Istruktura ng organisasyon sa madaling sabi. Mga pangunahing istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ang kanilang maikling katangian

Isang sistema ng mga koneksyon sa pagitan ng iba't ibang bahagi ng organisasyon upang makamit ang mga karaniwang layunin, i.e. isang sistema ng pamamahagi ng trabaho sa mga indibidwal na taktikal na gawain, paglikha ng mga departamento, mga koneksyon sa pagitan nila, isang sistema ng impormasyon at kontrol.

Ang mga dalubhasa sa Stanford University na sina E. Rogers at R. Agarwala-Rogers ay nagbibigay ng mga sumusunod na kahulugan: "Ang istraktura ng organisasyon ay isang matatag na sistema ng magkakasamang nagtatrabaho na mga indibidwal batay sa isang hierarchy ng mga ranggo at dibisyon ng paggawa upang makamit ang mga layunin."

kaya, mahalagang ari-arian sistematiko ang organisasyon.

Ang isang sistema ay isang koleksyon ng mga elemento na ang pagkakaugnay at kaayusan ay nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ito bilang isang integridad.

Tinutukoy ng mga mananaliksik ng Russia na sina O. S. Vikhansky at A. I. Naumov na ang mga pangunahing bahagi ng isang organisasyon ay ang mga taong kasama sa organisasyon, ang mga gawain kung saan nabuo ang organisasyon, at pamamahala, na bumubuo, nagpapakilos, at nagpapakilos sa potensyal ng organisasyon na lutasin ang mga gawaing kinakaharap nito.

Tinukoy nila ang isang organisasyon bilang "isang sistematiko, mulat na pagsasamahan ng mga aksyon ng tao na naglalayong makamit ang ilang mga layunin."

Kung mayroong itinatag na mga hangganan ng organisasyon, kung ang lugar nito sa lipunan ay natutukoy, ang organisasyon ay tumatagal ng anyo ng isang yunit ng lipunan at kumikilos bilang isang institusyong panlipunan. Ito ay bilang isang institusyong panlipunan na isinasaalang-alang namin ang isang institusyong pagbabangko at mga dibisyon nito.

Ang epekto ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay nakasalalay sa ratio ng kapaki-pakinabang na resulta at ang halaga ng mga mapagkukunang ginastos. Kaya, ang organisasyon ay nakikita bilang isang institusyon para sa pagbabago ng mga mapagkukunan upang makamit ang mga resulta.

Ipinapakita ng pagsasanay na kapag nagdidisenyo ng isang epektibong bangko, mahalagang isaalang-alang ang sistema ng daloy ng salapi nito.

Kinakailangan sumusunod na pamantayan pinakamainam na istraktura ng organisasyon:

Pagkamit ng mga karaniwang layunin, pag-uugnay sa mga aksyon ng lahat ng mga departamento;

Iba't ibang aktibidad ng empleyado; kaalaman sa mga karapatan at responsibilidad, ang iyong antas ng awtoridad;

Malinaw na antas ng koordinasyon;

Magandang komunikasyon sa impormasyon;

Ang mga aksyon ng pormal at impormal na istraktura ay isang panig;

Ang panlabas at panloob na kapaligiran ng istraktura ng organisasyon ay magkakaugnay.

Mayroong mga sumusunod na uri ng pagbubuo ng organisasyon.

1. Linear na istraktura ng organisasyon . Ang istraktura ng pamamahala na ito ay tipikal para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo na gumagawa ng mga produkto at serbisyo na hindi partikular na kumplikado.

Sa isang linear na istraktura, ang bawat dibisyon ay may isang manager lamang, na pinagkatiwalaan ng awtoridad na tanggapin ang lahat mga desisyon sa pamamahala; ang manager na ito ay nag-uulat lamang sa superyor na tagapamahala, atbp. Sa madaling salita, sa loob ng balangkas ng isang linear na istraktura ng organisasyon, ang mga subordinates ay nakadepende lamang sa kanilang pinuno: ang superior management body ay walang karapatan na bigyan sila ng mga order nang walang pahintulot ng agarang superbisor.

Ang isang linear na istraktura ng organisasyon ay may parehong mga pakinabang at disadvantages.

Kabilang sa mga pakinabang ay:

1) ang sistemang ito ay batay sa isang channel ng komunikasyon - ang channel sa pagitan ng manager at subordinate, at samakatuwid, ang tagapalabas ay hindi dapat mag-coordinate ng mga order na nagmumula sa iba't ibang mga katawan ng pamamahala at maaaring magkasalungat sa bawat isa;

2) ang kayamanan ng mga order na natanggap ng tagapagpatupad, kasama ang lahat ng kinakailangang mapagkukunan;

3) personal na responsibilidad ng manager para sa mga resulta ng kanyang mga desisyon.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura ng pamamahala:

1) ang mga hinihingi na inilagay sa boss ay masyadong mataas, dahil ang pamamahala ng isang departamento ay nangangailangan ng mataas kakayahan sa mga lugar ng aktibidad kung saan ang mga subordinates ay nakikibahagi;

2) ang linear na istraktura sa malalaking negosyo ay humahantong sa isang libro na namamahala pinakamataas na antas Natagpuan nila ang kanilang sarili na labis na kargado: kailangan nilang harapin ang malaking halaga ng impormasyon at makipag-ugnayan sa isang malaking bilang ng mga tao. Ito ay maaaring humantong sa malubhang pagkaantala sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala o, sa madaling salita, sa burukratikong red tape.

2. Functional-organizational na istraktura . Sa loob ng functional na istraktura, ang paggawa ng desisyon sa pamamahala ay ipinamamahagi sa mga functional na pinuno, na may pananagutan sa paggawa ng mga desisyon sa lugar na nasa loob ng kanilang kakayahan. Ang mga pagpapasyang ito ay inililipat sa mga kagawaran o partikular na empleyado, na siyang nagpapatupad sa kanila.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:

1) Ang functional na istraktura ay nakakatulong upang malampasan ang kawalan ng isang linear na istraktura, dahil ang paggawa ng desisyon sa bawat lugar ng aktibidad ay ipinagkatiwala sa mga espesyalista na may kaalaman sa isang partikular na lugar ng aktibidad, at samakatuwid ay maaaring gumawa ng mas balanse at kaalaman. mga desisyon. Hindi ito maibibigay ng istraktura ng linya, dahil hindi alam ng tagapamahala ng linya ang lahat.

2) Ang mga tagapamahala ng linya (mga pinuno ng mga departamento) sa kasong ito ay pinalaya mula sa paggawa ng desisyon at maaaring tumutok ng eksklusibo sa pamamahala ng produksyon.

3) Binabawasan ng functional na istraktura ang pangangailangan ng organisasyon para sa mga generalist, na medyo bihira. Ito ay humahantong sa pagpapasimple at solusyon ng isang bilang ng mga napaka makabuluhang problema ng patakaran ng tauhan.

Mga disadvantages ng isang functional na istraktura ng pamamahala:

1) Napakahirap i-coordinate ang mga desisyong ginawa ng mga functional na departamento. Maaaring lumitaw ang mga sitwasyon kapag ang mga desisyong ginawa ng iba't ibang functional na serbisyo ay magkasalungat sa isa't isa. Nangangailangan ito ng pakikipag-ugnayan sa mga serbisyong ito na may kaugnayan sa pangangailangang baguhin ang katangian ng mga desisyon.

2) Ang pagganyak ng mga empleyado ay bumababa, dahil ang bawat isa sa kanila ay nag-uulat nang sabay-sabay sa ilang mga functional manager; may pagkakataon na umiwas sa pananagutan. Sa kabilang banda, ang functional manager ay hindi palaging sapat na kontrolin ang mga aksyon ng kanyang mga subordinates.

3) Ang proseso ng paggawa ng desisyon ay lumalabas na mas mahaba, kasama na nang hindi kinakailangang i-coordinate ang mga ito sa iba pang functional na serbisyo.

3. Linear-functional pang-organisasyon istraktura . Sa katunayan, na may functional na istraktura, ang mga performer ay sabay-sabay na nag-uulat sa mga functional at line manager. Ang mga constructive manager ay pinagkatiwalaan ng responsibilidad sa paggawa ng mga desisyon, habang ang line manager ay nireresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa operational management.

Ang linear-functional na istraktura ay isang pagbabago ng functional at sa parehong oras ay pinagsasama ang mga katangian ng isang linear na istraktura. Sa loob nito, ang pangunahing bahagi ng awtoridad ay itinalaga sa tagapamahala ng linya, na gumagawa ng mga desisyon tungkol sa anumang mga aksyon ng kanyang mga subordinates (natural, sa loob ng balangkas ng mga kapangyarihan na itinalaga sa kanya). Kasabay nito, mayroon ding mga functional manager na nagpapayo at tumutulong sa kanya na tanggapin mga tamang desisyon, pagbuo ng kanilang mga opsyon; Ang kanilang pamamahala sa mga gumaganap, bagama't bahagi ng kanilang mga kapangyarihan, ay eksklusibong pormal pa rin. Sa katunayan, ang line manager ay gumaganap bilang isang coordinator sa pagitan ng iba't ibang functional na departamento.

Ang kahalagahan ng mga functional unit sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay nagpapataas ng mas mataas na antas kung saan ang mga desisyon ay ginawa.

Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura:

1. Ang line manager ay gumaganap ng mga tungkulin ng isang coordinator, na nag-aalis ng mga kontradiksyon sa mga konklusyon at mga order.

2. Ang line manager ay ang tanging superbisor para sa bawat empleyado. Bilang resulta, mas malakas na motibasyon at ang kawalan ng kakayahang maiwasan ang pagtupad sa mga responsibilidad ng isang tao.

3. Ang antas ng kamalayan sa desisyon ay nananatili sa parehong antas tulad ng sa isang functional na istraktura.

Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura:

1. Hindi kinakailangang gawing kumplikado ang mga patayong relasyon sa organisasyon.

2. Sa pahalang na antas, sa kabaligtaran, ang mga relasyon ay masyadong hindi maganda ang pagkakabuo, dahil ang mga desisyon sa huli ay ginawa ng tagapamahala ng linya. Kaugnay nito, ang functional na istraktura ay mas advanced, dahil tinitiyak nito ang "foldability" ng mga aksyon ng mga departamento na pinagsama ng proseso ng produksyon (hindi bababa sa bawat isa sa mga lugar kung saan ang mga functional na serbisyo ay responsable).

3. Ang tagapamahala ng linya, na responsable sa pagpapatupad ng pamamahala sa pagpapatakbo, ay natagpuan ang kanyang sarili na sobrang kargado dahil sa pangangailangang gumawa ng mga madiskarteng desisyon.

4. Ang bawat link sa loob ng linear-functional na istraktura ay nagsusumikap na lutasin ang mga problemang kinakaharap nito, at hindi upang makamit ang mga layunin na kinakaharap ng organisasyon sa kabuuan.

5. Ang linear-functional na istraktura ay hindi gaanong nagagamit sa malalaking negosyo, dahil hindi sapat na maiugnay ng tagapamahala ng linya ang mga aktibidad ng kanyang mga nasasakupan.

