng mga istruktura ng pamamahala na pinakakaraniwang ginagamit ng mga organisasyon ay tinatalakay sa ibaba. Ang pamilyar sa kanilang mga structural diagram, mga pakinabang at disadvantages ay nagbibigay-daan sa amin upang masubaybayan ang dinamika ng paglipat mula sa isang uri patungo sa isa pa at matukoy ang pinaka-kanais-nais na mga kondisyon para sa kanilang paggamit sa mga organisasyon. Sa kasong ito, dapat magpatuloy ang isa mula sa katotohanan na ang mga graphic na diagram ng mga istruktura ng pamamahala ay sumasalamin sa mga ugnayan at koneksyon sa pagitan ng mga elemento ng istraktura, na nagpapakilala rin sa patayong pamamahagi ng mga kapangyarihan. Sa katotohanan, ang istraktura ng pamamahala ay mas mayaman sa nilalaman, dahil ito ay kumakatawan sa isang hanay ng mga paraan kung saan hinahati ng organisasyon ang paggawa at pagkatapos ay i-coordinate ang pagpapatupad ng mga gawain at layunin.

Ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical type na istraktura ay linear-functional. Ang pagtatayo nito ay batay sa: isang linear na pamamahala ng vertical at ang pagdadalubhasa ng managerial work ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, production, research and development, finance, personnel, atbp.). Ang pinuno ng organisasyon ay direktang nasasakop sa kanyang mga kinatawan para sa mga tungkulin, na ang mga kwalipikasyon at propesyonalismo ay pinahahalagahan nang mas mataas kaysa sa kanilang kaalaman sa mga uri ng mga produkto, merkado o mga grupo ng mamimili. Samakatuwid, ang mga resulta ng kanilang trabaho ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng pagganap na itinalaga sa kanila.

Halimbawa, ang gawain ng mga serbisyo sa pamamahala ng produksyon ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig ng pagsunod sa iskedyul ng produksyon, mga gastos sa mapagkukunan, produktibidad sa paggawa, paggamit ng kagamitan, dami ng produksyon, atbp. Ang gawain ng serbisyo ng pagbabago (pananaliksik at pag-unlad) ay nangangailangan ng ibang sistema ng pagtatasa . Kabilang sa mga ito ang mga tagapagpahiwatig ng pag-renew ng produkto, pagpapakilala ng mga pagbabago, mga gastos sa pananaliksik, paggamit ng mga pamantayan, atbp. Maaaring may mga kontradiksyon sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig ng mga ito at iba pang mga serbisyo (kung ano ang mabuti para sa isang serbisyo, masama para sa isa pa), na sentral na nalutas ng pinuno ng organisasyon. Kasabay nito, ang sistema ng mga materyal na insentibo para sa mga empleyado ng mga serbisyo sa pagganap ay pangunahing nakatuon sa kanilang sariling mga tagapagpahiwatig, na tinitiyak ang kanilang interes sa mga resulta at matipid na trabaho.

Ang tagapamahala ng linya (ang pinuno ng organisasyon) ay karaniwang may pananagutan para sa pangwakas na resulta, na ang gawain ay upang matiyak na ang lahat ng functional na serbisyo ay nakakatulong sa tagumpay nito. Samakatuwid, gumugugol ito ng maraming pagsisikap sa pag-coordinate at paggawa ng mga desisyon sa mga produkto at merkado Ang mataas na gastos ng istrukturang ito ay maaaring mabawi ng pinahusay na mga resulta ng ekonomiya.

Maraming taon ng karanasan sa paggamit ng mga linear-functional na istruktura ng pamamahala ay nagpakita na ang mga ito ay pinaka-epektibo kung saan ang management apparatus ay gumaganap ng mga gawain, madalas na paulit-ulit at bihirang nagbabago ng mga gawain at pag-andar. Ang kanilang mga pakinabang ay ipinahayag sa pamamahala ng maliliit na negosyo, pati na rin ang mga organisasyong may masa o malakihang produksyon. Kung ang isang kumpanya ay nagpapatakbo hindi lamang sa domestic kundi pati na rin sa internasyonal na merkado, ang istraktura na ito ay maaaring maging kapaki-pakinabang lamang kung ang mga kinakailangan para sa produkto at ang teknolohiya para sa paggawa nito ay pare-pareho sa lahat ng uri ng mga merkado. Kung ang demand sa iba't ibang mga merkado ay naiiba, ang istraktura ay hindi epektibo.