4. Line-staff . Ang pamamahala ng mga gumaganap ay ipinagkatiwala sa tagapamahala ng linya, kung saan nilikha ang punong-tanggapan. Ang punong-tanggapan ay walang awtoridad na may kaugnayan sa pamumuno at paggawa ng desisyon; ang kanyang mga gawain ay limitado sa pagtulong sa tagapamahala ng linya sa pagsasagawa ng ilang mga tungkulin sa pamamahala. Ang mga yunit ng punong-tanggapan ay ang departamento ng pagpaplano at pang-ekonomiya, serbisyong legal, mga departamento ng pagsusuri, koordinasyon, pagkontrol, departamento ng marketing, accounting, atbp. Sa ilang mga kaso, ang mga yunit ng punong-tanggapan ay binibigyan ng karapatan ng functional na pamamahala (ito ay nalalapat sa buong departamento ng accounting , departamento ng pamamahala ng tauhan, departamento ng marketing, departamento ng pagpaplano ng ekonomiya).

Mga kalamangan ng istraktura ng line-staff:

1. Ang mga tagapamahala ng linya ay inaalis sa kanilang trabaho, na nagbibigay-daan sa kanila upang maisagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo nang mas mahusay.

2. Dahil ang mga kawani ng departamento ay may kasamang mga espesyalista sa mga partikular na larangan, ang organisasyon ay hindi nangangailangan ng mga generalist Ang mga solusyon na nakatagpo ay mas maalalahanin.

Mga disadvantages ng istraktura ng line-staff:

1. Masyadong may kapangyarihan ang line manager.

2. Kakulangan ng malinaw na responsibilidad, dahil ang espesyalista na naghahanda ng solusyon ay hindi kasangkot sa pagpapatupad nito; Bilang resulta, maaaring lumitaw ang mga problemang nauugnay sa pagiging posible ng mga solusyon.

5. Matrix istraktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa isang matrix na istraktura ng organisasyon, mayroong dalawang uri ng mga relasyon. Una, ito ay mga functional na koneksyon, kung saan ang isang partikular na tagapalabas ay nag-uulat sa pinuno ng kaukulang functional service. Pangalawa, ang tagapalabas ay nag-uulat din sa tagapamahala ng proyekto. Kasama sa mga responsibilidad ng pangalawang uri ng tagapamahala ang pag-uugnay sa mga aksyon ng iba't ibang mga tagapalabas sa loob ng balangkas ng isang proyekto (target na programa, paksa); Responsable ang manager na ito sa pagkumpleto ng proyektong ito sa loob ng tinukoy na time frame, gamit ang mga inilalaang mapagkukunan at sa tamang antas ng kalidad. Kasabay nito, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan hindi lamang sa mga miyembro ng pangkat ng proyekto, kundi pati na rin sa mga manggagawa ng may-katuturang mga serbisyo sa pagganap, na nag-uulat sa kanya sa isang bilang ng mga isyu.

Mga kalamangan ng isang matrix na istraktura ng organisasyon:

1. Lumalabas na mas epektibo ang kasalukuyang pamamahala.

2. Ang posibilidad ng flexible na paggamit ng mga mapagkukunan ay tumataas alinsunod sa kasalukuyang mga gawain na kinakaharap ng organisasyon.

3. May isang tao na responsable para sa pagpapatupad ng isang tiyak na programa.

4. Ang tamang pagtugon sa mga kinakailangan ng customer, mga pagbabago sa demand, atbp. ay isinasagawa nang mas mabilis.

Mga disadvantages ng isang matrix na istraktura ng organisasyon:

1. Dahil sa kakulangan ng koordinasyon, ang bawat isa sa mga pangkat ng proyekto ay "hilahin ang kumot sa sarili nito" - ang mga problema ay lumitaw sa pagtukoy ng mga priyoridad.

2. Maaaring lumitaw ang mga salungatan sa pagitan ng mga tagapamahala ng mga functional na departamento at mga pinuno ng mga grupo ng proyekto.

3. Ang paghihiwalay ng mga empleyado mula sa trabaho ng pangkat ay humahantong, una, sa isang kakulangan ng pagkakaisa at mga kasanayan na kinakailangan upang magtrabaho sa isang pangkat, at pangalawa, sa mahinang kaalaman ng mga manggagawa sa mga patakaran at pamantayan na pinagtibay sa mga functional na departamento.

6. Dibisyonal na istraktura ng pamamahala ng organisasyon . Ang pangunahing figure sa loob ng divisional structure ay ang manager na namamahala sa division (vertical relation). Siya ay nasa ilalim ng isang bilang ng mga katulong na gumaganap ng tungkulin ng pag-uugnay ng mga indibidwal na serbisyo sa pagganap (pahalang na komunikasyon). Ang mga dibisyon ay nakikilala batay sa isang pamantayan: maaari itong maging isang pabrika ng isang tiyak na uri ng produkto, o nagsisilbi sa isang rehiyon, o nagtatrabaho sa isang tiyak na uri ng mamimili, o ibang katangian. Ang mga pinuno ng mga serbisyo sa pagganap ay nakasalalay sa tagapamahala na namamahala sa departamento at mag-ulat sa kanya.

Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:

1. Ang mga dibisyon ay nagpapatakbo bilang maliliit na independiyenteng mga negosyo, na nagpapataas ng kanilang mga katangiang mapagkumpitensya.

2. Ang mga dibisyon ay may kakayahang mabilis na tumugon sa mga pagbabago sa sitwasyon at mas nakatuon sa consumer.

3. Ang mas mataas na koordinasyon sa loob ng mga departamento ay nakakamit dahil sa katotohanang nag-uulat sila sa isang tao.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

1. Ang parehong mga departamento ay napipilitang gawin ang parehong gawain, dahil ang mga pahalang na koneksyon ay umiiral lamang sa loob ng departamento na responsable para sa produksyon ng produkto mula sa simula ng paggalaw hanggang sa pagkumpleto nito.

2. Ang patayong pamamahala kung minsan ay lumalabas na masyadong kumplikado. Ang pagdoble ng mga function ng pamamahala ay nagdaragdag sa gastos ng pagpapanatili ng apparatus.

3. Napipilitang planuhin ng pinuno ng departamento ang paggalaw ng produksyon mula simula hanggang wakas.

Abstract

sa disiplinang Economics and Industrial Organization

Paksa: Mga pangunahing uri ng panloob na istruktura ng isang kumpanya

Mag-aaral: Rybalko Alexey Yurievich

Pangkat: 4O – 409B

Guro: Ermolaeva Marina Gennadievna

Lagda ng guro:

Moscow, 2016

Panimula 3

Ang konsepto ng istraktura ng organisasyon at ang kakanyahan nito 4

Mga uri at uri ng istruktura ng organisasyon 5

1. Hierarchical na uri 6

1.1.Linear na istraktura 6

1.2.Linear-functional na istraktura 7

1.3. Functional na istraktura 8

1.4. Dibisyong istraktura 9

2. Organic na uri 11

2.1. Istraktura ng matrix 11

2.2. Istraktura ng Brigada 12

Konklusyon 14

Mga Sanggunian 14

Panimula

Ang istraktura ng organisasyon ay isa sa mga pangunahing konsepto ng pamamahala, malapit na nauugnay sa mga layunin, pag-andar, proseso ng pamamahala, gawain ng mga tagapamahala at pamamahagi ng mga kapangyarihan sa pagitan nila. Sa loob ng balangkas ng istrukturang ito, nagaganap ang buong proseso ng pamamahala (paggalaw ng mga daloy ng impormasyon at paggawa ng desisyon sa pamamahala), kung saan lumalahok ang mga tagapamahala ng lahat ng antas, kategorya at propesyonal na espesyalisasyon. Sa ilalim istraktura ng organisasyon ng negosyo ay tumutukoy sa komposisyon, subordination, pakikipag-ugnayan at pamamahagi ng trabaho sa mga kagawaran at mga katawan ng pamamahala, sa pagitan ng kung saan ang ilang mga relasyon ay itinatag tungkol sa pagpapatupad ng awtoridad, daloy ng mga utos at impormasyon. Ang istraktura ay maaaring ihambing sa frame ng isang gusali ng sistema ng pamamahala, na binuo upang matiyak na ang lahat ng mga prosesong nagaganap dito ay isinasagawa sa isang napapanahong paraan at may mataas na kalidad. Ang mga istruktura ng organisasyon ay napapailalim sa maraming mga kinakailangan, tulad ng pagiging mahusay, kahusayan, pagiging maaasahan, kahusayan, kakayahang umangkop , pagpapanatili, ngunit ang pangunahing isa ay ang istraktura ng organisasyon ay dapat palaging tumutugma sa diskarte sa negosyo.

Ang pagpapatupad ng diskarte ay mahalagang bahagi pangkalahatang mekanismo ng pag-unlad. Sa pamamagitan nito, makakamit ng organisasyon ang layunin nito at sa huli ang misyon. Ang gawain ng mga tagapamahala ay piliin ang istraktura na pinakamahusay na nakakatugon sa mga layunin at layunin ng organisasyon, pati na rin ang panloob at panlabas na mga kadahilanan na nakakaapekto dito. Ang "pinakamahusay" na istraktura ay ang isa na sa pinakamahusay na posibleng paraan nagbibigay-daan sa organisasyon na epektibong makipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, produktibo at mahusay na ipamahagi at idirekta ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito at, sa gayon, matugunan ang mga pangangailangan ng customer at makamit ang mga layunin nito nang may mataas na kahusayan.

Ang isang pantay na mahalagang gawain sa pagbuo ng istraktura ng isang organisasyon ay upang magbigay ng mga departamento ng pagganap at produksyon ng mga tauhan na may mga kasanayan, teknikal na kaalaman, at kakayahan na kinakailangan upang mabigyan ang kumpanya ng isang mapagkumpitensyang kalamangan sa mga karibal sa pagpapatupad ng isa o higit pang mga uri ng aktibidad na may mahalagang papel sa value chain. Upang gawin ito, kailangan mong magkaroon ng isang tiyak na talento at matukoy nang tama kung anong antas ng pagsasanay, karanasan, kaalaman ang dapat magkaroon ng kawani, kung ano ang kanilang mga halaga, paniniwala, personal na katangian, upang ang lahat ng ito ay nag-aambag sa matagumpay na pagpapatupad. ng diskarte.

Tinatalakay ng papel na ito ang mga pangunahing uri at uri ng mga istruktura ng organisasyon, ang kanilang mga pakinabang at disadvantages.

Ang konsepto ng istraktura ng organisasyon at ang kakanyahan nito

Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay ang panloob na istraktura nito, na nagpapakilala sa komposisyon ng mga dibisyon at sistema ng komunikasyon, subordination at pakikipag-ugnayan sa pagitan nila. Ang mga istruktura ay naiiba sa bawat isa sa pagiging kumplikado, pormalisasyon at ang ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon.

Pagiging kumplikado Ang istraktura ng organisasyon ay tinutukoy ng bilang ng mga departamento, grupo, mga kwalipikadong espesyalista at antas ng hierarchy. Ang mga parameter na ito sa mga organisasyon ay maaaring mag-iba nang malaki depende sa tinatanggap na dibisyon ng trabaho at ang likas na katangian ng mga koneksyon sa pagitan nila. Ang bilang at komposisyon ng mga kagawaran, grupo, mataas na kwalipikadong mga espesyalista at antas ng hierarchy ay maaaring magbago na may makabuluhang pagbabago kapwa sa istruktura ng organisasyon mismo at sa mga relasyon nito sa panlabas na kapaligiran.