Ang isang makabuluhang balakid sa epektibong paggamit ng istruktura ng pamamahala na ito ay hindi nito pinapayagan ang isang mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa larangan ng agham at teknolohiya, na kadalasang humahantong sa isang "kawalan ng balanse" ng mga relasyon sa pagitan ng mga functional subsystem. Ang sitwasyon ay pinalala ng pagkawala ng kakayahang umangkop sa mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado ng pamamahala ng aparato dahil sa mataas na antas ng pormalisasyon na likas na likas sa istrukturang ito. Ang resulta ay kabagalan at kahirapan sa pagpapadala ng impormasyon, na humahantong sa mas mabagal na paggawa ng desisyon.

Habang nagiging mas kumplikado ang produksyon, nagbabago ang istraktura ng line-functional upang mabawasan ang antas ng sentralisasyon. Para sa layuning ito, ang pinakamahalagang mga dibisyon ay nakilala sa komposisyon nito, na direktang pinamamahalaan ng nangungunang pamamahala sa tulong ng pamamahala nito. Kaugnay nito, ang mga pinuno ng departamento ay may sariling kagamitan sa pamamahala, na ang mga gawain ay nauugnay sa antas ng pamamahala na ito. Ang ganitong desentralisadong linear-functional na istraktura ng pamamahala ay kilala sa domestic literature bilang isang linear-staff structure.

Ang pagpapaandar ng pamamahala ng produksyon ay ginagampanan ng dalawang dibisyon, na pinaghihiwalay ng uri ng teknolohikal na proseso. Ang mga pinuno ng mga departamentong ito ay may pananagutan para sa kanilang trabaho sa loob ng mga limitasyon ng responsibilidad at awtoridad na ipinagkaloob sa kanila ng senior management. Pinapanatili ng senior management ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at kontrol, pinapanatili ang pangkalahatang kahusayan ng organisasyon at ang kapasidad ng mga dibisyon sa kinakailangang antas. Kadalasan, kasama sa central management apparatus ang mga serbisyo tulad ng: financial, corporate strategy, legal, research and development, at personnel management.

Sa turn, ang mga pinuno ng mga kagawaran ay nasa kanilang pagtatapon ng punong-tanggapan, iyon ay, ang pamamahala ng kagamitan na nilikha sa kanilang antas at binubuo ng mga functional na espesyalista. Sa pagitan ng mga link iba't ibang antas isang sistema ng mga functional na koneksyon ay nabuo, na tinitiyak ang pagkakaisa at pagtitiyak ng espesyal na gawain. Habang tumataas ang bilang ng mga antas kung saan nabuo ang mga functional na serbisyo, tumataas ang bilang ng mga naturang functional na koneksyon at kasabay nito ay tumataas ang tungkulin at kahalagahan ng pagsasagawa ng mga indibidwal na function. Ang gawain ng pagpapanatili ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga functional unit ay lalong nagiging mahirap. Ito ay mga senyales para sa pagsusuri ng istruktura ng pamamahala.

Sinabi sa itaas na ang pangangailangan na baguhin ang uri ng istraktura ng pamamahala ay kadalasang nauugnay sa paglago ng organisasyon, ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad nito at ang komplikasyon ng mga pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Pinipilit ng kumpetisyon ang mga tagapamahala na lalong ituon ang kanilang atensyon at pagsisikap sa pinakadulo, iyon ay, sa mga produkto, serbisyo at mga customer. Ang mga diskarte sa mga istruktura ng pamamahala ng gusali ay nagbabago nang naaayon. Isa sa mga ito ay tinalakay sa itaas (desentralisadong linya-punong-tanggapan na istraktura). Sa panitikan ng Kanluran, ang diskarte sa muling pagsasaayos at pagbuo ng mga istruktura, ang batayan nito ay ang paghihiwalay ng mga departamento ng produksyon (mga dibisyon) bilang mga independiyenteng bagay ng pamamahala sa loob ng samahan, ay tinatawag na dibisyon (mula sa English division - department).