Formalisasyon nailalarawan ang lawak kung saan ginagamit ang mga patakaran at mekanismo ng regulasyon upang kontrolin ang pag-uugali ng mga tao, i.e. antas ng standardisasyon ng trabaho sa loob ng organisasyon. Nililimitahan ng mga pamantayan ang pagpili ng mga gumaganap, na sinasabi sa kanila kung ano, kailan at paano gagawin. Dapat isagawa ang trabaho alinsunod sa mga kinakailangan, tagubilin, panuntunan, paglalarawan ng mga pamamaraan at operasyon para sa lahat ng prosesong nagaganap sa organisasyon. Ang kanilang kahalagahan ay bumababa habang ang antas ng pormalisasyon ay bumababa at ang mga gumaganap ay binibigyan ng higit na kalayaan sa pagpili at ang kakayahang gumawa ng kanilang sariling mga desisyon.

Sentralisasyon sumasalamin sa antas ng konsentrasyon ng paggawa ng desisyon sa pinakamataas na antas ng organisasyon. Ipinapakita nito ang pormal na pamamahagi ng mga karapatan, tungkulin at responsibilidad kasama ang vertical ng pamamahala, at ang antas nito ay nagpapakita ng lawak kung saan ang mga miyembro ng organisasyon ay kasangkot sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang pamamahala ay sentralisado kung ang lahat ng mahahalagang desisyon ay ginawa ng nangungunang pamamahala, at ang pakikilahok ng iba pang mga antas ay hindi gaanong mahalaga. Ang mataas na antas ng desentralisasyon ay nagbibigay-daan para sa mas mabilis na reaksyon sa mga kaganapan at tugon. Kasangkot sa kanilang pagpapatupad higit pa mga tagapamahala, na nagpapataas ng kumpiyansa sa paglutas ng problema. Ang pamantayan kung saan matutukoy ang tunay na antas ng desentralisasyon sa pamamahala ng isang organisasyon ay nauugnay sa pagtatasa ng sistema ng mga relasyon sa pagitan ng mga tagapalabas at tagapamahala, sa pagitan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas, sa pagitan ng mga tagapamahala at mga kliyente, atbp.

Ang istraktura ng organisasyon sa klasikal na kahulugan ay tumutukoy sa sumusunod na tatlong katangian ng isang organisasyon:

· ang kabuuan ng lahat ng mga dibisyon, serbisyo at indibidwal na empleyado ng kumpanya;

· patayo at pahalang na koneksyon sa pagitan nila;

· ang mga antas ng hierarchy na inookupahan nila (i.e. ang subordination ng mga elemento ng organisasyon).

Ang isang istrukturang yunit ng isang organisasyon ay isang pangkat ng mga tao na ang mga aktibidad ay sinasadyang itinuro at pinag-ugnay upang makamit ang mga karaniwang layunin. Ang relasyon sa pagitan ng mga ito ay pinananatili sa pamamagitan ng mga koneksyon, na karaniwang nahahati sa pahalang at patayo. Ang mga pahalang na koneksyon ay may likas na koordinasyon at, bilang panuntunan, isang antas. Ang mga vertical na koneksyon ay mga koneksyon ng subordination, at ang pangangailangan para sa mga ito ay lumitaw kapag ang pamamahala ay hierarchical, i.e. na may maraming antas ng pamamahala. Bilang karagdagan, ang mga koneksyon sa istraktura ng pamamahala ay maaaring maging linear at functional sa kalikasan. Ang mga linear na koneksyon ay sumasalamin sa paggalaw ng mga desisyon sa pamamahala at impormasyon sa pagitan ng tinatawag na mga tagapamahala ng linya, i.e. mga taong ganap na responsable para sa mga aktibidad ng organisasyon o mga istrukturang dibisyon nito. Ang mga functional na koneksyon ay nagaganap sa daloy ng impormasyon at mga desisyon sa pamamahala para sa ilang mga function ng pamamahala.

Mayroong malapit na koneksyon sa pagitan ng istraktura ng pamamahala at istraktura ng organisasyon: ang istraktura ng organisasyon ay sumasalamin sa dibisyon ng trabaho na tinatanggap dito sa pagitan ng mga departamento, grupo at mga tao, at ang istraktura ng pamamahala ay lumilikha ng mga mekanismo ng koordinasyon na nagsisiguro epektibong tagumpay pangkalahatang layunin at layunin ng organisasyon. Bilang isang tuntunin, ang mga hakbang sa disenyo o pagbabago ng komposisyon ng organisasyon mismo (unbundling, consolidation, merger sa ibang mga organisasyon, atbp.) ay nangangailangan ng kaukulang mga pagbabago sa istruktura ng pamamahala.

Mga uri at uri ng istruktura ng organisasyon

Mayroong dalawang mga diskarte sa pinagmulan ng mga uri ng mga istruktura ng organisasyon.

Hierarchical na uri- ito ay ang pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala batay sa panloob na istraktura organisasyon, dibisyon ng trabaho at rasyonalisasyon ng pamamahala. Ang pangalawa ay batay sa pangangailangan na patuloy na iakma ang istraktura ng pamamahala sa mga kondisyon panlabas na kapaligiran, tinatawag na organic. Sa unang diskarte, ang pangunahing pansin ay binabayaran sa paghahati ng paggawa sa magkakahiwalay na mga pag-andar at ang pagsusulatan ng mga responsibilidad ng mga manggagawa sa pamamahala sa mga kapangyarihang ipinagkaloob. Sa loob ng mga dekada, lumikha ang mga organisasyon mga pormal na istruktura pamamahala, na tinatawag na hierarchical (bureaucratic).

Ang konsepto ng hierarchical structure ay binuo ng German sociologist na si Max Weber. Naglalaman ito ng mga sumusunod na pangunahing probisyon:

· Isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na nagreresulta sa pangangailangang gumamit ng mga kwalipikadong espesyalista para sa bawat posisyon;

· Hierarchy ng pamamahala, kung saan ang mas mababang antas ay nasasakupan at kinokontrol ng mas mataas;

· Ang pagkakaroon ng mga pormal na tuntunin at regulasyon na nagsisiguro ng pagkakapareho sa pagganap ng mga gawain at responsibilidad ng mga tagapamahala;

· Ang diwa ng pormal na impersonality kung saan isinasagawa ng mga opisyal ang kanilang mga tungkulin;

· Pagsasagawa ng pagkuha alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon para sa posisyong ito.

Uri ng organiko ang istraktura ng pamamahala ay tinatanggihan ang pangangailangan para sa isang detalyadong dibisyon ng paggawa ayon sa uri ng trabaho at bumubuo ng gayong mga ugnayan sa pagitan ng mga kalahok sa proseso ng pamamahala na hindi idinidikta ng istraktura, ngunit sa likas na katangian ng problemang nalutas.

Ang pangunahing pag-aari ng naturang mga istruktura, na kilala sa kasanayan sa pamamahala bilang nababaluktot at umaangkop, ay ang kanilang likas na kakayahan na medyo madaling baguhin ang kanilang hugis, umangkop sa mga bagong kondisyon, at magkasya sa organikong sistema sa pamamahala. Nakatuon ang mga istrukturang ito sa pinabilis na pagpapatupad ng mga kumplikadong programa at proyekto sa loob ng malalaking negosyo at asosasyon, buong industriya at rehiyon. Bilang isang patakaran, sila ay nabuo sa isang pansamantalang batayan, i.e. para sa panahon ng pagpapatupad ng isang proyekto, programa, solusyon ng isang problema o pagkamit ng mga itinakdang layunin. Ang organikong uri, sa kaibahan sa hierarchical, ay isang desentralisadong organisasyon ng pamamahala, na nailalarawan sa pamamagitan ng:

· pagtanggi na gawing pormal at burukrata ang mga proseso at relasyon

· pagbawas sa bilang ng mga hierarchical na antas

· mataas na antas ng pahalang na pagsasama sa pagitan ng mga tauhan

· oryentasyon ng kultura ng mga relasyon tungo sa kooperasyon

· kapwa kamalayan

· disiplina sa sarili

1. Ang hierarchical na uri ay kinakatawan ng mga sumusunod na istruktura:

Linear

Ang batayan ng mga linear na istruktura ay ang tinatawag na "mine" na prinsipyo ng konstruksiyon at pagdadalubhasa proseso ng pamamahala sa pamamagitan ng mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, production, finance, personnel, R&D, innovation, atbp.). Para sa bawat subsystem, isang hierarchy ng mga serbisyo ("mina") ay nabuo, na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang mga resulta ng gawain ng bawat serbisyo ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa katuparan ng kanilang mga layunin at layunin. Ang sistema ng pagganyak at paghihikayat ng mga empleyado ay binuo nang naaayon. Kasabay nito, ang pangwakas na resulta (ang kahusayan at kalidad ng samahan sa kabuuan) ay nagiging, bilang ito ay, pangalawa, dahil pinaniniwalaan na ang lahat ng mga serbisyo, sa isang antas o iba pa, ay gumagana upang makamit ito.

kanin. 1. Linear na istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:

1. Isang malinaw na sistema ng magkaparehong koneksyon sa pagitan ng mga tungkulin at mga departamento;

2. Isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay tumutuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng lahat ng mga proseso na may iisang layunin;

3. Malinaw na ipinahayag ang responsibilidad;

4. Mabilis na pagtugon ng mga executive unit sa direktang mga tagubilin mula sa mga nakatataas.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:

1. Kakulangan ng mga link na kasangkot sa estratehikong pagpaplano; sa gawain ng mga tagapamahala sa halos lahat ng antas, ang mga problema sa pagpapatakbo ("turnover") ay nangingibabaw sa mga estratehikong problema;

2. Pagkahilig sa red tape at paglilipat ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema na nangangailangan ng partisipasyon ng ilang departamento;

3. Mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga sitwasyon;

4. Ang pamantayan para sa pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga kagawaran at ng organisasyon sa kabuuan ay iba;

5. Ang pagkahilig na gawing pormal ang pagtatasa ng pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga departamento ay karaniwang humahantong sa paglitaw ng isang kapaligiran ng takot at kawalan ng pagkakaisa;

6. Malaking bilang"mga antas ng pamamahala" sa pagitan ng mga manggagawa na gumagawa ng mga produkto at ang gumagawa ng desisyon;

7. Sobra na ng mga top-level managers;

8. Tumaas na pag-asa ng pagganap ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga senior manager.

SA modernong kondisyon ang mga disadvantages ng istraktura ay mas malaki kaysa sa mga pakinabang nito.

Linear-functional

Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay isang pag-unlad ng linear at nilayon na alisin ang pinakamahalagang disbentaha na nauugnay sa kakulangan ng mga link sa estratehikong pagpaplano. Kasama sa linear-functional na istraktura ang mga espesyal na yunit (punong-tanggapan), na walang mga karapatang gumawa ng mga pagpapasya at pamahalaan ang anumang mas mababang antas ng mga yunit, ngunit tinutulungan lamang ang kaukulang tagapamahala sa pagsasagawa ng ilang mga tungkulin, pangunahin ang mga tungkulin ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. Ang punong-tanggapan sa iba't ibang antas ng hierarchy ay dapat magbigay ng payo at lumahok sa paghahanda ng mga desisyon, ngunit wala silang mga karapatan na gumawa ng mga desisyon at magdirekta sa mga yunit o performer sa mababang antas.

kanin. 2. Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura:

1. Isang mas malalim na pag-aaral ng mga isyung estratehiko kaysa sa linear;

2. Ilang kaluwagan para sa mga senior manager;

3. Posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto;

4. Kapag nagtatalaga ng mga karapatang pamumuno sa pagganap sa mga yunit ng punong-tanggapan, ang gayong istraktura ay isang magandang unang hakbang patungo sa mas epektibong mga istrukturang pang-organikong pamamahala.

Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura:

1. Hindi sapat na malinaw na pamamahagi ng responsibilidad, dahil ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;

2. Mga tendensya sa labis na sentralisasyon ng pamamahala;

3. Nahihirapang tumugon sa mga pagbabago.

4. Ginagawang mahirap ang pahalang na pagkakahanay.

Ang isang linear-functional na istraktura ay maaaring maging isang mahusay na intermediate na hakbang sa paglipat mula sa isang linear na istraktura patungo sa isang mas mahusay. Ang istraktura ay nagpapahintulot, kahit na sa loob ng limitadong mga limitasyon, upang isama ang mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.

Functional

Ang istrukturang ito ay batay sa paglikha ng mga dibisyon upang maisagawa ang ilang mga tungkulin sa lahat ng antas ng pamamahala. Kasama sa mga naturang function ang pananaliksik, produksyon, benta, marketing, atbp. Dito, sa tulong ng direktiba na pamumuno, ang mas mababang antas ng pamamahala ay maaaring hierarchically konektado sa iba't ibang mas mataas na antas ng pamamahala. Ang paghahatid ng mga order, tagubilin at mensahe ay isinasagawa depende sa uri ng gawain. Halimbawa, ang isang manggagawa sa isang pagawaan ay tumatanggap ng mga tagubilin hindi mula sa isang tao (ang kapatas), ngunit mula sa ilan mga yunit ng tauhan, ibig sabihin. Nalalapat ang prinsipyo ng multiple subordination. Ang functional na istraktura ng pamamahala ng produksyon ay naglalayong magsagawa ng patuloy na paulit-ulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon. Karaniwang kinabibilangan ng mga functional na serbisyo ang mga highly qualified na espesyalista na nagsasagawa ng mga partikular na uri ng aktibidad depende sa mga gawaing itinalaga sa kanila.

kanin. 3. Functional na istraktura ng organisasyon.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura:

1. Pagbawas ng mga link sa koordinasyon

2. Bawasan ang pagdoble ng trabaho

3. Pagpapalakas patayong mga koneksyon at pagpapalakas ng kontrol sa mga aktibidad ng mas mababang antas

4. Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable sa pagsasagawa ng mga partikular na tungkulin

Mga disadvantages ng functional na istraktura:

1. Hindi maliwanag na pamamahagi ng responsibilidad

2. Mahirap na komunikasyon

3. Mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon

4. Ang paglitaw ng mga salungatan dahil sa hindi pagkakasundo sa mga direktiba, dahil inuuna ng bawat functional manager ang kanyang sariling mga isyu.

Dibisyon

Ang istraktura na ito ay lumitaw sa huling bahagi ng 20s, nang may pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa pag-aayos ng pamamahala, na nauugnay sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad, at pagtaas ng pagiging kumplikado teknolohikal na proseso sa isang pabago-bagong kapaligiran. Sa pagsasaalang-alang na ito, nagsimulang lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon, pangunahin sa mga malalaking korporasyon, na nagsimulang magbigay ng isang tiyak na kalayaan sa kanilang mga dibisyon ng produksyon, na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad, ayon sa siyensya, sa pamamahala ng korporasyon. pagbuo ng pananaliksik, mga patakaran sa pananalapi at pamumuhunan, atbp. Sa ganitong uri ng istraktura, isang pagtatangka na pagsamahin ang sentralisadong koordinasyon at kontrol ng mga aktibidad sa desentralisadong pamamahala. Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may istrukturang dibisyon ay hindi na ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon (mga dibisyon). Ang pag-istruktura ng mga dibisyon, bilang panuntunan, ay isinasagawa ayon sa isa sa mga pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong gawa (mga produkto o serbisyo) - pagdadalubhasa sa produkto; sa pamamagitan ng pag-target sa ilang partikular na grupo ng consumer - espesyalisasyon ng consumer; ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran - espesyalisasyon ng rehiyon.

kanin. 4. Dibisyong istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:

1. Nagbibigay ng pamamahala ng mga multidisciplinary na negosyo na may kabuuang bilang ng mga empleyado sa pagkakasunud-sunod ng daan-daang libo at heograpikal na malalayong dibisyon;

2. Nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at line-staff;

3. Sa pamamagitan ng pagpapalawak ng mga hangganan ng kalayaan ng mga kagawaran, sila ay nagiging "mga sentro ng tubo", aktibong nagtatrabaho upang mapabuti ang kahusayan at kalidad ng produksyon;

4. Mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

1. Malaking dami"mga palapag" ng patayong pamamahala; sa pagitan ng mga manggagawa at ng production manager ng isang unit - 3 o higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya - 5 o higit pa;

2. Paghihiwalay ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga kagawaran mula sa punong-tanggapan ng kumpanya;

3. Ang mga pangunahing koneksyon ay patayo, kaya nananatili ang mga pagkukulang na karaniwan sa mga hierarchical na istruktura - red tape, overworked manager, mahinang pakikipag-ugnayan kapag niresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa mga departamento, atbp.;

4. Pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at, bilang isang resulta, napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;

5. Sa mga departamento, bilang panuntunan, ang isang linear o line-staff na istraktura ay pinananatili kasama ang lahat ng mga disadvantages nito.

Ang mga bentahe ng mga istrukturang dibisyon ay mas malaki kaysa sa kanilang mga disadvantages sa mga panahon ng medyo matatag na pag-iral sa isang hindi matatag na kapaligiran, nanganganib silang maulit ang kapalaran ng mga dinosaur. Sa istrukturang ito, posible na ipatupad ang karamihan sa mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.

2. Kasama sa uri ng organiko ang mga sumusunod na istruktura:

Matrix

Ang istraktura na ito ay isang istraktura ng network na binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga performer: sa isang banda, sa agarang pinuno ng functional service, na nagbibigay ng mga tauhan at tulong teknikal ang tagapamahala ng proyekto, sa kabilang banda, ang tagapamahala ng proyekto o target na programa, na pinagkalooban ng mga kinakailangang kapangyarihan upang isagawa ang proseso ng pamamahala. Sa tulad ng isang organisasyon, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa 2 grupo ng mga subordinates: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga functional na departamento na pansamantalang nag-uulat sa kanya at sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Kasabay nito, nananatili ang kanilang pagpapasakop sa mga kagyat na pinuno ng mga dibisyon, departamento, at serbisyo. Para sa mga aktibidad na may malinaw na tinukoy na simula at wakas, ang mga proyekto ay nabuo para sa mga patuloy na aktibidad, ang mga naka-target na programa ay nabuo. Sa isang organisasyon, maaaring magkasama ang mga proyekto at mga target na programa.

kanin. 5. Matrix na istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang istraktura ng matrix:

1. Mas mahusay na oryentasyon sa proyekto (o programa) mga layunin at demand;

2. Mas mahusay na patuloy na pamamahala, ang kakayahang bawasan ang mga gastos at pataasin ang kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan;

3. Mas nababaluktot at mahusay na paggamit mga tauhan ng organisasyon, espesyal na kaalaman at kakayahan ng mga empleyado;

4. Ang kamag-anak na awtonomiya ng mga grupo ng proyekto o mga komite ng programa ay nag-aambag sa pagbuo ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon, kultura ng pamamahala, at mga propesyonal na kasanayan sa mga empleyado;

5. Pagpapabuti ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng isang proyekto o target na programa;

6. Ang anumang gawain ay pormal na organisasyon, isang tao ang hinirang - ang "may-ari" ng proseso, na nagsisilbing focal point para sa lahat ng mga isyu na may kaugnayan sa proyekto o target na programa;

7. Ang oras ng pagtugon sa mga pangangailangan ng isang proyekto o programa ay nababawasan, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Mga disadvantages ng mga istruktura ng matrix:

1. Ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na pananagutan para sa trabaho sa mga tagubilin ng yunit at sa mga tagubilin ng proyekto o programa (isang kinahinatnan ng double subordination);

2. Ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa ratio ng mga mapagkukunang inilalaan sa mga departamento at programa o proyekto;

3. Mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga grupo, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay;

4. Madalas mga sitwasyon ng salungatan sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento at mga proyekto o programa;

5. Ang posibilidad ng paglabag sa mga patakaran at pamantayan na pinagtibay sa mga functional na departamento dahil sa paghihiwalay ng mga empleyadong nakikilahok sa isang proyekto o programa mula sa kanilang mga departamento.

Ang pagpapakilala ng isang istraktura ng matrix ay may magandang epekto sa mga organisasyon na may sapat na mataas na antas ng kultura ng korporasyon at mga kwalipikasyon ng empleyado, kung hindi man ay posible ang disorganisasyon ng pamamahala.

Kaugnay na impormasyon.

1.2 Mga uri ng istruktura ng organisasyon

Mayroong dalawang mga diskarte sa pinagmulan ng mga uri ng mga istruktura ng organisasyon. Ang una ay ang pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala batay sa panloob na istraktura ng mga organisasyon, dibisyon ng trabaho at rasyonalisasyon ng pamamahala - isang hierarchical na uri. Ang pangalawa ay batay sa pangangailangan na patuloy na iakma ang istraktura ng pamamahala sa mga kondisyon sa kapaligiran, na tinatawag na organic. Sa unang diskarte, ang pangunahing pansin ay binabayaran sa paghahati ng paggawa sa magkakahiwalay na mga pag-andar at ang pagsusulatan ng mga responsibilidad ng mga manggagawa sa pamamahala sa mga kapangyarihang ipinagkaloob. Sa loob ng maraming dekada, ang mga organisasyon ay lumikha ng mga pormal na istruktura ng pamamahala, na tinatawag na hierarchical (bureaucratic).

Ang konsepto ng hierarchical structure ay binuo ng German sociologist na si Max Weber. Naglalaman ito ng mga sumusunod na pangunahing probisyon:

1. Isang malinaw na dibisyon ng paggawa, na nagreresulta sa pangangailangang gumamit ng mga kwalipikadong espesyalista para sa bawat posisyon;

2. Hierarchy ng pamamahala, kung saan ang mas mababang antas ay nasa ilalim at kinokontrol ng mas mataas;

3. Ang pagkakaroon ng mga pormal na tuntunin at regulasyon na nagsisiguro ng pagkakapareho sa pagganap ng mga gawain at responsibilidad ng mga tagapamahala;

4. Ang diwa ng pormal na impersonality kung saan ginagampanan ng mga opisyal ang kanilang mga tungkulin;

5. Pagsasagawa ng pagkuha alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon para sa posisyong ito.

Ang organikong uri ng istraktura ng pamamahala ay tinatanggihan ang pangangailangan para sa isang detalyadong dibisyon ng paggawa ayon sa uri ng trabaho at bumubuo ng mga ugnayan sa pagitan ng mga kalahok sa proseso ng pamamahala na hindi idinidikta ng istraktura, ngunit sa pamamagitan ng likas na katangian ng problemang nalulutas.