Ang mga unang pag-unlad ng istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay nagsimula noong 1920s. Ang mga ito ay batay sa mga prinsipyo at teknolohiya ng pamamahala na nilikha ng pinuno ng malaking General Motors na alalahanin na si A. Sloan, kumpara sa kung ano ang ginamit ng kanyang pangunahing katunggali, ang kumpanyang Ford, sa kanyang pagsasanay. Ang diskarte ng Ford ay gumawa ng isa o dalawang modelo ng kotse at samantalahin ang ekonomiya ng mass production.

Ang diskarte ni Sloan ay gumawa ng mga kotse "para sa bawat bulsa at layunin - mula sa maharlikang Cadillac hanggang sa proletaryong Chevrolet" at samantalahin ang malalaking asosasyon ng mga negosyo na gumagawa ng magkakaibang mga produkto at gumagamit ng iba't ibang teknolohiya. Ang General Motors Corporation ay nahahati sa mga departamento na nakatanggap ng pagpapatakbo at pang-ekonomiyang pagsasarili habang pinapanatili ang mga mahahalagang tungkulin tulad ng pagpaplano, pagpopondo, supply, atbp mga kinakailangang kondisyon upang bumuo ng mga inisyatiba mula sa ibaba.

Ang malawakang paggamit nito ay nagsimula nang maglaon, nang ang pinakamalaking mga korporasyon sa mundo (at hindi lamang sa industriya ng automotive) ay nagsimulang aktibong lumikha ng mga departamento ng produksyon sa loob ng kanilang mga higanteng organisasyon na nakatuon sa panghuling produkto. Ginamit nila ang parehong prinsipyo ng pagtatayo ng mga istruktura ng pamamahala: ang pagbibigay ng mga departamento ng produksyon at pagsasarili sa ekonomiya sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa pagpapatakbo at kita, sa isang banda, at mahigpit na sentralisadong kontrol sa pangkalahatang mga isyu ng korporasyon ng diskarte, siyentipikong pananaliksik, pamumuhunan at patakaran sa tauhan, sa kabila. Samakatuwid, ang dibisyong istraktura ay madalas na nailalarawan bilang desentralisado habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol.

Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may dibisyong istraktura ay ang mga pinuno ng mga departamento ng produksyon. Ang pagbubuo ng mga organisasyon sa mga kagawaran ay isinasagawa, bilang panuntunan, ayon sa isa sa tatlong pamantayan:

– para sa mga ginawang produkto (serbisyo) – espesyalisasyon ng produkto;

– ayon sa market, consumer-oriented – consumer o market specialization;

– ayon sa mga heyograpikong rehiyon na pinaglilingkuran – rehiyonal o heyograpikong espesyalisasyon.

Sa mga kagawaran, pati na rin sa itaas na antas, ang mga linear-functional na istruktura ay nabuo (na may halos parehong komposisyon ng mga functional unit), na hindi maiiwasang humahantong sa pagtaas ng mga gastos sa pagpapanatili ng pamamahala ng kagamitan. Bilang karagdagan, tulad ng ipinapakita ng karanasan, ang labis na kalayaan ng mga departamento sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad ng produksyon at paggawa ng mga responsableng desisyon ay maaaring magbanta sa integridad ng organisasyon.

Tinitiyak ng diskarte na ito ang isang mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang pinabilis ang tugon ng mga organisasyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Bilang resulta ng pagpapalawak ng mga hangganan ng pagsasarili sa pagpapatakbo at pang-ekonomiya, ang mga departamento ay nagiging "mga sentro ng tubo" at aktibong ginagamit ang kalayaang ibinigay sa kanila upang mapataas ang kahusayan sa pagpapatakbo. Ang paggamit ng mga ganitong istruktura sa ating bansa ay tumindi noong 1960s at 1970s kaugnay ng pagpapatupad ng patakarang pataasin ang konsentrasyon ng produksyon at pagbuo ng mga asosasyon sa produksyon. Ang pamamahala ng mga asosasyon ay nakabalangkas sa iba't ibang paraan: kasama ang ganap na sentralisadong mga istruktura, kung saan ang pamamahala ay isinasagawa ng aparato ng ulo ng negosyo o isang espesyal na nilikha na katawan, ang mga desentralisadong istruktura ay ginamit din, lalo na kung saan pinanatili ng mga negosyo ang kanilang pang-ekonomiya at ligal na kalayaan.

Sa modernong mga kondisyong pang-ekonomiya, maraming mga domestic na organisasyon (pangunahin ang mga korporasyon, joint-stock company, holdings, atbp.) ay matagumpay na lumipat sa isang divisional management structure, gamit ang mga likas na pagkakataon para sa desentralisasyon at pagtaas ng kahusayan.

Kasabay nito, tulad ng ipinapakita ng karanasan ng maraming mga domestic na negosyo, ang paghahati ng mga kumplikadong complex sa medyo independiyenteng mga yunit ng negosyo (mga sentro ng kita) ay hindi palaging nagsisiguro ng tagumpay. Sa mga organisasyon kung saan ang lahat ng mga departamento ay konektado sa isang solong teknolohikal na kadena, tulad ng isang diskarte sa pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ay maaaring humantong sa mga malubhang problema dahil sa pagkaputol ng mga koneksyon sa pagitan nila.

Istraktura ng pamamahala ng proyekto. Pagpapabilis ng mga prosesong nauugnay sa siyentipikong pananaliksik, mga pag-unlad at inobasyon, ay hindi maiiwasang humantong sa pagtindi ng mga pagpapaunlad ng disenyo sa mga organisasyon. Lalong naging malinaw sa pamamahala ng malalaking organisasyon na imposible ang modernong teknikal na pag-unlad nang walang organikong pagsasama ng R&D sa istruktura ng produksyon at pamamahala. Ang resulta ay ang pagtatatag ng mga semi-autonomous na grupo sa loob ng organisasyon, na ang bawat isa ay nakatuon sa pagpapatupad ng isang partikular na proyekto. Ang proyekto ay anumang proseso ng mga target na pagbabago sa isang organisasyon (halimbawa, modernisasyon ng produksyon, pagbuo ng mga bagong uri ng produkto o teknolohiya, automation ng pamamahala sa pananalapi, disenyo ng bagong istraktura ng pamamahala, atbp.), na mayroong mga sumusunod mga katangiang katangian :

- holistic na katangian ng aktibidad;

- pakikilahok sa gawain ng iba't ibang mga espesyalista, kung saan itinatag ang mga relasyon sa kooperatiba;

– malinaw na nabuo ang huling resulta ng aktibidad;

– mga limitasyon sa oras at mga mapagkukunang inilalaan upang makamit ang mga layunin sa disenyo.

Kasama sa pamamahala ng proyekto ang pagtukoy sa mga layunin nito, pagbuo ng istraktura, pagpaplano at pag-oorganisa ng trabaho, at mga mekanismo ng koordinasyon. Ang isa sa mga anyo ng pamamahala ng proyekto ay ang pagbuo ng isang espesyal na yunit - isang pangkat ng proyekto (o grupo) na nagtatrabaho sa isang pansamantalang batayan. Kabilang dito ang mga kinakailangang espesyalista, kabilang ang pamamahala.

Ang project manager ay binibigyan ng tinatawag na project powers. Kabilang dito ang: responsibilidad para sa pagpaplano at pag-unlad ng trabaho, kontrol sa paggasta ng mga inilalaang mapagkukunan at oras ng trabaho, mga insentibo sa pananalapi para sa mga empleyado. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang malaking kahalagahan ay nakalakip sa kakayahan ng tagapamahala, una sa lahat, upang bumuo ng isang koponan at malinaw na tukuyin ang konsepto ng pamamahala ng proyekto. Sa batayan na ito, ang mga gawain at mapagkukunan ay dapat ipamahagi sa mga miyembro ng koponan, dapat matukoy ang mga priyoridad at pamamaraan. nakabubuo na solusyon mga umuusbong na problema. Ang tipikal na istraktura ng proyekto na ipinakita ay ginagamit sa pagbuo ng mga malalaking proyekto kung saan ang tagapamahala ay may buong responsibilidad para sa pagkumpleto ng mga gawain at paggamit ng mga mapagkukunan.