Pagtanggi na gawing pormal at burukrata ang mga proseso at relasyon

Pagbabawas ng bilang ng mga hierarchical na antas

Mataas na antas ng pahalang na pagsasama sa pagitan ng mga tauhan

Oryentasyon ng kultura ng mga relasyon tungo sa pagtutulungan

Mutual awareness

Disiplina sa sarili

Ang hierarchical na uri ay kinakatawan ng mga sumusunod na istruktura:

I. Linear.

Ang batayan ng mga linear na istruktura ay ang tinatawag na "mina" na prinsipyo ng pagtatayo at pagdadalubhasa ng proseso ng pamamahala ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, produksyon, pananalapi, tauhan, R&D, pagbabago, atbp.). Para sa bawat subsystem, isang hierarchy ng mga serbisyo ("mina") ay nabuo, na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba. Ang mga resulta ng gawain ng bawat serbisyo ay tinasa ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa katuparan ng kanilang mga layunin at layunin. Ang sistema ng pagganyak at paghihikayat ng mga empleyado ay binuo nang naaayon. Kasabay nito, ang pangwakas na resulta (ang kahusayan at kalidad ng organisasyon sa kabuuan) ay nagiging pangalawa, dahil pinaniniwalaan na ang lahat ng mga serbisyo, sa isang antas o iba pa, ay gumagana upang makamit ito.

kanin. 1. Linear na istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang linear na istraktura:

1. Isang malinaw na sistema ng magkaparehong koneksyon sa pagitan ng mga tungkulin at mga departamento;

2. Isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang pinuno ay tumutuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng lahat ng mga proseso na may iisang layunin;

3. Malinaw na ipinahayag ang responsibilidad;

4. Mabilis na pagtugon ng mga executive unit sa direktang mga tagubilin mula sa mga nakatataas.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:

2. Pagkahilig sa red tape at paglilipat ng responsibilidad kapag nilulutas ang mga problema na nangangailangan ng partisipasyon ng ilang departamento;

3. Mababang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa pagbabago ng mga sitwasyon;

4. Ang pamantayan para sa pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga kagawaran at ng organisasyon sa kabuuan ay iba;

6. Malaking bilang ng "mga antas ng pamamahala" sa pagitan ng mga manggagawang gumagawa ng mga produkto at ng gumagawa ng desisyon;

7. Sobra na ng mga top-level managers;

8. Tumaas na pag-asa ng pagganap ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga senior manager.

Sa modernong mga kondisyon, ang mga disadvantages ng istraktura ay mas malaki kaysa sa mga pakinabang nito. Ang istraktura na ito ay hindi gaanong katugma sa modernong pilosopiya ng kalidad.

II. Linear - functional.

Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay isang pag-unlad ng linear at nilayon na alisin ang pinakamahalagang disbentaha na nauugnay sa kakulangan ng mga link sa estratehikong pagpaplano. Kasama sa linear functional na istraktura ang mga espesyal na yunit (punong-tanggapan), na walang mga karapatang gumawa ng mga desisyon at pamahalaan ang anumang mas mababang mga yunit, ngunit tinutulungan lamang ang kaukulang tagapamahala sa pagsasagawa ng ilang mga pag-andar, pangunahin ang mga pag-andar ng estratehikong pagpaplano at pagsusuri. Ang punong-tanggapan sa iba't ibang antas ng hierarchy ay dapat magbigay ng payo at lumahok sa paghahanda ng mga desisyon, ngunit wala silang mga karapatan na gumawa ng mga desisyon at magdirekta sa mga yunit o performer sa mababang antas.

kanin. 2. Linear-functional na istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang linear-functional na istraktura:

1. Isang mas malalim na pag-aaral ng mga isyung estratehiko kaysa sa linear;

2. Ilang kaluwagan para sa mga senior manager;

3. Posibilidad ng pag-akit ng mga panlabas na consultant at eksperto;

Mga disadvantages ng isang linear-functional na istraktura:

1. Hindi sapat na malinaw na pamamahagi ng responsibilidad, dahil ang mga taong naghahanda ng desisyon ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito;

2. Mga tendensya sa labis na sentralisasyon ng pamamahala;

3. Nahihirapang tumugon sa mga pagbabago.

4. Ginagawang mahirap ang pahalang na pagkakahanay.

Ang isang linear-functional na istraktura ay maaaring maging isang mahusay na intermediate na hakbang sa paglipat mula sa isang linear na istraktura patungo sa isang mas mahusay. Ang istraktura ay nagpapahintulot, kahit na sa loob ng limitadong mga limitasyon, na isama ang mga ideya ng modernong pilosopiya ng kalidad.

III. Functional.

Ang istrukturang ito ay batay sa paglikha ng mga dibisyon upang maisagawa ang ilang mga tungkulin sa lahat ng antas ng pamamahala. Kasama sa mga naturang function ang pananaliksik, produksyon, benta, marketing, atbp. Dito, sa tulong ng direktiba na pamumuno, ang mas mababang antas ng pamamahala ay maaaring hierarchically konektado sa iba't ibang mas mataas na antas ng pamamahala. Ang paghahatid ng mga order, tagubilin at mensahe ay isinasagawa depende sa uri ng gawain. Halimbawa, ang isang manggagawa sa isang workshop ay tumatanggap ng mga tagubilin hindi mula sa isang tao (ang kapatas), ngunit mula sa ilang mga yunit ng kawani, i.e. Nalalapat ang prinsipyo ng multiple subordination. Ang functional na istraktura ng pamamahala ng produksyon ay naglalayong magsagawa ng patuloy na paulit-ulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon. Karaniwang kinabibilangan ng mga functional na serbisyo ang mga highly qualified na espesyalista na nagsasagawa ng mga partikular na uri ng aktibidad depende sa mga gawaing itinalaga sa kanila.

kanin. 3. Functional na istraktura ng organisasyon.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura:

1. Pagbawas ng mga link sa koordinasyon

2. Bawasan ang pagdoble ng trabaho

3. Pagpapalakas ng mga vertical na koneksyon at pagpapalakas ng kontrol sa mga aktibidad ng mas mababang antas

4. Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable sa pagsasagawa ng mga partikular na tungkulin

Mga disadvantages ng functional na istraktura:

1. Hindi maliwanag na pamamahagi ng responsibilidad

2. Mahirap na komunikasyon

3. Mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon

4. Ang paglitaw ng mga salungatan dahil sa hindi pagkakasundo sa mga direktiba, dahil inuuna ng bawat functional manager ang kanyang sariling mga isyu.

IV. Dibisyon.

Ang istraktura na ito ay lumitaw sa huling bahagi ng 20s, nang may pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa pag-aayos ng pamamahala, na nauugnay sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, pag-iba-iba ng kanilang mga aktibidad, at pagtaas ng pagiging kumplikado ng mga teknolohikal na proseso sa isang dinamikong pagbabago ng kapaligiran. Kaugnay nito, nagsimulang lumitaw ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon, pangunahin sa malalaking korporasyon, na nagsimulang magbigay ng isang tiyak na kalayaan sa kanilang mga dibisyon ng produksyon, na iniiwan ang diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, mga patakaran sa pananalapi at pamumuhunan, atbp. sa pamamahala ng korporasyon . Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may istrukturang dibisyon ay hindi na ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon (mga dibisyon). Ang pag-istruktura ng mga dibisyon, bilang panuntunan, ay isinasagawa ayon sa isa sa mga pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong gawa (mga produkto o serbisyo) - pagdadalubhasa sa produkto; sa pamamagitan ng pag-target sa ilang partikular na grupo ng consumer - espesyalisasyon ng consumer; ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran - espesyalisasyon ng rehiyon.

kanin. 4. Dibisyong istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang dibisyong istraktura:

1. Nagbibigay ito ng pamamahala ng mga multidisciplinary na negosyo na may kabuuang bilang ng mga empleyado sa pagkakasunud-sunod ng daan-daang libo at malayong heograpiyang mga dibisyon;

2. Nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop at mas mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran ng negosyo kumpara sa linear at line-staff;

3. Sa pamamagitan ng pagpapalawak ng mga hangganan ng kalayaan ng mga kagawaran, sila ay nagiging "mga sentro ng tubo", aktibong nagtatrabaho upang mapabuti ang kahusayan at kalidad ng produksyon;

4. Mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili.

Mga disadvantages ng divisional na istraktura:

1. Isang malaking bilang ng "mga palapag" ng patayong pamamahala; sa pagitan ng mga manggagawa at ng production manager ng isang unit - 3 o higit pang mga antas ng pamamahala, sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala ng kumpanya - 5 o higit pa;

2. Paghihiwalay ng mga istruktura ng punong-tanggapan ng mga kagawaran mula sa punong-tanggapan ng kumpanya;

4. Pagdoble ng mga function sa iba't ibang "sahig" at, bilang isang resulta, napakataas na gastos sa pagpapanatili ng istraktura ng pamamahala;

5. Sa mga departamento, bilang panuntunan, ang isang linear o line-staff na istraktura ay pinananatili kasama ang lahat ng mga disadvantages nito.

Kasama sa organikong uri ang mga sumusunod na istruktura:

I. Matris.

Ang istraktura na ito ay isang istraktura ng network na binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga gumaganap: sa isang banda, sa agarang pinuno ng functional service, na nagbibigay ng mga tauhan at teknikal na tulong sa project manager, sa kabilang banda, sa manager ng proyekto o target na programa, na pinagkalooban ng mga kinakailangang kapangyarihan upang isagawa ang proseso ng pamamahala. Sa tulad ng isang organisasyon, ang tagapamahala ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa 2 grupo ng mga subordinates: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga functional na departamento na pansamantalang nag-uulat sa kanya at sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Kasabay nito, nananatili ang kanilang pagpapasakop sa mga kagyat na pinuno ng mga dibisyon, departamento, at serbisyo. Para sa mga aktibidad na may malinaw na tinukoy na simula at wakas, ang mga proyekto ay nabuo para sa mga patuloy na aktibidad, ang mga naka-target na programa ay nabuo. Sa isang organisasyon, maaaring magkasama ang mga proyekto at mga target na programa.

kanin. 5. Matrix na istraktura ng organisasyon

Mga kalamangan ng isang istraktura ng matrix:

1. Mas mahusay na oryentasyon sa proyekto (o programa) mga layunin at demand;

2. Mas mahusay na patuloy na pamamahala, ang kakayahang bawasan ang mga gastos at pataasin ang kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan;

3. Mas nababaluktot at mahusay na paggamit ng mga tauhan ng organisasyon, espesyal na kaalaman at kakayahan ng mga empleyado;

4. Ang kamag-anak na awtonomiya ng mga grupo ng proyekto o mga komite ng programa ay nakakatulong sa pagbuo ng mga kasanayan sa paggawa ng desisyon sa mga manggagawa,

kultura ng pamamahala, mga kasanayan sa propesyonal;

5. Pagpapabuti ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng isang proyekto o target na programa;

7. Ang oras ng pagtugon sa mga pangangailangan ng isang proyekto o programa ay nababawasan, dahil ang mga pahalang na komunikasyon at isang solong sentro ng paggawa ng desisyon ay nilikha.

Mga disadvantages ng mga istruktura ng matrix:

1. Ang kahirapan sa pagtatatag ng malinaw na pananagutan para sa trabaho sa mga tagubilin ng yunit at sa mga tagubilin ng proyekto o programa (isang kinahinatnan ng double subordination);

2. Ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa ratio ng mga mapagkukunang inilalaan sa mga departamento at programa o proyekto;

3. Mataas na mga kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga grupo, ang pangangailangan para sa kanilang pagsasanay;

4. Madalas na salungatan na sitwasyon sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento at mga proyekto o programa;

II. Koponan (cross-functional).

Ang batayan ng istraktura ng pamamahala na ito ay ang organisasyon ng trabaho sa mga nagtatrabaho na grupo (mga koponan). Ang anyo ng organisasyong brigada ng trabaho ay isang medyo sinaunang porma ng organisasyon, sapat na upang alalahanin ang mga artel ng mga manggagawa, ngunit noong dekada 80 lamang nagsimula ang aktibong paggamit nito bilang isang istraktura para sa pamamahala ng isang organisasyon, sa maraming paraan na direktang kabaligtaran sa uri ng hierarchical. ng mga istruktura. Ang mga pangunahing prinsipyo ng organisasyong ito ng pamamahala ay:

Autonomous na operasyon mga nagtatrabaho na grupo (mga pangkat);

Independiyenteng paggawa ng desisyon ng mga grupong nagtatrabaho at pahalang na koordinasyon ng mga aktibidad;

Pagpapalit ng mahigpit na bureaucratic management ties ng flexible ties;

Pagsali sa mga empleyado mula sa iba't ibang departamento upang bumuo at malutas ang mga problema.

Sinisira ng mga prinsipyong ito ang likas hierarchical na istruktura mahigpit na pamamahagi ng mga empleyado sa mga serbisyo ng produksyon, engineering, teknikal, pang-ekonomiya at pamamahala, na bumubuo ng mga nakahiwalay na sistema na may sariling mga layunin at interes. Sa isang organisasyong binuo ayon sa mga prinsipyong ito, ang mga functional division ay maaaring naroroon o maaaring wala. Sa unang kaso, ang mga empleyado ay nasa ilalim ng double subordination - administratibo (sa pinuno ng functional unit kung saan sila nagtatrabaho) at functional (sa pinuno ng grupong nagtatrabaho o ang pangkat na kinabibilangan nila). Ang anyo ng organisasyong ito ay tinatawag na cross-functional. Sa pangalawang kaso, walang mga functional unit na tulad nito;

kanin. 6. Brigada (cross-functional) na istraktura ng organisasyon.

Mga kalamangan ng isang pangkat (cross-functional) na istraktura:

1. Pagbawas ng administrative apparatus, pagtaas ng kahusayan sa pamamahala;

2. Flexible na paggamit ng mga tauhan, ang kanilang kaalaman at kakayahan;

3. Ang paggawa sa mga grupo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagpapabuti ng sarili;

4. Posibilidad ng paggamit ng mabisang paraan ng pagpaplano at pamamahala;

5. Ang pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista ay nabawasan.

Mga disadvantage ng isang team (cross-functional) na istraktura:

1. Komplikasyon ng pakikipag-ugnayan (lalo na para sa isang cross-functional na istraktura);

2. Kahirapan sa pag-coordinate ng gawain ng mga indibidwal na pangkat;

3. Lubos na kwalipikado at responsableng tauhan;

4. Mataas na kinakailangan para sa mga komunikasyon.

Ang anyo ng istraktura ng organisasyon ay pinaka-epektibo sa mga organisasyon na may mataas na antas ng mga kwalipikadong espesyalista at mahusay na teknikal na kagamitan, lalo na sa kumbinasyon ng pamamahala ng proyekto. Ito ay isa sa mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon kung saan ang mga ideya ng modernong kalidad na pilosopiya ay pinaka-epektibong isinasama.

Sa mga ito ay maaaring isaalang-alang ng isang kinatawan ng kumpanya sa kabuuan. 4. MGA DIREKSYON PARA SA RESTRUCTURING ENTERPRISES IN MARKET RELATIONS CONDITIONS Ang restructuring ay isang pagbabago sa istruktura ng system. Kung ang istraktura ay tumutukoy sa istraktura ng organisasyon, ang muling pagsasaayos ay isang pagbabago sa istraktura ng organisasyon. Kung ang istraktura ng mga proseso ng negosyo ay isinasaalang-alang, kung gayon ang muling pagsasaayos ay isang pagbabago...

Mga partido ng kanilang mga aktibidad sa produksyon sa mabilis na pagbabago ng sitwasyon sa merkado at mga pangangailangan ng mga mamimili, habang nakikipagkumpitensya sa kanilang mga kakumpitensya. 4. Karaniwang istraktura ng organisasyon ng kagamitan sa pamamahala ng mga negosyong gumagawa ng makina Kapag bumubuo ng mga sistema ng pamamahala, hindi sapat na limitahan lamang ang ating sarili sa pagsusuri ng istraktura ng proseso ng produksyon at istraktura ng produksyon ng pasilidad...

Sa pagbibigay ng mga serbisyo at paggawa ng mga kalakal, ang isang kumpanya ay dapat na may pananagutan sa lipunan para sa mga gawi nito sa negosyo. 9. Pag-unlad at pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ng isang enterprise gamit ang halimbawa ng Autoline LLC 9.1 Ang pagbuo at mga katangian ng istraktura ng organisasyon ng Autoline LLC Limited liability company Autoline ay itinatag noong Hunyo 14, 2003. Ari-arian at kita...

Depende sa likas na katangian ng mga koneksyon sa pagitan ng mga dibisyon ng organisasyon, ang mga sumusunod na uri ng mga istruktura ng organisasyon ay nakikilala: linear, functional, linear-functional (headquarters) at matrix.

Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon(Larawan 2.5). Ito ay isa sa mga pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura mayroong isang solong tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyado na nasasakupan niya at nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala.

Sa linear na kontrol Ang bawat link at bawat subordinate ay may isang pinuno, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumaan sa isang solong channel. Sa kasong ito, ang mga antas ng pamamahala ay may pananagutan para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan natin ang paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na may kaugnayan sa pamamahala ng isang naibigay na bagay. Ang pagsusuri sa pagganap sa isang linear na istraktura ng pamamahala ay may hugis ng isang tatsulok (tingnan ang Fig. 2.5).

Dahil sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena "mula sa itaas hanggang sa ibaba", at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng isang tagapamahala sa isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga tagapamahala ng partikular na organisasyong ito. ay nabuo (halimbawa, pinuno ng isang seksyon, pinuno ng isang departamento, direktor ng tindahan; o foreman ng site, engineer, manager ng workshop, direktor ng negosyo). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nalalapat, ang kakanyahan nito ay ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatang magbigay ng mga utos sa sinumang tagapagpatupad, na lumalampas sa kanilang agarang superyor, dahil ang isa pa ay ang boss ng "aking" boss. Sa eskematiko, ang linear control na istraktura ay maaaring kinakatawan sa anyo ng Fig. 2.6.

kanin. 2.5. Scheme ng isang linear na istraktura ng pamamahala batay sa prinsipyong "result-triangle".

kanin. 2.6. Diagram ng linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.6., sa isang linear na istraktura ng pamamahala, ang bawat subordinate ay may isang boss, at ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Gumagana ang istrukturang ito sa maliliit na organisasyon sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, pangkat, atbp.).

Sa isang linear na istraktura, ang sistema ng pamamahala ng organisasyon ay nakaayos ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, teknolohikal na katangian, hanay ng mga produkto, atbp.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas maayos at pormal na tinukoy, ngunit sa parehong oras ay hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid, dalubhasang kaalaman.

Ang linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay may mga pakinabang at disadvantage nito (Talahanayan 2.1).

Talahanayan 2.1

Mga kalamangan

Mga kapintasan

1) pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala 2) pagkakapare-pareho ng mga aksyon ng mga gumaganap 3) kadalian ng pamamahala (isang channel ng komunikasyon) 4) malinaw na tinukoy na responsibilidad 5) kahusayan sa paggawa ng desisyon 6) personal na responsibilidad ng manager para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang departamento

1) mataas na hinihingi sa manager, na dapat na komprehensibong handa upang magbigay ng epektibong pamumuno sa lahat ng mga function ng pamamahala 2) kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon 3) labis na impormasyon, maraming mga contact sa mga subordinates, superiors at shift structures 4) mahirap na komunikasyon sa pagitan ng mga awtoridad. 5) konsentrasyon ng kapangyarihan sa elite ng pamamahala

Ang mga malubhang pagkukulang ng isang linear na istraktura ay maaaring alisin sa isang tiyak na lawak sa pamamagitan ng isang functional na istraktura.

Functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng organisasyon(Larawan 2.7.). Ang functional na pamamahala ay isinasagawa ng isang tiyak na hanay ng mga departamento.

kanin. 2.7. Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

dalubhasa sa pagtatanghal mga tiyak na uri gawaing kinakailangan para sa paggawa ng desisyon sa isang linear na sistema ng kontrol.

Ang ideya ay ang pagganap ng ilang mga function sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, i.e. Ang bawat katawan ng pamamahala (o ehekutibo) ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad.

Sa isang organisasyon, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay pinagsama sa dalubhasa mga istrukturang dibisyon(mga departamento), halimbawa, departamento ng marketing, departamento ng pagpaplano, departamento ng accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati simula sa gitnang antas ayon sa functional na pamantayan. Samakatuwid ang pangalan - functional na istraktura ng pamamahala.

Umiiral ang functional na pamamahala sa tabi ng linear na pamamahala, na lumilikha ng dobleng subordination para sa mga gumaganap.

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.7, sa halip na mga unibersal na tagapamahala (tingnan ang Fig. 2.6), na dapat na maunawaan at gampanan ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (halimbawa, pagpaplano at pagtataya). Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon.

Tulad ng linear, ang functional na istraktura ay may mga pakinabang at disadvantages nito (Talahanayan 2.2).

Ang mga disadvantages ng parehong linear at functional na mga istruktura ng pamamahala ay higit na inalis sa pamamagitan ng linear functional na mga istraktura.

Linear-functional (staff) na istraktura ng pamamahala(Larawan 2.8). Sa ganitong istraktura ng pamamahala, ang buong kapangyarihan ay ipinapalagay ng tagapamahala ng linya, na namumuno sa isang partikular na pangkat. Sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga angkop na desisyon, programa, plano, tinutulungan siya ng isang espesyal na kagamitan na binubuo ng mga functional unit (mga direktoryo, departamento, kawanihan, atbp.).

Talahanayan 2.2

Mga kalamangan

Mga kapintasan

1) mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga tiyak na pag-andar 2) pagpapalaya sa mga tagapamahala ng linya mula sa paglutas ng ilang mga espesyal na isyu 3) standardisasyon, pormalisasyon at pagprograma ng mga phenomena at proseso 4) pag-aalis ng pagdoble at paralelismo sa pagganap ng mga function ng pamamahala 5) pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista

1) labis na interes sa pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng "kanilang" mga kagawaran 2) kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyo sa pagganap 3) ang paglitaw ng mga uso ng labis na sentralisasyon 4) isang mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon 5) medyo nagyelo organisasyonal na anyo na nahihirapang tumugon sa mga pagbabago

Sa kasong ito, ang mga functional na istruktura ng yunit ay nasa ilalim ng punong tagapamahala ng linya. Isinasagawa nila ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan man ng punong ehekutibo o (sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad) nang direkta sa pamamagitan ng mga nauugnay na pinuno ng gumaganap na mga serbisyo.

kanin. 2.8. Scheme ng linear-functional (headquarters) na istraktura ng organisasyon

Kaya, ang linear-functional na istraktura ay kinabibilangan ng mga espesyal na yunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya na tumutulong sa kanila na isagawa ang mga gawain ng organisasyon.

Ang linear-functional na istraktura ay mayroon ding mga positibong aspeto at disadvantages nito (Talahanayan 2.3).

Talahanayan 2.3

Dibisyonal na istraktura ng pamamahala.

Ang divisional structure ay isang enterprise management structure kung saan malinaw na pinaghihiwalay ang pamamahala ng mga indibidwal na produkto at indibidwal na function. Ang isang dibisyong istraktura ay lumitaw kapag ang pangunahing pamantayan para sa pagsasama-sama ng mga empleyado sa mga departamento ay ang mga produkto na ginawa ng organisasyon.