Kung maliit ang pangkat ng proyekto, maaaring binubuo ito ng mga pansamantalang seconded na manggagawa mula sa mga base department, na ang mga tagapamahala ay nagpapanatili ng lahat ng pinakamahalagang tungkulin sa pamamahala ng tauhan. Sa kasong ito, ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto ay maaaring magtrabaho sa proyekto ng part-time at sa parehong oras ay mananagot sa pinuno ng base service at ang project manager. Ang duality ng subordination ay madalas na humahantong sa mga problema sa pamamahagi ng mga function at responsibilidad sa pagitan ng dalawang manager. Sa pagkumpleto ng proyekto, ang istraktura ay nawasak, at ang mga empleyado (mga miyembro ng pangkat ng proyekto) ay lumipat sa bagong team o bumalik sa kanilang permanenteng posisyon (kung may kontrata, huminto sila).

Ang istraktura ng proyekto ay may mahusay na kakayahang umangkop, ngunit kapag nagsasagawa ng ilang mga proyekto ito ay humahantong sa pangangailangan na maglaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga ito alinsunod sa kahalagahan, priyoridad at iba pang pamantayan. Ipinakikita ng pananaliksik na ang dalawang-katlo ng mga problema na nauugnay sa istraktura ng proyekto ay nagmumula sa hindi magandang kooperasyon sa pagitan ng mga koponan ng proyekto, kakulangan ng kinakailangang pagkakahanay sa panlabas na kapaligiran (lalo na ang mga customer at mga supplier) at ang pinagbabatayan na istraktura ng pamamahala; Bilang resulta, ang mga proyekto ay hindi nakumpleto sa oras, nangangailangan ng karagdagang mga mapagkukunan at madalas na hindi nakakatugon sa mga target na kalidad. Kadalasan, ang maraming mga istruktura ng proyekto ay nagpapalubha sa problema ng pag-uugnay ng trabaho sa pagitan nila at ng iba pang organisasyon. Sa ganitong mga organisasyon, ang pamamahala ay dapat na binuo batay sa isang kumbinasyon ng pangunahing istraktura (ito ay nakikita bilang isang mapagkukunan ng mga mapagkukunan) at mga koponan ng proyekto, na mga yunit ng pagtatrabaho na may mga nakatalagang layunin. Sa ilang mga organisasyon, ang isang punong tagapamahala ng proyekto ay itinalaga para sa mga layuning ito, na siyang nagsasagawa ng pagpapaandar ng koordinasyon.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix ay tumutulong sa paglutas ng mga problema sa koordinasyon at pag-uugnay ng mga aktibidad ng mga yunit ng pangunahing istraktura at pansamantalang mga grupo. Ang istraktura ng matrix ay isang samahan ng sala-sala na binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga gumaganap: sa isang banda, sa agarang pinuno ng base unit (serbisyo), na naglalaan ng mga mapagkukunan (kabilang ang mga tauhan) at iba pang tulong sa tagapamahala ng proyekto. o target na programa; sa kabilang banda, sa pinuno ng pansamantalang task force, na pinagkalooban ng mga kinakailangang kapangyarihan upang ayusin ang trabaho sa isang partikular na programa. Kasama sa kanyang koponan ang dalawang grupo ng mga performer:

- permanenteng miyembro;

– ibang mga empleyado at mga espesyalista.

Ang huli ay inilalaan ng mga pinuno ng mga kagawaran ng pangunahing istraktura ng pamamahala; sa kasong ito, tinutukoy ng pinuno ng pansamantalang grupo ang nilalaman ng kanilang trabaho, at ang pinuno ng pangunahing yunit (halimbawa, isang functional na serbisyo) ay maaaring magtatag ng mga pamamaraan para sa kanilang pagpapatupad.

Ang paglipat sa mga istruktura ng matrix ay karaniwang hindi sumasaklaw sa buong organisasyon, ngunit isang bahagi lamang; Bukod dito, ang tagumpay nito ay higit na nakasalalay sa lawak kung saan ang mga pinuno ng mga permanenteng yunit at grupo ay may kakayahang mag-coordinate, gayundin ang pagnanais at mga insentibo na makipagtulungan. Ginagawa nitong posible na mapagtanto ang mga pakinabang ng mga istruktura ng matrix tulad ng pagsasama-sama ng karanasan ng mga espesyalista sa koordinasyon ng trabaho, paggamit ng mga konsultasyon sa mga proyekto at pagpapasigla ng organisasyon ng trabaho ng grupo.

Kasabay nito, napansin ng mga eksperto ang pagiging kumplikado ng mga istruktura ng matrix, para sa epektibong paggamit kung saan kinakailangan na magkaroon ng maayos na pamamahala at mataas na kwalipikadong tauhan sa lahat ng antas. Mula sa isang pagsusuri ng kasanayan, maaari nating tapusin na ang mga ito ay ginagamit kung saan kinakailangan upang magkaisa ang mga pagsisikap ng iba't ibang mga propesyonal upang husay na malutas ang mga kumplikadong problema. Ang isang paunang kinakailangan ay ang pagkakaroon ng mga bilateral na koneksyon at pakikipag-ugnayan. Ang istraktura ng brigada ay isa sa mga uri ng organikong uri ng mga istruktura. Nabatid na ang mga brigada ay umiral nang mahabang panahon, ngunit sa mga nagdaang taon lamang ay may isang layunin na pangangailangan na lumitaw para sa ganap na paggamit ng kanilang potensyal. Among ang pinakamahalagang salik Tandaan natin ang tatlo:

– pagpapabilis ng mga proseso ng pag-renew ng produkto at teknolohiya;

- oryentasyon ng mga negosyo sa maliliit na merkado;

– pagtaas ng mga kinakailangan para sa kalidad ng serbisyo sa customer at oras ng pagtupad ng order.

Ang sitwasyong ito ay nagpilit sa amin na radikal na muling isaalang-alang ang mga kasalukuyang diskarte sa organisasyon ng paggawa at produksyon at simulan ang pagbuo ng mga koponan gamit ang mga bagong prinsipyo.

Una, ito ang autonomous na gawain ng mga koponan, na maaaring kabilang ang mga manggagawa, espesyalista at tagapamahala na ganap na responsable para sa trabaho at tumatanggap ng kabayaran para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.

Pangalawa, ito ay independiyenteng paggawa ng desisyon at koordinasyon ng trabaho sa loob ng mga koponan at sa iba pang mga grupo.

Ang ikatlong prinsipyo ay nagpapahayag ng pagpapalit ng mga mahigpit na koneksyon sa mga nababaluktot, hanggang sa karapatan na maakit ang mga pangkat ng mga manggagawa mula sa ibang mga departamento upang malutas ang mga problema (sinisira nito ang tradisyonal na dibisyon ng produksyon, teknikal, pang-ekonomiya at mga serbisyo ng pamamahala sa mga nakahiwalay na subsystem na may sariling mga layunin. at interes).

Ang ikaapat na prinsipyo, na binuo batay sa karanasan, ay kinokontrol ang bilang ng mga miyembro ng koponan (sa loob ng hindi bababa sa apat at hindi hihigit sa dalawampu) at koordinasyon ng mga pagsisikap ng mga miyembro mismo (sa pamamagitan ng pag-ikot).

Ang diskarte na ito sa pagbuo ng mga koponan ay may malakas na epekto sa pagganyak kapwa para sa pangkat sa kabuuan at para sa mga indibidwal na miyembro nito.