Ang dibisyong istraktura ay tinatawag minsan na istraktura ng produkto, istraktura ng programa, o istraktura ng unit ng negosyo na may sarili. Ang bawat isa sa mga terminong ito ay nangangahulugan ng parehong bagay: iba't ibang departamento ay pinagsama-sama upang makagawa ng iisang resulta ng organisasyon—isang produkto, programa, o serbisyo para sa isang customer.

Ang paglitaw ng naturang mga istraktura ay dahil sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad, at ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso sa isang dinamikong pagbabago ng kapaligiran.

Ang pagdaragdag lamang ng isa pang antas ng hierarchy sa istraktura ng enterprise ay hahantong sa mga ganitong kondisyon sa katotohanan na ang unang tao ng enterprise ay hindi na makakagawa ng mga madiskarteng desisyon sa mga indibidwal na lugar ng aktibidad.

Kapag ang isang malaking organisasyon ay gumagawa ng mga produkto para sa iba't ibang mga merkado, ang isang divisional na istraktura ay gumagana nang maayos dahil ang bawat dibisyon ay isang hiwalay na negosyo. Ang bawat naturang yunit ay pinamumunuan ng sarili nitong manager, na responsable para sa mga resulta ng trabaho nito, at ang bawat unit ng negosyo ay may mga functional na dibisyon tulad ng isang independiyenteng kumpanya. Ang mga dibisyong ito ay nakikibahagi sa pagbuo ng kanilang sariling mga produkto, benta, marketing at mga transaksyong pinansyal.

Mga kalamangan at kawalan ng divisional na diskarte sa istraktura ng organisasyon:

§ Mga kalamangan ng divisional structural approach.

§ Mabilis na tugon, mahusay na kakayahang umangkop sa hindi matatag na panlabas na kapaligiran.

§ Pinasisigla ang pagtaas ng atensyon sa mga pangangailangan ng customer.

§ Napakahusay na koordinasyon sa pagitan ng mga functional na departamento.

Mga kapintasan:

§ Pagdoble ng mga mapagkukunan sa mga departamento.

§ Mas mababang antas teknikal na pag-unlad at espesyalisasyon sa loob ng mga departamento.

§ Mahinang koordinasyon ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento.

Matrix na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

(Larawan 2.9). Ang isang istraktura ng pamamahala ng matrix ay nilikha sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng dalawang uri ng mga istruktura: linear at naka-target sa programa. Kapag nagpapatakbo ng isang istraktura ng target ng programa, ang pagkilos ng kontrol ay naglalayong matupad ang isang tiyak na target na gawain, sa solusyon kung saan nakikilahok ang lahat ng bahagi ng organisasyon.

Ang buong hanay ng mga gawain upang ipatupad ang isang ibinigay na pangwakas na layunin ay isinasaalang-alang hindi mula sa pananaw ng umiiral na hierarchy ng subordination, ngunit mula sa pananaw ng pagkamit ng layunin na ibinigay ng programa. Ang pangunahing atensiyon ay hindi nakatuon sa pagpapabuti ng mga indibidwal na departamento, ngunit sa pagsasama ng lahat ng uri ng mga aktibidad, na lumilikha ng mga kondisyon na kaaya-aya sa epektibong pagpapatupad ng target na programa. Kasabay nito, ang mga tagapamahala ng programa ay may pananagutan kapwa para sa pagpapatupad nito sa kabuuan at para sa koordinasyon at mataas na kalidad na pagganap ng mga function ng pamamahala.

Alinsunod sa linear na istraktura (vertical), ang pamamahala ay itinayo sa mga indibidwal na lugar ng mga aktibidad ng organisasyon: R&D, produksyon, benta, supply, atbp.

Sa loob ng balangkas ng istrukturang target ng programa (pahalang), ang pamamahala ng mga programa (mga proyekto, mga paksa) ay inayos.

kanin. 2.9. Diagram ng istraktura ng pamamahala ng matrix

Tulad ng makikita mula sa Fig. 2.9, ang mga espesyal na katawan ng kawani (mga indibidwal o isang grupo ng mga indibidwal) ay ipinakilala sa itinatag na linear-functional na istraktura (pansamantala o permanente), na nag-uugnay sa mga umiiral na pahalang na koneksyon para sa pagpapatupad ng isang partikular na programa (proyekto), habang pinapanatili ang mga vertical na relasyon na likas. sa istrukturang ito. Ang karamihan sa mga manggagawang kasangkot sa pagpapatupad ng programa ay nahahanap ang kanilang sarili na nasa ilalim ng hindi bababa sa dalawang tagapamahala, ngunit sa magkaibang mga isyu.

Ang pamamahala ng programa ay isinasagawa ng mga espesyal na hinirang na tagapamahala na responsable sa pag-uugnay ng lahat ng komunikasyon sa loob ng programa at napapanahong pagkamit ng mga layunin nito. Kasabay nito, ang mga nangungunang tagapamahala ay pinalaya mula sa pangangailangang gumawa ng mga pagpapasya sa mga kasalukuyang isyu. Bilang isang resulta, sa gitna at mas mababang antas ang kahusayan ng pamamahala at responsibilidad para sa kalidad ng pagpapatupad ng mga tiyak na operasyon at mga pamamaraan ay tumataas, i.e. Ang papel ng mga pinuno ng mga dalubhasang departamento sa pag-aayos ng trabaho ayon sa isang malinaw na tinukoy na programa ay kapansin-pansing tumataas.

Sa isang istraktura ng pamamahala ng matrix, ang tagapamahala ng programa (proyekto) ay hindi gumagana sa mga espesyalista na hindi direktang nag-uulat sa kanya, ngunit sa mga tagapamahala ng linya, at karaniwang tinutukoy kung ano at kailan dapat gawin para sa isang partikular na programa. Ang mga tagapamahala ng linya ay nagpapasya kung sino ang gagawa nito o sa gawaing iyon at kung paano.

Ang istraktura ng matrix ay mayroon ding mga pakinabang at disadvantages nito (Talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4.

Mga kalamangan

Mga kapintasan

1) ang kakayahang mabilis na tumugon at umangkop sa pagbabago ng panloob at panlabas na mga kondisyon ng organisasyon 2) pagtaas ng malikhaing aktibidad ng mga tauhan ng administratibo at pamamahala sa pamamagitan ng pagbuo ng mga yunit ng programa na aktibong nakikipag-ugnayan sa mga functional na istruktura 3) makatwirang paggamit tauhan dahil sa espesyalisasyon ng iba't ibang uri aktibidad sa paggawa 4) pagtaas ng motibasyon ng mga aktibidad dahil sa desentralisasyon ng pamamahala at pagpapalakas ng mga demokratikong prinsipyo ng pamumuno 5) pagpapalakas ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng proyekto 6) pagbabawas ng pasanin sa mga mataas na antas na tagapamahala sa pamamagitan ng pagtatalaga ng isang tiyak na bahagi ng mga kapangyarihan 7) pagtaas ng personal responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa sa kabuuan at nito mga sangkap na bumubuo

1) kumplikadong istraktura subordination, na nagreresulta sa mga problema na nauugnay sa pagtatatag ng mga priyoridad para sa mga gawain at paglalaan ng oras para sa kanilang pagpapatupad 2) ang pagkakaroon ng isang "espiritu" ng hindi malusog na kompetisyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng programa 3) ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa "kaugnayan" ng mga puwersa sa pagitan ng mga gawain sa pamamahala ayon sa mga layunin 4) kahirapan sa pagkuha ng mga kasanayang kinakailangan para magtrabaho sa ilalim ng bagong programa

Ang paglikha ng isang matrix na istraktura ng organisasyon para sa pamamahala ng isang organisasyon ay itinuturing na angkop kung may pangangailangan na bumuo ng isang bilang ng mga bagong kumplikadong produkto sa maikling panahon, ipakilala ang mga makabagong teknolohiya at mabilis na tumugon sa mga pagbabago sa merkado.

Ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix, na umakma sa linear-functional na istraktura ng organisasyon, ay nagbukas ng isang qualitatively bagong direksyon sa pagbuo ng pinaka-flexible at aktibong istruktura ng pamamahala na naka-target sa programa. Ang mga ito ay naglalayong palakasin ang malikhaing inisyatiba ng mga tagapamahala at mga espesyalista at pagtukoy ng mga pagkakataon upang makabuluhang mapabuti ang kahusayan sa produksyon.

Kultura ng organisasyon

Ang mga organisasyon ay parang tao , may sariling kultura.

Ang kultura ng organisasyon ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga pinagsama-samang halaga, simbolo, paniniwala, at pattern ng pag-uugali ng mga miyembro ng isang organisasyon. Ito ay nagpapakita ng sarili sa paraan ng kanilang mga aksyon at panlabas na mga katangian, halimbawa, interior, damit, atbp.

Ang kultura ng samahan sa kabuuan ay nabuo bilang isang resulta ng pakikipag-ugnayan ng kultura ng bawat isa sa mga kalahok nito, at sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na kondisyon - makasaysayang at pambansang tradisyon, relihiyon, kultura ng ibang mga bansa at mamamayan.

Kultura ng organisasyon- isang kumplikadong kababalaghan. Una, ito ay binubuo ng mga kultura ng mga indibidwal na yunit o lugar at mga anyo ng aktibidad (subcultures). Maaaring sila ay napapailalim sa isang karaniwang kultura; maaari silang umiral nang mapayapa sa tabi nito, o maaari nilang kontrahin ito (ang tinatawag na countercultures). Ito ay lehitimo, halimbawa, na pag-usapan ang kultura ng entrepreneurship, kultura ng pamamahala, atbp.

Pangalawa, iba-iba ang mga kultura sa kanilang lakas. Ang lakas ng kultura ay tinutukoy ng lalim ng pagtagos nito, ang lawak ng pamamahagi nito at ang antas ng saklaw ng mga miyembro ng organisasyon, ang kalinawan ng ipinahayag na mga halaga at pamantayan. Mula sa puntong ito, ang mga sumusunod ay kapansin-pansin:

Hindi maikakaila na kultura pagkakaroon ng maliit na bilang ng mga pangunahing halaga at pamantayan na dapat mahigpit na sundin. Hindi nito pinapayagan ang walang kontrol na panlabas na impluwensya sa kanila (ngunit pinapayagan silang manipulahin mula sa loob) at nailalarawan sa pamamagitan ng pagsasara. Ang pagiging sarado ay nagpapakita ng sarili sa isang pag-aatubili na makita ang sariling mga pagkukulang, sa "paghugas ng maruming linen sa publiko," at sa pagnanais na mapanatili ang marangal na pagkakaisa. Ang isang hindi maikakaila na kultura ay pinipigilan ang mga miyembro ng organisasyon, humahadlang sa kanilang inisyatiba at pagkamalikhain.

Mahinang kultura naglalaman ng halos walang mga halaga at pamantayan ng organisasyon; Ang bawat elemento ng organisasyon ay may sariling, at, madalas, salungat sa iba. Ang mga pamantayan at halaga ng isang mahinang kultura ay madaling madaling kapitan ng panloob at panlabas na impluwensya at pagbabago. Ang ganitong kultura ay naghahati sa mga tao, inilalagay sila sa isa't isa, nagpapalubha sa proseso ng pamamahala at sa huli ay humahantong sa isang pagpapahina ng organisasyon.

Matibay na kultura bukas sa impluwensya mula sa loob at labas. Ang pagiging bukas ay nagpapahiwatig ng transparency, kalayaan ng pag-uusap sa pagitan ng lahat ng kalahok sa organisasyon at mga tagalabas. Naglalaman ito ng isang makatwirang halaga ng mga halaga at pamantayan, aktibong sumisipsip ng pinakamahusay mula saanman ito nanggagaling, at bilang isang resulta ay nagiging mas malakas lamang.