Ang paglipat sa mga istruktura ng brigada ay karaniwang nagsasangkot ng makabuluhang paghahanda. Una sa lahat, ito ang pagbuo ng mga koponan ayon sa kanilang layunin (mga gawain), pati na rin ang pagpapasiya ng kanilang komposisyon. Ang konsepto ng team work - mutual assistance, interchangeability, group at personal na responsibilidad, focus sa mga pangangailangan ng consumer - predetermines bagong tungkulin pinuno na nagpapatibay sa kanyang mga tungkulin sa pagtuturo at pagkonsulta at lubos na umaasa sa paglutas ng problema ng grupo. Binabago nito ang mga kinakailangan para sa komposisyon ng koponan: ang kagustuhan ay ibinibigay sa mga taong may unibersal na kaalaman at kasanayan, dahil sila lamang ang makakatiyak ng pagpapalitan at kakayahang umangkop kapag nagbabago ng mga gawain.

Kadalasan, kapag bumubuo ng mga koponan, kinakailangan na muling ayusin ang mga kagamitan upang mai-concentrate ito. Binabawasan nito ang oras ng transportasyon, binabawasan ang imbentaryo, at nagbibigay ng mas mahusay na kontrol. Ang mga resultang pagkalugi mula sa hindi gaanong paggamit ng mga teknikal na paraan at kagamitan ay binabayaran ng mga pagkakataon para sa mas kumpletong paggamit ng potensyal ng tao.

Ang kinahinatnan ng pakikipag-ugnayan ng grupo ay ang pagpapalawak ng mga tungkulin sa paggawa ng mga manggagawa, ang kanilang karunungan sa ilang mga espesyalidad at higit pa. buong paggamit kanilang potensyal. Ang kumbinasyon ng grupo at personal na responsibilidad para sa kalidad ng trabaho at ang huling resulta nito ay kapansin-pansing binabawasan ang pangangailangan para sa mahigpit na kontrol. Ang mga kondisyon ng pagbabayad ay nagbabago sa paraang pasiglahin ang cost-effective na kooperasyon at pagtaas ng interes sa kita at kita hindi lamang ng koponan, kundi pati na rin ng organisasyon sa kabuuan.

Ang pagkalat ng mga istruktura ng brigada sa ibang bansa (halimbawa, sa Estados Unidos noong 1984, higit sa 200 sa 500 pinakamalaking korporasyon ang lumikha ng mga brigada na may iba't ibang antas ng awtonomiya) ay nagpasigla sa pag-unlad ng mga relasyon sa merkado-ekonomiko sa loob ng kumpanya at humantong sa isang makabuluhang pagbawas sa pamamahala ng kagamitan, lalo na sa gitnang antas. Ang panahong ito ay nakitaan ng napakalaking tanggalan ng mga mid-level na tagapamahala, at sa ilang mga korporasyon ang pinakamataas na antas ng kapangyarihan ay "nalinis din." Ito ang tunay na resulta ng pakikipagtulungan sa mga espesyalista na nauunawaan ang mga gawain at kung paano lutasin ang mga ito at hindi nangangailangan ng karagdagang gabay mula sa itaas. Hindi rin sila nangangailangan ng maraming auxiliary analytical na serbisyo, na ang bilang nito ay tumaas nang husto.

Ang isa sa mga pag-unlad na bumubuo ng ideya ng nababaluktot na mga istruktura ng pamamahala ng organiko ay ang kanilang pagtatayo sa anyo ng isang baligtad na pyramid. Sa loob nito, ang mga propesyonal na espesyalista ay inilalagay sa pinakamataas na antas ng hierarchy, at ang pamamahala ng organisasyon ay kinakatawan sa ibaba.

Ang mga ganitong istruktura ay maaaring maging kapaki-pakinabang kung saan ang mga propesyonal ay nakakakuha ng karanasan at kaalaman na nagbibigay-daan sa kanila na kumilos nang nakapag-iisa at mahusay na makipagtulungan nang direkta sa mga kliyente. Una sa lahat, ito ay mga organisasyon ng pangangalagang pangkalusugan at mga institusyong pang-edukasyon.