Kaugnay ng isang organisasyon, ang kultura ay gumaganap ng ilang mahahalagang tungkulin.

Ang seguridad ay binubuo ng paglikha ng isang hadlang mula sa hindi ginustong panlabas na impluwensya. Ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng iba't ibang mga pagbabawal at limitasyon sa mga pamantayan. Ang mga tao at organisasyon na mahigpit na sumusunod sa kanila ay maaaring, sa pinakamahirap na mga kondisyon, mapanatili ang kanilang reputasyon, at kung minsan maging ang kanilang buhay, halimbawa, sa pamamagitan ng pagtanggi na uminom ng alak sa isang opisyal na setting.

Ang pagsasama-sama (nagkakaisa) na tungkulin ng kultura ay upang mabuo sa mga tao ang isang pakiramdam ng pagkakaisa, kabilang sa organisasyon, at pagmamalaki dito. Sa isang organisasyong may mataas na antas ng kultura, maraming tao ang nagsusumikap na matanggap sa trabaho, na nagpapadali sa paglutas ng mga isyu sa tauhan.

Sinusuportahan ng function ng regulasyon ang mga kinakailangang tuntunin at pamantayan ng pag-uugali ng mga miyembro ng organisasyon, ang kanilang mga relasyon, at mga pakikipag-ugnayan sa labas ng mundo. Ginagarantiyahan nito ang katatagan nito at binabawasan ang posibilidad ng hindi gustong mga salungatan.

Pinapadali ng adaptive function ang mutual adaptation ng mga tao sa isa't isa at sa organisasyon. Mas madali para sa mga taong sumusunod sa parehong pamantayan ng pag-uugali, lumahok sa parehong mga ritwal, at dumaan sa mga karaniwang ritwal na magkaintindihan at umangkop sa mga kinakailangan ng organisasyon.

Ang orienting function ng kultura ay namamahala sa mga aktibidad ng organisasyon at mga kalahok nito sa kinakailangang direksyon, at ang motivational function ay lumilikha ng mga kinakailangang insentibo para dito. Ito ay kilala, halimbawa, na ang mga dakilang layunin ay gumising sa aktibidad ng mga tao, ang pagnanais na makamit ang mga ito, at pagsasakatuparan sa sarili.

Sa wakas, ang kultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng pag-andar ng pagbuo ng imahe ng isang organisasyon, iyon ay, ang imahe nito sa mata ng iba.

Tumutulong ang kultura na pamahalaan ang mga tao (ang isang magalang na kahilingan mula sa isang tagapamahala ay matutupad nang mas mabilis at mas madali kaysa sa isang bastos na utos). Ang mga kumpanyang may mataas na antas ng kultura ng produksyon ay karaniwang kumikita ng mas malaking kita. Malinaw na ang bawat tao ay una sa lahat ay bibili ng isang eleganteng, mahusay na ginawa na bagay sa isang magandang pakete o gamitin ang mga serbisyo ng mga taong palibutan siya ng kagandahang-loob at pansin.

Sa Russia, tulad ng napapansin ng mga mananaliksik, ang relasyon sa pagitan ng kakayahang kumita ng negosyo at kultura ay hindi pa naging malinaw tulad ng sa Kanluran. Ito ay humahantong sa egoism sa negosyo ng karamihan ng mga tagapamahala at negosyante ng Russia, kawalang-interes sa mga interes ng mga mamimili, ang pagnanais lalo na para sa personal na pagpapayaman at, sa huli, ay nagkakahalaga ng lipunan.

Ngayon sa ating bansa, sa kasamaang palad, ang kultura ng organisasyon ay humiram lamang sa Kanluran panlabas na anyo: advertising (karaniwang mababang antas), dekorasyon sa opisina, mga bagong titulo ng trabaho (iba't ibang uri ng mga tagapamahala sa halip na mga executive, atbp.), habang ang istilo ng pamamahala at komunikasyon sa negosyo nanatiling pareho sa ilalim ng administrative-command system.

Ang kultura ay binubuo ng mga subjective na elemento na nagpapakita ng kanilang sarili sa pag-uugali ng mga tao, at mga layunin na elemento na nag-iiwan ng imprint sa mga materyal na kondisyon ng mga aktibidad ng organisasyon.

Ang mga elemento ng layunin ng kultura ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng mga simbolo, trademark, sign, interior design, wall painting, furniture, hitsura mga empleyado. Ang bawat isa ay nakatagpo nito sa pagsasanay, kaya ang kanilang pag-unawa ay hindi mahirap.

Ang mga subjective na elemento ng kultura ng isang organisasyon ay kinabibilangan ng: mga halaga ng organisasyon, mga seremonya, mga ritwal, mga kaugalian, pilosopiya, mga imahe, mga alamat, mga alamat, mga islogan, mga pamantayan at istilo ng pag-uugali, mga tradisyon, kaisipan, imahe.

Kaugnay na impormasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo ay isang hanay ng mga elemento ng pamamahala na malapit na konektado at tinitiyak ang paggana ng negosyo bilang isang solong kabuuan. Ang istrukturang ito ay batay sa makatwirang pamamahagi ng paggawa at paggawa ng desisyon sa pamamahala. Lukicheva L.I., Egorycheva E.V. Pamamahala ng organisasyon. Teorya at kasanayan. - M.: Omega-L, 2013. - 488 p.

Ang pagpili ng isa o ibang uri ng istraktura ng pamamahala ay nakasalalay sa laki ng negosyo, ang antas ng pag-unlad ng ekonomiya at teknolohikal, mga mapagkukunan ng tao at mga panlabas na kondisyon sa kapaligiran.

Kasama sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala ang mga bahagi tulad ng mga komunikasyon, antas at mga link sa pamamahala. Kabilang sa mga koneksyon sa organisasyon ng isang negosyo, ang mga pahalang at patayong koneksyon ay nakikilala.

Ang mga link sa pamamahala ay mga tagapamahala at mga istrukturang dibisyon ng negosyo. Depende sa mga pag-andar na ginagampanan ng mga tagapamahala ng negosyo, mayroong mas mababa (teknikal), gitna (managerial) at pinakamataas na antas ng pamamahala sa institusyon. Sa pagitan ng mga yunit ng parehong antas, halimbawa, mga teknikal na tagapamahala, mayroon lamang mga pahalang na koneksyon, ngunit iba't ibang antas Ang pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga vertical na koneksyon.

Batay sa pagbuo ng mga patayong koneksyon ng isang negosyo, kaugalian na pag-uri-uriin ang mga uri ng mga istruktura ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, divisional at matrix.

Ipinapalagay ng linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala na ang bawat subordinate ay mayroon lamang isang line manager na gumaganap ng lahat ng mga administrative function sa isang partikular na departamento (Fig. 1). Sa pagsasagawa, ito ay bihira, kadalasan sa maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon. Ang mga pangunahing bentahe nito: malinaw at simpleng komunikasyon, kahusayan at koordinasyon ng mga aksyon ng mga subordinates.

Figure 1. Diagram ng linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Kabilang sa mga pagkukulang ay mataas na mga kinakailangan para sa mga tagapamahala, isang malaking daloy ng impormasyon, kakulangan ng mga espesyalista sa mga indibidwal na tungkulin ng pamamahala, at pagkaluma.

Ang istraktura ng functional o punong-tanggapan ay itinayo sa prinsipyo ng pag-aayos ng punong-tanggapan, na pinamumunuan ng mga functional manager. Ang mga tagapamahala na ito ay may karapatan ng isang advisory vote sa iba pang punong-tanggapan, na pumasok sa patuloy na pahalang na koneksyon sa ibang mga dibisyon (Larawan 2).

Figure 2. Diagram ng functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

Ang istraktura na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na kakayahan ng mga tagapamahala, pagpapalawak ng impluwensya ng mga tagapamahala ng linya, mataas na kahusayan sa pamamahala ng mga departamento na may mga paulit-ulit na gawain, at mahusay na kakayahang umangkop sa mga kondisyon sa kapaligiran. Gayunpaman, mayroong isang bilang ng mga disadvantages, halimbawa, mga paghihirap sa pagpapanatili ng mga koneksyon sa pagitan ng mga functional na departamento, at isang pagbawas sa antas ng responsibilidad ng mga subordinates.

Ang linear-functional na istraktura ng isang dibisyon ay nagbibigay din para sa mga aktibong pahalang na koneksyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng parehong antas, ngunit ang pamamahagi ng mga gawain at responsibilidad ay isinasagawa lamang sa vertical na antas (Larawan 3). Ang mga pangunahing bentahe nito ay ang mabilis na pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala, mataas na espesyalisasyon at kadaliang mapakilos ng mga mapagkukunan. Ngunit ang gayong istraktura ay hindi epektibo sa mga madalas na pagbabago sa mga teknolohiya ng produksyon at hanay ng produkto.

Ang istraktura ng pamamahala ng dibisyon ay batay sa mga prinsipyo ng pagpapangkat ng mga mapagkukunan ng produksyon, mga produkto, atbp. (Larawan 4).

Figure 3. Diagram ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang mga makabuluhang bentahe ng istraktura ay kinabibilangan ng kakayahang umangkop kapag binabago ang mga kondisyon sa kapaligiran at paglipat ng responsibilidad para sa mga kita sa mas mababang antas ng pamamahala. Kabilang sa mga disadvantage nito ang pagdoble ng mga functional na serbisyo, pagpapahina ng kontrol ng pinakamataas na antas ng pamamahala, at mga paghihirap sa paglalaan ng mapagkukunan.

Kung, kasabay ng mga line manager at functional na istruktura, ang mga pansamantalang grupo ng proyekto ay nabuo upang lumikha ng mga bagong produkto o serbisyo, kung gayon ang pinag-uusapan natin ay isang istraktura ng pamamahala ng matrix (Larawan 5).

Figure 4. Divisional organizational structure diagram

Ang istraktura ng matrix ay nagpapahintulot sa iyo na pagsamahin ang functional at teritoryal na pamamahala, pasiglahin ang pagbabago, makamit ang mataas na kahusayan at pagpapatupad ng mga plano kapag lumilikha ng mga bagong proyekto. Kasabay nito, ang mga pangunahing kawalan ay ang pagkakaroon din ng dobleng subordination, isang pagtaas sa dami ng impormasyon, at isang paglabag sa mga priyoridad ng negosyo. Pamamahala. Ed. Gaponenko A.L. - M.: Yurayt, 2014. - 396 p.

Figure 5. Matrix organizational structure diagram

Matrix, pati na rin ang projective at conglomerate management structures, ay kabilang sa tinatawag na. adaptive o organic na mga istruktura ng pamamahala. Habang ang lahat ng nasa itaas na uri ng pamamahala ay nabibilang sa hierarchical o mechanistic na mga istruktura ng pamamahala.

Ang mga istruktura ng hierarchical na pamamahala ay epektibo kapag ang panlabas na kapaligiran ay matatag, kapag ang mga gawain ng negosyo ay malinaw na tinukoy, ang mga uri ng trabaho ay hindi nagbabago, at lahat ng mga resulta ay maaaring masukat. Ang mga istruktura ng matrix ay angkop kung panlabas na mga kadahilanan kumplikado at pabago-bago, ang mga gawain ay walang malinaw na mga hangganan, at ang mga resulta ay mahirap sukatin.