Ang mga resulta ng pagganap ng management apparatus ay nakadepende sa maraming salik na nauugnay sa parehong pinamamahalaan at kontrol na mga subsystem. Gayunpaman, na may pantay na mga kakayahan sa produksyon, ang mapagpasyang papel sa huli ay nakasalalay sa kung gaano kahusay ang pamamahala ng kagamitan ng negosyo ay may tauhan ng mga tauhan na nakakaalam ng kanilang negosyo; gaano ka perpekto ang istraktura ng organisasyon ng sistema ng pamamahala; kung gaano kahusay gumagana ang lahat ng bahagi ng system; Gaano kataas ang espirituwal na antas ng mga tagapamahala, mga espesyalista at empleyado. Ang ganitong mga katangiang moral at katangian ng mga empleyado na nakikibahagi sa gawaing pangangasiwa gaya ng katapatan, integridad, integridad at pagiging tumpak ay lalong nagiging mahalaga.

Ang layunin ng pagsusuri sa pagiging epektibo ng mga istruktura ng organisasyon ay hindi lamang upang magbigay ng isang dami ng paglalarawan ng mga pagbabagong nagaganap sa sistema ng pamamahala, ngunit din upang agad na magpahiwatig ng isang paglabag sa pagsunod nito sa mga kinakailangan sa produksyon. Ang ganitong mga pagtataya ay maaaring makuha batay sa isang pagsusuri ng dinamika ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa pangkalahatang pagiging epektibo ng kasalukuyang sistema ng pamamahala at mga indibidwal na elemento nito.

Tulad ng nabanggit sa itaas, ang mga multifaceted na aktibidad ng mga katawan ng pamamahala ay nangangailangan ng paggamit ng isang sistema ng mga pangkalahatang tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa sistema ng pamamahala sa kabuuan, at mga lokal na tagapagpahiwatig na nagpapakita ng pagiging epektibo ng indibidwal, pribadong mga hakbang upang mapabuti ang sistema ng pamamahala.

Ang mga uri ng pagtatasa ay nahahati sa dalawang pangkat: hula at aktuwal. Kasama sa mga pagtataya ang mga pagtatantya na nakuha bago ang pagpapatupad ng mga hakbang upang i-rationalize ang mga sistema ng pamamahala. Ang ganitong mga pagtatasa ay ginagawa sa yugto ng disenyo ng system at kapag pumipili ng pinakamabisang teknikal na paraan at mga paraan ng kontrol. Kasama sa mga aktwal na pagtatasa ang mga pagtatasa na nabuo batay sa data sa mga resulta ng pagganap sa mga bagong kundisyon, iyon ay, pagkatapos ng pagpapatupad ng mga nakaplanong hakbang upang mapabuti ang pamamahala.

Kasama sa mga pangkalahatang pagtatasa ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng kagamitan sa pamamahala. Ang kahusayan ng pamamahala ng aparato ay tinasa ng halaga ng mga gastos sa paggawa at mga gastos para sa pagpapanatili ng pamamahala ng kagamitan, na inilalaan sa isang yunit ng trabaho (produkto). Para sa pangunahing aktibidad ng transportasyon, ang tagapagpahiwatig na ito ay maaaring matukoy gamit ang mga formula

kung saan ang E n at E d ay ang kahusayan ng management apparatus, ayon sa pagkakabanggit, sa pisikal at monetary na termino;

H 0 – kabuuang gastos ng managerial labor, mga tao. (o tao-oras);

Σ R l– dami ng trabaho sa transportasyon, na ibinigay sa t-km;

D – gastos para sa pagpapanatili ng mga kawani ng pamamahala, kuskusin.

Ang kahusayan ng pamamahala ng aparato ay isang mas malawak na konsepto kaysa sa kahusayan. Ang tagapagpahiwatig na ito ay nagpapakilala sa antas ng impluwensya ng kagamitan sa pamamahala sa mga pangwakas na resulta ng mga aktibidad ng produksyon ng isang negosyo o site ng produksyon na pinaglilingkuran ng katawan ng pamamahala na pinag-uusapan, at maaaring ipahayag sa isang tiyak na panahon sa pamamagitan ng epekto na natanto sa produksyon o maaaring kumatawan. comparative efficiency bilang ratio ng epekto sa mga gastos na nagpasiya nito.